企業的培訓本應與實際工作相結合、相統一的，但很多企業的培訓和工作容易兩張皮。我們經常會看到這樣的現象：望眼一看企業培訓工作搞得有聲有色，寬敞的教室、完美的制度、嚴謹的計劃、整齊的培訓記錄、經典的培訓內容……組成了一道亮麗的培訓風景線。有些企業認為「培訓很簡單，一年做一個計劃，年底一看該講的都講了，該說的都說了，完成了任務，皆大歡喜。可是看看實際工作，原來怎麼做，還是怎麼做，並沒有因為培訓改變什麼。
有些企業也發現了工作和培訓兩張皮，並在努力尋找原因，有的認為是因為沒有找到好的培訓師，其實找一個好老師只占培訓工作重要性的20％－30％。這並不是說找一個好培訓師不重要，但如果企業管理者對培訓工作沒有正確的認識，沒有良好的學習氛圍和對培訓的準確定位，再好的培訓師也發揮不了太大作用。而管理者的認識不是一朝一夕能改變的，需要人力資源工作者去推動。有些容易導致培訓與工作兩張皮的問題，更需要我們去思考與把握。
培訓師的角色是什麼
想要培訓有效必須將「培訓」融入到正常的管理工作中去，就像是一列火車在爬山，一個火車頭在前面拉，一個火車頭在後面推，總經理就是前面的火車頭，培訓諮詢師就是後面推的火車頭。有的企業抱怨找不到好培訓師，那是因為他們把找培訓師演變成找總經理，這是兩個完全不同的角色。培訓師的作用在於「旁推側引」、「融會貫通」、「推陳出新」，而絕非是取而代之，真正起作用的還要靠企業的學習氛圍和管理者的理念。聽一位朋友講他所在企業的培訓情況，人力資源部調研、訪談，做了不少培訓準備工作，然後組織基層管理幹部進行培訓，但培訓過程中，睡覺、請假、玩手機遊戲……不聽課的比比皆是，培訓師提問也很少有人互動。這位培訓師以為自己哪裡講得不清晰，間歇時向幾位參訓學員徵求意見，學員的回答令他意外：不是你講的有問題，你講得再好我們也不能照辦，回去還得按原來的要求做，所以聽不聽沒什麼用，只是不來參加不行……這種現象並不是個例，其培訓的效果可想而知。
如何選擇培訓師
我們首先看一個市場上曝光率較多的培訓師簡歷：著名培訓師，諮詢顧問，人力資源專家，某名牌高校人力資源專業博士，五年諮詢經驗，曾為多家世界五百強企業做過內訓……這種培訓師可能是滿腹經綸，但在企業的工作經歷幾乎為零，培訓時大講理論，培訓學員聽得「雲里霧裡」，不知道如何汲取和借鑑。而這樣的培訓師並不是少數，難怪企業總是抱怨培訓師水平參差不齊。這種培訓師給企業做培訓，只能使企業對培訓師的偏見更深，導致企業越來越不敢相信培訓師對企業能有什麼樣幫助。
選擇一個好老師應考慮其是否有豐富的實踐經驗，在本行業中的企業里是否擔當過中高級管理角色或專業方向的專家，是否熟悉行業工藝流程和上下游之間的關係，授課風格如何，對行業前端理念和信息動態了解的程度等。另外要注意：只順著企業說話的外聘培訓師，絕不是優秀的培訓師，同時他也不能給企業帶來任何改變。企業也可以將外聘培訓師與自己培養的內訓師虛擬組成一個相對獨立的「培訓師團隊」，共同對培訓需求進行分析和目標設定，這樣能讓培訓與實踐工作更充分地結合。
是否需要結合企業實踐
很多企業管理者在與培訓師交流時，常愛講一句話「請培訓師在講課時，一定要結合我們企業的實際」。乍一聽，這句話很有道理，但仔細琢磨起來卻有局限性。首先要清楚外請培訓師的目的是讓其幫企業進行改進的，包括在行為習慣、思維方式、態度及觀念等方面。所以在與培訓師交流中要把握：哪些是要結合的實際、哪些是障礙？誰與誰結合、怎樣結合？
我們稍作分析，很多企業高層再三表白的所謂「實際」可能就是那些企業中不符合實際的條條框框，以及不合理的規章制度、僵化的思想和封閉守舊的文化。很多企業試想通過培訓師改變企業僵化的「實際」現狀，但又要用其僵化的「實際」限制和禁錮很有創新思想的培訓師，這不是自相矛盾嗎？在這種背景下，培訓與工作能不兩張皮嗎？
別人幹著，你看著（下崗或掛起來）；別人吃著，你餓著（減薪減工作量）：別人笑著，你哭著（安排非主流工作，苦差事），一旦有了這樣的落差，企業培訓才能有需求，起作用，就像餓過幾天的人，最懂得珍惜糧食。沒有利益落差，怎麼會有動力和壓力；沒有動力和壓力，誰還會接受培訓和學習：不接受培訓和學習，怎麼會「蹦出」方案和方法；沒有方案和方法怎麼實踐；沒有實踐怎麼提高；沒有提高怎麼改進，沒有改進又哪來的成長！人才的成長周期會被市場需求壓縮得越來越短，培訓工作將會像企業運營中的「血液」一樣，在企業的任何角落中流淌，即時工作、即時學習已正在成為主流。
有些企業也發現了工作和培訓兩張皮，並在努力尋找原因，有的認為是因為沒有找到好的培訓師，其實找一個好老師只占培訓工作重要性的20％－30％。這並不是說找一個好培訓師不重要，但如果企業管理者對培訓工作沒有正確的認識，沒有良好的學習氛圍和對培訓的準確定位，再好的培訓師也發揮不了太大作用。而管理者的認識不是一朝一夕能改變的，需要人力資源工作者去推動。有些容易導致培訓與工作兩張皮的問題，更需要我們去思考與把握。
培訓師的角色是什麼
想要培訓有效必須將「培訓」融入到正常的管理工作中去，就像是一列火車在爬山，一個火車頭在前面拉，一個火車頭在後面推，總經理就是前面的火車頭，培訓諮詢師就是後面推的火車頭。有的企業抱怨找不到好培訓師，那是因為他們把找培訓師演變成找總經理，這是兩個完全不同的角色。培訓師的作用在於「旁推側引」、「融會貫通」、「推陳出新」，而絕非是取而代之，真正起作用的還要靠企業的學習氛圍和管理者的理念。聽一位朋友講他所在企業的培訓情況，人力資源部調研、訪談，做了不少培訓準備工作，然後組織基層管理幹部進行培訓，但培訓過程中，睡覺、請假、玩手機遊戲……不聽課的比比皆是，培訓師提問也很少有人互動。這位培訓師以為自己哪裡講得不清晰，間歇時向幾位參訓學員徵求意見，學員的回答令他意外：不是你講的有問題，你講得再好我們也不能照辦，回去還得按原來的要求做，所以聽不聽沒什麼用，只是不來參加不行……這種現象並不是個例，其培訓的效果可想而知。
如何選擇培訓師
我們首先看一個市場上曝光率較多的培訓師簡歷：著名培訓師，諮詢顧問，人力資源專家，某名牌高校人力資源專業博士，五年諮詢經驗，曾為多家世界五百強企業做過內訓……這種培訓師可能是滿腹經綸，但在企業的工作經歷幾乎為零，培訓時大講理論，培訓學員聽得「雲里霧裡」，不知道如何汲取和借鑑。而這樣的培訓師並不是少數，難怪企業總是抱怨培訓師水平參差不齊。這種培訓師給企業做培訓，只能使企業對培訓師的偏見更深，導致企業越來越不敢相信培訓師對企業能有什麼樣幫助。
選擇一個好老師應考慮其是否有豐富的實踐經驗，在本行業中的企業里是否擔當過中高級管理角色或專業方向的專家，是否熟悉行業工藝流程和上下游之間的關係，授課風格如何，對行業前端理念和信息動態了解的程度等。另外要注意：只順著企業說話的外聘培訓師，絕不是優秀的培訓師，同時他也不能給企業帶來任何改變。企業也可以將外聘培訓師與自己培養的內訓師虛擬組成一個相對獨立的「培訓師團隊」，共同對培訓需求進行分析和目標設定，這樣能讓培訓與實踐工作更充分地結合。
是否需要結合企業實踐
很多企業管理者在與培訓師交流時，常愛講一句話「請培訓師在講課時，一定要結合我們企業的實際」。乍一聽，這句話很有道理，但仔細琢磨起來卻有局限性。首先要清楚外請培訓師的目的是讓其幫企業進行改進的，包括在行為習慣、思維方式、態度及觀念等方面。所以在與培訓師交流中要把握：哪些是要結合的實際、哪些是障礙？誰與誰結合、怎樣結合？
我們稍作分析，很多企業高層再三表白的所謂「實際」可能就是那些企業中不符合實際的條條框框，以及不合理的規章制度、僵化的思想和封閉守舊的文化。很多企業試想通過培訓師改變企業僵化的「實際」現狀，但又要用其僵化的「實際」限制和禁錮很有創新思想的培訓師，這不是自相矛盾嗎？在這種背景下，培訓與工作能不兩張皮嗎？
別人幹著，你看著（下崗或掛起來）；別人吃著，你餓著（減薪減工作量）：別人笑著，你哭著（安排非主流工作，苦差事），一旦有了這樣的落差，企業培訓才能有需求，起作用，就像餓過幾天的人，最懂得珍惜糧食。沒有利益落差，怎麼會有動力和壓力；沒有動力和壓力，誰還會接受培訓和學習：不接受培訓和學習，怎麼會「蹦出」方案和方法；沒有方案和方法怎麼實踐；沒有實踐怎麼提高；沒有提高怎麼改進，沒有改進又哪來的成長！人才的成長周期會被市場需求壓縮得越來越短，培訓工作將會像企業運營中的「血液」一樣，在企業的任何角落中流淌，即時工作、即時學習已正在成為主流。
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