在工作中，能夠有效溝通是你的成功以及你的整個工作團隊的成功的決定性因素。但是，如果你的發言不斷被打斷，就不可能有良好的溝通。
在對待多次打斷你或其他人的發言的某個人的問題上，你需要明白的第一件事就是這種情況可能並不是針對你個人的。特別是在如果某個人會打斷所有人的時候，他或她也許有很多內容要說。"一位習慣性的打擾者往往是一位超級聰明的人，並且思維速度比在場的其他人都快。他們想要讓所有事情都更快地進行，所以他們往往會打斷別人以讓這一切發生，"高管教練貝絲·班克斯·科恩（Beth Banks Cohn）說。
打斷你的發言的人也可能會激動或渴望於明確他們的觀點。"有時候，他們已經從發言者那裡得到了足夠的信息，並希望通過說出他們在想什麼來參與辯論或談話。有時候，他們 [甚至會] 認為你已經說完了--所以你認為他們打斷了你，但他們並不這樣認為，"班克斯·科恩說。
或者，他們可能只是有著不文明的舉止。無論原因是什麼，在有人插話時嘗試使用以下的技巧：
要求完成你的發言。當你開始發言時，請確保別人知道你打算完成你所說的內容。職場諮詢顧問蘿拉·羅斯（Laura Rose）建議人們可以說：""對於這個解釋，有很多不同的部分，所以請原諒我，我要告訴你整個故事。然後，我想我們可以展開討論，並且我希望就具體細節得到你的看法。""這可能會在打斷談話的人開始說話之前就制止他或她。
繼續說下去。戴爾.卡耐基培訓（Dale Carnegie Training）的學習和發展的副總裁凱文·森賽寧（Kevin Sensenig）建議，以其人之道還治其人之身。但是，你首先要降低聲調。"通過略微降低你的聲調，保持一致的節奏，並自信地繼續說出你的內容，你可以讓干擾者繳械投降，導致他們要麼停止說話以便能夠聽到你的聲音，要麼就會有其他人去阻止他們並要求你重複你的發言。"關鍵問題是不能停止發言。"準備好繼續發言，直到對方停止發言，並且，在他們停止插話時直接移動到你的發言重點上去，以便讓他們聽到你的信息交流的關鍵部分，"森賽寧說。
要求別人提出看法。如果有人在整個團隊的人都在場的情況下不斷插話的話，要求別人參與到談話中來。"不只是老闆，任何人都可以要求別人提出看法。以下是邀請別人給出這樣的反饋信息的一種方法："我們已經從喬那裡了解到了他的很多看法，別的人對此的想法是……""《有反思能力的領導者和高性能組織（Reflective Leaders and High-Performance Organizations）》的合著者彼得·史密斯（Peter Smyth）建議。這可能會自然而然地解決問題。
與整個團隊進行談話。如果你是管理者，可以考慮首先對著你的整個團隊講話，並且不要用手指著某個個人，以避免使那個人感到尷尬。"提出關於我們作為一個團隊該如何溝通以及這種溝通怎樣可以得到改善的討論。意識是最關鍵的問題，"史密斯說。
私下與這個人談談。如果與你的整個團隊進行談話並沒有改變任何事情的話，你就必須與這個人面談並指出他存在著一種習慣性的問題。"設置一次只有你們兩個人的私下會面的談話。告訴他們你所觀察到的情況以及你已經觀察到這樣的情況多長時間了…… [以及] 其對你（以及其他人，如果有的話）所產生的影響，"班克斯·科恩說。這個人可能對於他一直所做的事情並沒有明確地意識。最後，聽取他們的反應。她補充說："如果他們給你提供了一個理由……把它記在心裡，並且看看你是否也可以改變你的行為。"
在對待多次打斷你或其他人的發言的某個人的問題上，你需要明白的第一件事就是這種情況可能並不是針對你個人的。特別是在如果某個人會打斷所有人的時候，他或她也許有很多內容要說。"一位習慣性的打擾者往往是一位超級聰明的人，並且思維速度比在場的其他人都快。他們想要讓所有事情都更快地進行，所以他們往往會打斷別人以讓這一切發生，"高管教練貝絲·班克斯·科恩（Beth Banks Cohn）說。
打斷你的發言的人也可能會激動或渴望於明確他們的觀點。"有時候，他們已經從發言者那裡得到了足夠的信息，並希望通過說出他們在想什麼來參與辯論或談話。有時候，他們 [甚至會] 認為你已經說完了--所以你認為他們打斷了你，但他們並不這樣認為，"班克斯·科恩說。
或者，他們可能只是有著不文明的舉止。無論原因是什麼，在有人插話時嘗試使用以下的技巧：
要求完成你的發言。當你開始發言時，請確保別人知道你打算完成你所說的內容。職場諮詢顧問蘿拉·羅斯（Laura Rose）建議人們可以說：""對於這個解釋，有很多不同的部分，所以請原諒我，我要告訴你整個故事。然後，我想我們可以展開討論，並且我希望就具體細節得到你的看法。""這可能會在打斷談話的人開始說話之前就制止他或她。
繼續說下去。戴爾.卡耐基培訓（Dale Carnegie Training）的學習和發展的副總裁凱文·森賽寧（Kevin Sensenig）建議，以其人之道還治其人之身。但是，你首先要降低聲調。"通過略微降低你的聲調，保持一致的節奏，並自信地繼續說出你的內容，你可以讓干擾者繳械投降，導致他們要麼停止說話以便能夠聽到你的聲音，要麼就會有其他人去阻止他們並要求你重複你的發言。"關鍵問題是不能停止發言。"準備好繼續發言，直到對方停止發言，並且，在他們停止插話時直接移動到你的發言重點上去，以便讓他們聽到你的信息交流的關鍵部分，"森賽寧說。
要求別人提出看法。如果有人在整個團隊的人都在場的情況下不斷插話的話，要求別人參與到談話中來。"不只是老闆，任何人都可以要求別人提出看法。以下是邀請別人給出這樣的反饋信息的一種方法："我們已經從喬那裡了解到了他的很多看法，別的人對此的想法是……""《有反思能力的領導者和高性能組織（Reflective Leaders and High-Performance Organizations）》的合著者彼得·史密斯（Peter Smyth）建議。這可能會自然而然地解決問題。
與整個團隊進行談話。如果你是管理者，可以考慮首先對著你的整個團隊講話，並且不要用手指著某個個人，以避免使那個人感到尷尬。"提出關於我們作為一個團隊該如何溝通以及這種溝通怎樣可以得到改善的討論。意識是最關鍵的問題，"史密斯說。
私下與這個人談談。如果與你的整個團隊進行談話並沒有改變任何事情的話，你就必須與這個人面談並指出他存在著一種習慣性的問題。"設置一次只有你們兩個人的私下會面的談話。告訴他們你所觀察到的情況以及你已經觀察到這樣的情況多長時間了…… [以及] 其對你（以及其他人，如果有的話）所產生的影響，"班克斯·科恩說。這個人可能對於他一直所做的事情並沒有明確地意識。最後，聽取他們的反應。她補充說："如果他們給你提供了一個理由……把它記在心裡，並且看看你是否也可以改變你的行為。"
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