人事部來了新領導，是個台灣人，她敬業勤懇，待人禮貌，然而一段時間後，大家的士氣卻越來越低落。作為她的直接下屬，楊小姐心裡著急，她看到這位上級做了很多實質性的工作，態度上也是無可挑剔，只是她把重心放錯了，她不去想怎麼更好的管理團隊和分配任務，而是總喜歡把事情複雜化，並且要自己把握所有細節，任何事情都提出很多要求。員工的自主權大打折扣，下面的員工做了很久終得不到認可，於是大家都很煩躁，而她自己也不明就裡，受累不討好。楊小姐很想去和她溝通一下，指出管理方式上的不妥之處，但總是拿不准主意，不知要怎麼才能幫這位新來的上司糾正觀念。
糾正上級，就是在拯救自己的工作
工作的氛圍是否和諧歡樂在於團隊成員的心態和節奏是不是形成了共振。所謂共振，就是大家想到一塊兒去了，從而形成了合力。但工作中，當事雙方由於行事風格的差異化、看待問題的視角與動機、擁有的相關經驗均不盡相同，很多時候我們的想法與旁人難以達成一致，甚至包括我們的上級。
就比如楊小姐和她的新領導，本身的文化背景就不同，對工作職權範圍的理解也有所偏差，這就難免會出現分歧，而有的時候，這種分歧會導致上級做出一個錯誤的決策，事後造成無法挽回的損失。這時我們很容易保持沉默而陷入到一種錯誤的選擇中──相安無事卻悲苦度日。其實，指出上級的不當之處是對公司也是對自己負責任的表現，只要方法得當，思想交鋒甚至衝突都會讓組織和自己受益匪淺。
哈佛商學院在其企業管理的課程中說道，下屬要改善上級的做法，只需要做到三點──建設性地表示反對，說清潛在的風險，提出備選方案。
然而，給上司糾錯，最難的不是說什麼，而在於怎麼說。對，該怎樣把這些「不好聽」的話告訴領導呢?
重塑與上級的關係
1.去了解你的上級
在上級工作和與他人打交道時，仔細觀察，了解他的行事風格和管理方式，此舉為的是設法理解上級的觀點。而更為重要的步驟在於可以用上級所關注的問題來詢問自己，然後來評價自己的做法，看看自己的風格與特點各是什麼，盲點又在哪裡。
2.將協作的方式固定化
如果你與上級之間的溝通頻率還停留在階段性的工作彙報，那就沒辦法從根本上改善你們的關係。必須建立一種屬於你們之間特有的聯繫，按照步驟1中的方法找到合適於你二人的交流方式，可以就工作中潛在的問題多多交談，提高溝通的頻率，並讓它成為一種隱性的習慣。一段時間後，可以就這種合作的方式進行反饋和再交流。
3.和上級達成對目標與期望的一致
利用非正式的場合，與上級討論對成功的標準，甚至找准機會可以互換對彼此的期望。在核心問題上，要努力達成一致，並把它作為所有合作的出發點。尋找任何微小的共識，將它們堆積起來，這些就是屬於你們的默契。
溝通前，消除戒備心裡，將上級視為夥伴，而不是對立方，與其合作。
積極地聆聽，嘗試以上級的角度看待事物，進行對位思考。
利用非正式場合和非工作時間了解上司的習慣和好惡，建立工作之外的關係。
你的為人要過硬，每一個合作方都需要對方是誠實可靠的。
要不斷確認在關鍵問題上是否與上級達成了一致。
努力完成或超額完成自己的目標任務，用業績增加自己建議的可信度。
當上級聽取你的意見並解決問題時，可對上級的付出表示公開的感謝。
及時溝通，不要讓溝通陌生化。在危機產生之前，用軟性的方式，常給上級「提個醒」。
指出問題和提出建議
1.設身處地的反映問題
要從感性上使上級對可能出現或已經潛在的問題形成印象。對問題進行概述，並且闡明這些問題對工作和組織目標產生的具體影響。如果你從危機中看到了機會，就向上級詳細說明轉變所能帶來的收益。
2.給出你的解決方案或方法"
在提議之前，一定思考一個解決問題的方法，詳細講清這種方法比之前的方式具備哪些優異之處，能為個人和組織帶來什麼。最好能舉例說明這種方法如何在之前的工作中起到效果，你從中得到了哪些經驗。除此之外，可再準備一些備選方案，界定出這些方案可能帶來的收益和風險。這一步表明，你是在仔細思考過所有可能帶來的結果之後才向上級提出建議。
最重要的環節在於解釋，如果你不能讓你的解決方案聽起來合理有效，那麼溝通就會失去作用，要分清「建議」和「發牢騷」之間的分別。
3.和上級討論解決方案的影響與收益
在訴說觀點的同時，邀請上級參與到分析和制定解決問題的行動計劃中來，傾聽上級的想法，尤其是上級所面對的不為人知的風險與阻礙，同時思考自己的邏輯漏洞，在討論中尋找更完善的解決方案。始終將討論的重心放在實行這樣的解決方法對組織和最終目標產生的收益，以及對自己和他人的影響。
4.勇於為你的建議承擔責任
要讓你的上級知道，您願意為自己提出的解決方案或方法所產生的結果負責。也就是說你是一個擔保人，這會加大你建議中的可信度，表明你已認真思考過該問題的所有環節，並且你會全力以赴確保其成功。
但同時，要向上級明確說明哪些事你能做、哪些事你不能做，並說明在哪些方面可能需要協助或額外的資源。這種方法可以留出協商的餘地。
開誠布公，說出你的需求。
避免爭論，注重於聯手想出雙方都能接受的辦法。
了解邏輯限制，並提供一些有創造性的替代解決方案或方法。
明確地重複您的期望。你的行動應該與上級和組織的最大利益相一致。
不要過多地強調自身的需求。
適當討論改善的最後期限。
對話時，多使用「我們」的稱謂，而不是「我」和「你」。
側重實現與上級達成共識的目標。
發一封電子郵件給上級，感謝他對備選方案的支持和興趣。
如果上級沒有接受你的建議，不要帶有牴觸情緒。尋找機會，再進行協商。
糾正上級，就是在拯救自己的工作
工作的氛圍是否和諧歡樂在於團隊成員的心態和節奏是不是形成了共振。所謂共振，就是大家想到一塊兒去了，從而形成了合力。但工作中，當事雙方由於行事風格的差異化、看待問題的視角與動機、擁有的相關經驗均不盡相同，很多時候我們的想法與旁人難以達成一致，甚至包括我們的上級。
就比如楊小姐和她的新領導，本身的文化背景就不同，對工作職權範圍的理解也有所偏差，這就難免會出現分歧，而有的時候，這種分歧會導致上級做出一個錯誤的決策，事後造成無法挽回的損失。這時我們很容易保持沉默而陷入到一種錯誤的選擇中──相安無事卻悲苦度日。其實，指出上級的不當之處是對公司也是對自己負責任的表現，只要方法得當，思想交鋒甚至衝突都會讓組織和自己受益匪淺。
哈佛商學院在其企業管理的課程中說道，下屬要改善上級的做法，只需要做到三點──建設性地表示反對，說清潛在的風險，提出備選方案。
然而，給上司糾錯，最難的不是說什麼，而在於怎麼說。對，該怎樣把這些「不好聽」的話告訴領導呢?
重塑與上級的關係
1.去了解你的上級
在上級工作和與他人打交道時，仔細觀察，了解他的行事風格和管理方式，此舉為的是設法理解上級的觀點。而更為重要的步驟在於可以用上級所關注的問題來詢問自己，然後來評價自己的做法，看看自己的風格與特點各是什麼，盲點又在哪裡。
2.將協作的方式固定化
如果你與上級之間的溝通頻率還停留在階段性的工作彙報，那就沒辦法從根本上改善你們的關係。必須建立一種屬於你們之間特有的聯繫，按照步驟1中的方法找到合適於你二人的交流方式，可以就工作中潛在的問題多多交談，提高溝通的頻率，並讓它成為一種隱性的習慣。一段時間後，可以就這種合作的方式進行反饋和再交流。
3.和上級達成對目標與期望的一致
利用非正式的場合，與上級討論對成功的標準，甚至找准機會可以互換對彼此的期望。在核心問題上，要努力達成一致，並把它作為所有合作的出發點。尋找任何微小的共識，將它們堆積起來，這些就是屬於你們的默契。
溝通前，消除戒備心裡，將上級視為夥伴，而不是對立方，與其合作。
積極地聆聽，嘗試以上級的角度看待事物，進行對位思考。
利用非正式場合和非工作時間了解上司的習慣和好惡，建立工作之外的關係。
你的為人要過硬，每一個合作方都需要對方是誠實可靠的。
要不斷確認在關鍵問題上是否與上級達成了一致。
努力完成或超額完成自己的目標任務，用業績增加自己建議的可信度。
當上級聽取你的意見並解決問題時，可對上級的付出表示公開的感謝。
及時溝通，不要讓溝通陌生化。在危機產生之前，用軟性的方式，常給上級「提個醒」。
指出問題和提出建議
1.設身處地的反映問題
要從感性上使上級對可能出現或已經潛在的問題形成印象。對問題進行概述，並且闡明這些問題對工作和組織目標產生的具體影響。如果你從危機中看到了機會，就向上級詳細說明轉變所能帶來的收益。
2.給出你的解決方案或方法"
在提議之前，一定思考一個解決問題的方法，詳細講清這種方法比之前的方式具備哪些優異之處，能為個人和組織帶來什麼。最好能舉例說明這種方法如何在之前的工作中起到效果，你從中得到了哪些經驗。除此之外，可再準備一些備選方案，界定出這些方案可能帶來的收益和風險。這一步表明，你是在仔細思考過所有可能帶來的結果之後才向上級提出建議。
最重要的環節在於解釋，如果你不能讓你的解決方案聽起來合理有效，那麼溝通就會失去作用，要分清「建議」和「發牢騷」之間的分別。
3.和上級討論解決方案的影響與收益
在訴說觀點的同時，邀請上級參與到分析和制定解決問題的行動計劃中來，傾聽上級的想法，尤其是上級所面對的不為人知的風險與阻礙，同時思考自己的邏輯漏洞，在討論中尋找更完善的解決方案。始終將討論的重心放在實行這樣的解決方法對組織和最終目標產生的收益，以及對自己和他人的影響。
4.勇於為你的建議承擔責任
要讓你的上級知道，您願意為自己提出的解決方案或方法所產生的結果負責。也就是說你是一個擔保人，這會加大你建議中的可信度，表明你已認真思考過該問題的所有環節，並且你會全力以赴確保其成功。
但同時，要向上級明確說明哪些事你能做、哪些事你不能做，並說明在哪些方面可能需要協助或額外的資源。這種方法可以留出協商的餘地。
開誠布公，說出你的需求。
避免爭論，注重於聯手想出雙方都能接受的辦法。
了解邏輯限制，並提供一些有創造性的替代解決方案或方法。
明確地重複您的期望。你的行動應該與上級和組織的最大利益相一致。
不要過多地強調自身的需求。
適當討論改善的最後期限。
對話時，多使用「我們」的稱謂，而不是「我」和「你」。
側重實現與上級達成共識的目標。
發一封電子郵件給上級，感謝他對備選方案的支持和興趣。
如果上級沒有接受你的建議，不要帶有牴觸情緒。尋找機會，再進行協商。
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