北京時間8月7日消息，樂逗母公司創夢天地今晚在納斯達克正式掛牌上市，股票代碼為「DSKY」，發行價為每股美國存托股15美元，融資1.511億美元。創夢天地今晚開盤價報17.5美元，較發行價上漲16.6%，以開盤價計算，市值約為7.45億美元。
今晚，樂逗遊戲在納斯達克上市。僅用不到4年時間，就演繹了一把麻雀變鳳凰的故事，成為了中國上市最快的幾家公司之一。
這個中國第一大的遊戲發行商，在3年前還是一個以外包為主要業務的小創業團隊。為什麼以捕捉前沿趨勢著稱的聯想之星會投資這樣一個「屌絲」小團隊？樂逗憑什麼就能成為海外優質遊戲的超級推手，並實現上市？
創業邦專訪了樂逗遊戲的早期投資人、聯想之星執行董事王明耀，他復盤了樂逗崛起背後的故事。
尋找制高點
投資一個平台型的遊戲公司，這是在遇到樂逗遊戲之前，聯想之星就已經確定的遊戲行業投資目標。 之所以會投當時還在做外包的樂逗，套用一句話，是在對的時間遇到對的人。
王明耀還清楚地記得是在2010年9月22號一個星期五的晚上，一個朋友幫忙聯絡，晚上快十點，見到了陳湘宇。那時，樂逗遊戲中心還沒正式推出，陳湘宇的公司叫創夢天地。
陳湘宇跟王明耀講到自己的想法，覺得在那時，國內的遊戲和國外遊戲的質量相差較大，要是能夠把海外的優質遊戲引進來，將會是一個重要的核心競爭力。而他們自己正好有一些海外渠道。
陳湘宇向王明耀展示了幾款他們認為不錯的國外遊戲，王明耀認為他們對國外遊戲的了解程度已然很深。更讓王明耀覺得興奮的是，陳湘宇想做平台，這正好與聯想之星當時的目標契合。他們當時做了一個相當於遊戲訂閱的月刊，推薦精品的遊戲。王明耀當時就表示非常感興趣，雙方約好下周去深圳到樂逗的公司看看。
創夢天地當時就幾十個人，在深圳一個類似創業園區一樓的一個門臉房裡。在小會議室里，陳湘宇在小白板上給王明耀講各種規劃、願景，從短期、中期講到遠期。王明耀感覺這是個很有規劃的人，邏輯性很強，對行業了解，打法清晰，有一套思路在裡頭。而這個特點在後來也一直延續，只不過是在不斷做調整。
到這次聊完之後，王明耀當場就給了一個報價，一個多月之後，聯想之星向創夢天地投資天使資金100多萬美元。王明耀代表聯想之星擔任樂逗遊戲董事。
雖然最初的設想與樂逗後來所做的並非一模一樣，但大方向上一直沒變，就是做遊戲中心。至於當時是否真的相信這個團隊能做成，王明耀說，他對這個團隊有種甚至盲目的信心。
最初給這股信心以回應的，是樂逗遊戲邁出了具有里程碑意義的一步——在騰訊等巨頭手中，搶到當時已經風靡全球的《水果忍者》中國獨家代理權。
後來，陳湘宇在一封公開信中講到「賺眼球和賺快錢只能曇花一現，手游公司想要可持續發展，根基還是在於做『好遊戲』。」而第一款遊戲的重要意義在於，奠定了一個高品質的基礎，以及隨後帶來的樂逗在遊戲代理上的馬太效應。之後，樂逗又代理發行了《神廟逃亡》、《地鐵跑酷》等多款世界知名的手游大作。
而樂逗這樣一個名不見經傳的小公司能在第一步就獲得《水果忍者》這樣高品質遊戲開發商的認可，得益於樂逗遊戲的另一位聯合創始人高煉惇。高是香港人，一直是重度遊戲發燒友，擅長對外營銷，有大量的國外資源。他對樂逗在早期篩選和接觸優質海外遊戲資源起到非常重要的作用。除此之外，樂逗遊戲還有另兩位聯合創始人COO蘇萌和CTO關嵩。加上陳湘宇，他們4人在2009年就一起搭檔合作。
投資看人，王明耀當時也正是看中了這個團隊組合對國內外遊戲行業資源的整合和運營能力。這個團隊給王明耀一種感受，與很多遊戲團隊不同的是，他們沒有為了某一件事情而組織起來的拼湊感。儘管一直在摸索方向和路徑，整個團隊始終散發熱情和自信。
與樂逗相似的是，《水果忍者》的開發團隊也很有些遊戲發燒友的感覺，兩個團隊在氣質上很對路。憑著對遊戲本身以及對國內外玩家的了解，樂逗獲得了代理權競爭的勝利。
與《水果忍者》的合作方式對樂逗之後做遊戲代理運營也有非常重要的啟發。《水果忍者》把遊戲原始碼交給樂逗，使其能夠根據中國市場做本土化的深度改造。事實證明，效果很好，這款遊戲不僅有超過三成的玩家來自中國,而且大大延長了生命周期，至今仍是國內各大應用排行榜的寵兒。這個開局也使得樂逗最終走出了一條不同於其他遊戲代理的路子。就像蘇萌所說，「創夢天地自2010年底轉型做遊戲代理運營，才是真正創業的開始。」
控制節奏、痛快交棒
做遊戲中心是雙方的共識，但怎麼做，卻是摸索了一段時間之後的結果。與國內當時比較火的幾家遊戲平台不同的是，這些平台主要是服務國內中小遊戲開發者，大家拼的是量。樂逗卻覺得如果遊戲品質不好，服務這些初級開發者可能價值不大。
同時，怎樣讓遊戲中心活躍？因為休閒遊戲的互動性和遊戲的生命周期是當時遊戲平台和開發者都比較擔心的主要問題。樂逗當時的思路是做遊戲社區。但後來發現，通過遊戲本身要形成社交很難。事實上，後來微信的實踐證明，反過來，利用已有的社交關係增強遊戲互動才是更可行的路徑，但這也是後話。有這兩點的體會之後，樂逗做遊戲中心的思路逐漸明確，就是先引進國外的優質遊戲來帶動平台。
但在業務調整上，王明耀著了一回急。那時，創夢天地的的業務重點還是外包，給中國電信或者其他大機構提供移動APP，也開發少量遊戲。當時外包業務收入還不錯。聯想之星投資之後，陳湘宇有一次很高興地跟王明耀說，「你看，你們的錢根本就用不著啊，我們收入還挺好的。」王明耀著急了，「這個錢投你們就是要用的！」他跟陳湘宇討論，外包業務要逐漸減少，以至於砍掉也沒問題，重心必須全力移到做遊戲中心上。幾個月之後，樂逗遊戲中心這個名字正式啟用。
其實，砍掉能帶來現金流的外包業務當時很令人糾結。後來樂逗之所以能發展地這麼快，是團隊自身和行業大勢共振的結果。但在當時，究竟這個行業能發展到什麼規模，很多人是沒有現在這麼樂觀的。
樂逗是在2010年底開始做海外遊戲代理運營，準備全力做遊戲中心的。但直到2011年，業內一些人討論智慧型手機市場時，不少人判斷這個市場規模能上一千萬台就很不錯了。儘管這樣，聯想之星堅持讓樂逗在那個時間點上義無反顧地快速加大投入把遊戲中心做起來。只是，大家當時預料可能需要兩三年時間這個事情才能逐漸成型。而事實上是，進展速度超出預期。「節奏把握太重要了，每一步都不能錯的太多，否則可能都會影響後續的發展。」王明耀說。
需要把握節奏的事情不只這一件。在團隊搭建上，樂逗也差點犯了冒進的錯誤。四年時間，樂逗從十幾號人迅速擴張到接近上千人的規模。由於業務快速發展的需要，從一開始，樂逗就遇到人力資源建設上的問題。
聯想之星剛投完不久，樂逗希望從大公司引進一個高層人員，但王明耀投了反對票。理由是，創業公司最需要創業決心，一旦這一點上不匹配，風險會非常大。同時，大公司高層長於調集資源，但創業公司裡面資源有限，大公司的那一套搞法在這裡反而會被動，在創業公司里可能難以發揮價值。而且，尤其在早期階段引進高管涉及到股份分配問題，成本也非常高，要尤其慎重，否則很容易導致到後期資源不夠用，所以要控制節奏。這個建議在當時被採納。
到了2012年，樂逗在內部管理上的壓力變得非常大。這時，就用到了聯想內部的資源，由聯想之星提供創業顧問幫其做內部的問題梳理，並對樂逗整個中高層做培訓。由此逐漸過渡、擴張。
樂逗幾乎以一種超預期的速度在發展，包括整個團隊的能力成長讓王明耀感嘆，這個80後的創始團隊，不光只是比較盡力、聰明而已，他們對行業的理解和總結規律能力，以及調整打法、整合資源的能力都讓人驚艷。特別是整合資源上，樂逗後來的合作從澳洲開始，擴展到瑞典、日韓、歐洲，包括國內的騰訊，都是國際最一流的遊戲公司，給人眼花繚亂的感覺。
在樂逗這個案子上，聯想之星內部的管理委員會曾一致投票通過，看好這個項目，堅決不退出。但到2013年，聯想之星卻主動選擇了減持手中的股份。
2011年8月，樂逗遊戲啟動B輪融資，在王明耀的引薦下，於當年年底獲得聯想控股成員企業君聯資本以及紅點投資共計1000萬美元投資。到2013年，樂逗遊戲計劃引入騰訊的投資。當時，因騰訊要求占股較高，樂逗創始人和B輪投資人的股份必然會稀釋較大，投資方案一時難以協調。最終，聯想之星決定將自己50%股份轉讓給君聯資本，平衡各方股權比例，從而促使騰訊順利入資。
王明耀坦言，在這件事上，幾乎沒有糾結。首先當然是因為君聯資本是兄弟公司，把股份轉讓給對方這個決定做起來要相對爽快一些。但即使沒有這一層關係，聯想之星當時還是會做出同樣選擇。因為促成當時這筆投資，才是最高目標。這與聯想之星的定位有關。
「作為一個業務部門，財務回報是必須的，但不是唯一的，也不是近期的要求。」聯想之星的一把手、聯想控股高級副總裁兼聯想之星總經理唐旭東曾這樣說。他這樣強調，是為了保證聯想之星不因為眼前誘惑偏離本身的投資結構。而柳傳志對聯想之星的定位，更為其在樂逗股份轉讓這件事上鬆綁。每次跟柳傳志開會，柳傳志都會講，「你們不要去想財務回報的事，只要把事做好，幫助創業者成長，回報自然而然就會有了。」因此，在股份退出這件事上，聯想之星抱定一個態度——有需要的時候，我們願意做。沒需要，我們肯定不會退。
堅決不跟投
在樂逗之後，聯想之星還投資了為數不多的幾個遊戲項目，像做3D手游的公司「聚樂」，而且是與樂逗一起投資的。但在整個遊戲行業的布局，聯想之星對樂逗的投資更顯得意義重大，它是聯想之星在TMT領域，以及王明耀的第一個投資項目。這個項目在不到4年之後實現上市，不僅是對雙方品牌和信心的塑造，用王明耀的話說，這個過程對雙方而言都是完整的成長經歷，具有樣本性的價值。
但不是每個投資人都能在自己的投資案例中學習到全部，這與投資機構在這個項目中的位置有很大的關係。對聯想之星來說，這得益於其一個原則——不跟投。
王明耀總結，之所以聯想之星能在樂逗發展過程中的一些重要節點和問題上發揮作用，就是基於「不跟投」這一點，因為它能保證投資人跟投資企業之間的充分互動。對於投資人來說，這樣才能夠錘鍊出獨立觀點、深刻的洞察力、形成投資人的影響力。但投資人對主導作用的強調，並不是要排斥創業者引進其他資源。對早期創業者而言，有更多的資源當然會更好。王明耀會建議創業企業，選擇更合拍的投資夥伴，兩家到幾家的組合，而且最好他們彼此是比較認可的。
「新的布局會更加強調一點賽道的概念。」王明耀說。樂逗的成功上市，堅定了聯想之星在遊戲產業里做平檯布局的信心。但王明耀也透露，聯想之星今後對遊戲公司的投資比例會有所下降。在TMT領域裡，會把注意力更多偏向網際網路與傳統行業結合的行業，比如O2O。還有智能硬體等。
但在投資過程中，聯想之星的投資結構也會隨實際情況做調整。就像在2B業務上，他們原先將其作為一個重要方向，也做了一些布局。但後來發現，國內的2B業務發展速度很慢。於是，暫時先把這塊的投資調整到一個相對次要的位置上了。
但所有這些投資，都遵循一個原則——趨勢+人。王明耀引用雷軍常說的一句話，「風起來的時候，豬都能飛」。但他常常會在後面加上一句，「可是不能去找一個豬。否則，風停下來的時候，豬就會掉下來。最差也要找一個鴨子，風停了，它拍一下翅膀，還能飛起來。」
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今晚，樂逗遊戲在納斯達克上市。僅用不到4年時間，就演繹了一把麻雀變鳳凰的故事，成為了中國上市最快的幾家公司之一。
這個中國第一大的遊戲發行商，在3年前還是一個以外包為主要業務的小創業團隊。為什麼以捕捉前沿趨勢著稱的聯想之星會投資這樣一個「屌絲」小團隊？樂逗憑什麼就能成為海外優質遊戲的超級推手，並實現上市？
創業邦專訪了樂逗遊戲的早期投資人、聯想之星執行董事王明耀，他復盤了樂逗崛起背後的故事。
尋找制高點
投資一個平台型的遊戲公司，這是在遇到樂逗遊戲之前，聯想之星就已經確定的遊戲行業投資目標。 之所以會投當時還在做外包的樂逗，套用一句話，是在對的時間遇到對的人。
王明耀還清楚地記得是在2010年9月22號一個星期五的晚上，一個朋友幫忙聯絡，晚上快十點，見到了陳湘宇。那時，樂逗遊戲中心還沒正式推出，陳湘宇的公司叫創夢天地。
陳湘宇跟王明耀講到自己的想法，覺得在那時，國內的遊戲和國外遊戲的質量相差較大，要是能夠把海外的優質遊戲引進來，將會是一個重要的核心競爭力。而他們自己正好有一些海外渠道。
陳湘宇向王明耀展示了幾款他們認為不錯的國外遊戲，王明耀認為他們對國外遊戲的了解程度已然很深。更讓王明耀覺得興奮的是，陳湘宇想做平台，這正好與聯想之星當時的目標契合。他們當時做了一個相當於遊戲訂閱的月刊，推薦精品的遊戲。王明耀當時就表示非常感興趣，雙方約好下周去深圳到樂逗的公司看看。
創夢天地當時就幾十個人，在深圳一個類似創業園區一樓的一個門臉房裡。在小會議室里，陳湘宇在小白板上給王明耀講各種規劃、願景，從短期、中期講到遠期。王明耀感覺這是個很有規劃的人，邏輯性很強，對行業了解，打法清晰，有一套思路在裡頭。而這個特點在後來也一直延續，只不過是在不斷做調整。
到這次聊完之後，王明耀當場就給了一個報價，一個多月之後，聯想之星向創夢天地投資天使資金100多萬美元。王明耀代表聯想之星擔任樂逗遊戲董事。
雖然最初的設想與樂逗後來所做的並非一模一樣，但大方向上一直沒變，就是做遊戲中心。至於當時是否真的相信這個團隊能做成，王明耀說，他對這個團隊有種甚至盲目的信心。
最初給這股信心以回應的，是樂逗遊戲邁出了具有里程碑意義的一步——在騰訊等巨頭手中，搶到當時已經風靡全球的《水果忍者》中國獨家代理權。
後來，陳湘宇在一封公開信中講到「賺眼球和賺快錢只能曇花一現，手游公司想要可持續發展，根基還是在於做『好遊戲』。」而第一款遊戲的重要意義在於，奠定了一個高品質的基礎，以及隨後帶來的樂逗在遊戲代理上的馬太效應。之後，樂逗又代理發行了《神廟逃亡》、《地鐵跑酷》等多款世界知名的手游大作。
而樂逗這樣一個名不見經傳的小公司能在第一步就獲得《水果忍者》這樣高品質遊戲開發商的認可，得益於樂逗遊戲的另一位聯合創始人高煉惇。高是香港人，一直是重度遊戲發燒友，擅長對外營銷，有大量的國外資源。他對樂逗在早期篩選和接觸優質海外遊戲資源起到非常重要的作用。除此之外，樂逗遊戲還有另兩位聯合創始人COO蘇萌和CTO關嵩。加上陳湘宇，他們4人在2009年就一起搭檔合作。
投資看人，王明耀當時也正是看中了這個團隊組合對國內外遊戲行業資源的整合和運營能力。這個團隊給王明耀一種感受，與很多遊戲團隊不同的是，他們沒有為了某一件事情而組織起來的拼湊感。儘管一直在摸索方向和路徑，整個團隊始終散發熱情和自信。
與樂逗相似的是，《水果忍者》的開發團隊也很有些遊戲發燒友的感覺，兩個團隊在氣質上很對路。憑著對遊戲本身以及對國內外玩家的了解，樂逗獲得了代理權競爭的勝利。
與《水果忍者》的合作方式對樂逗之後做遊戲代理運營也有非常重要的啟發。《水果忍者》把遊戲原始碼交給樂逗，使其能夠根據中國市場做本土化的深度改造。事實證明，效果很好，這款遊戲不僅有超過三成的玩家來自中國,而且大大延長了生命周期，至今仍是國內各大應用排行榜的寵兒。這個開局也使得樂逗最終走出了一條不同於其他遊戲代理的路子。就像蘇萌所說，「創夢天地自2010年底轉型做遊戲代理運營，才是真正創業的開始。」
控制節奏、痛快交棒
做遊戲中心是雙方的共識，但怎麼做，卻是摸索了一段時間之後的結果。與國內當時比較火的幾家遊戲平台不同的是，這些平台主要是服務國內中小遊戲開發者，大家拼的是量。樂逗卻覺得如果遊戲品質不好，服務這些初級開發者可能價值不大。
同時，怎樣讓遊戲中心活躍？因為休閒遊戲的互動性和遊戲的生命周期是當時遊戲平台和開發者都比較擔心的主要問題。樂逗當時的思路是做遊戲社區。但後來發現，通過遊戲本身要形成社交很難。事實上，後來微信的實踐證明，反過來，利用已有的社交關係增強遊戲互動才是更可行的路徑，但這也是後話。有這兩點的體會之後，樂逗做遊戲中心的思路逐漸明確，就是先引進國外的優質遊戲來帶動平台。
但在業務調整上，王明耀著了一回急。那時，創夢天地的的業務重點還是外包，給中國電信或者其他大機構提供移動APP，也開發少量遊戲。當時外包業務收入還不錯。聯想之星投資之後，陳湘宇有一次很高興地跟王明耀說，「你看，你們的錢根本就用不著啊，我們收入還挺好的。」王明耀著急了，「這個錢投你們就是要用的！」他跟陳湘宇討論，外包業務要逐漸減少，以至於砍掉也沒問題，重心必須全力移到做遊戲中心上。幾個月之後，樂逗遊戲中心這個名字正式啟用。
其實，砍掉能帶來現金流的外包業務當時很令人糾結。後來樂逗之所以能發展地這麼快，是團隊自身和行業大勢共振的結果。但在當時，究竟這個行業能發展到什麼規模，很多人是沒有現在這麼樂觀的。
樂逗是在2010年底開始做海外遊戲代理運營，準備全力做遊戲中心的。但直到2011年，業內一些人討論智慧型手機市場時，不少人判斷這個市場規模能上一千萬台就很不錯了。儘管這樣，聯想之星堅持讓樂逗在那個時間點上義無反顧地快速加大投入把遊戲中心做起來。只是，大家當時預料可能需要兩三年時間這個事情才能逐漸成型。而事實上是，進展速度超出預期。「節奏把握太重要了，每一步都不能錯的太多，否則可能都會影響後續的發展。」王明耀說。
需要把握節奏的事情不只這一件。在團隊搭建上，樂逗也差點犯了冒進的錯誤。四年時間，樂逗從十幾號人迅速擴張到接近上千人的規模。由於業務快速發展的需要，從一開始，樂逗就遇到人力資源建設上的問題。
聯想之星剛投完不久，樂逗希望從大公司引進一個高層人員，但王明耀投了反對票。理由是，創業公司最需要創業決心，一旦這一點上不匹配，風險會非常大。同時，大公司高層長於調集資源，但創業公司裡面資源有限，大公司的那一套搞法在這裡反而會被動，在創業公司里可能難以發揮價值。而且，尤其在早期階段引進高管涉及到股份分配問題，成本也非常高，要尤其慎重，否則很容易導致到後期資源不夠用，所以要控制節奏。這個建議在當時被採納。
到了2012年，樂逗在內部管理上的壓力變得非常大。這時，就用到了聯想內部的資源，由聯想之星提供創業顧問幫其做內部的問題梳理，並對樂逗整個中高層做培訓。由此逐漸過渡、擴張。
樂逗幾乎以一種超預期的速度在發展，包括整個團隊的能力成長讓王明耀感嘆，這個80後的創始團隊，不光只是比較盡力、聰明而已，他們對行業的理解和總結規律能力，以及調整打法、整合資源的能力都讓人驚艷。特別是整合資源上，樂逗後來的合作從澳洲開始，擴展到瑞典、日韓、歐洲，包括國內的騰訊，都是國際最一流的遊戲公司，給人眼花繚亂的感覺。
在樂逗這個案子上，聯想之星內部的管理委員會曾一致投票通過，看好這個項目，堅決不退出。但到2013年，聯想之星卻主動選擇了減持手中的股份。
2011年8月，樂逗遊戲啟動B輪融資，在王明耀的引薦下，於當年年底獲得聯想控股成員企業君聯資本以及紅點投資共計1000萬美元投資。到2013年，樂逗遊戲計劃引入騰訊的投資。當時，因騰訊要求占股較高，樂逗創始人和B輪投資人的股份必然會稀釋較大，投資方案一時難以協調。最終，聯想之星決定將自己50%股份轉讓給君聯資本，平衡各方股權比例，從而促使騰訊順利入資。
王明耀坦言，在這件事上，幾乎沒有糾結。首先當然是因為君聯資本是兄弟公司，把股份轉讓給對方這個決定做起來要相對爽快一些。但即使沒有這一層關係，聯想之星當時還是會做出同樣選擇。因為促成當時這筆投資，才是最高目標。這與聯想之星的定位有關。
「作為一個業務部門，財務回報是必須的，但不是唯一的，也不是近期的要求。」聯想之星的一把手、聯想控股高級副總裁兼聯想之星總經理唐旭東曾這樣說。他這樣強調，是為了保證聯想之星不因為眼前誘惑偏離本身的投資結構。而柳傳志對聯想之星的定位，更為其在樂逗股份轉讓這件事上鬆綁。每次跟柳傳志開會，柳傳志都會講，「你們不要去想財務回報的事，只要把事做好，幫助創業者成長，回報自然而然就會有了。」因此，在股份退出這件事上，聯想之星抱定一個態度——有需要的時候，我們願意做。沒需要，我們肯定不會退。
堅決不跟投
在樂逗之後，聯想之星還投資了為數不多的幾個遊戲項目，像做3D手游的公司「聚樂」，而且是與樂逗一起投資的。但在整個遊戲行業的布局，聯想之星對樂逗的投資更顯得意義重大，它是聯想之星在TMT領域，以及王明耀的第一個投資項目。這個項目在不到4年之後實現上市，不僅是對雙方品牌和信心的塑造，用王明耀的話說，這個過程對雙方而言都是完整的成長經歷，具有樣本性的價值。
但不是每個投資人都能在自己的投資案例中學習到全部，這與投資機構在這個項目中的位置有很大的關係。對聯想之星來說，這得益於其一個原則——不跟投。
王明耀總結，之所以聯想之星能在樂逗發展過程中的一些重要節點和問題上發揮作用，就是基於「不跟投」這一點，因為它能保證投資人跟投資企業之間的充分互動。對於投資人來說，這樣才能夠錘鍊出獨立觀點、深刻的洞察力、形成投資人的影響力。但投資人對主導作用的強調，並不是要排斥創業者引進其他資源。對早期創業者而言，有更多的資源當然會更好。王明耀會建議創業企業，選擇更合拍的投資夥伴，兩家到幾家的組合，而且最好他們彼此是比較認可的。
「新的布局會更加強調一點賽道的概念。」王明耀說。樂逗的成功上市，堅定了聯想之星在遊戲產業里做平檯布局的信心。但王明耀也透露，聯想之星今後對遊戲公司的投資比例會有所下降。在TMT領域裡，會把注意力更多偏向網際網路與傳統行業結合的行業，比如O2O。還有智能硬體等。
但在投資過程中，聯想之星的投資結構也會隨實際情況做調整。就像在2B業務上，他們原先將其作為一個重要方向，也做了一些布局。但後來發現，國內的2B業務發展速度很慢。於是，暫時先把這塊的投資調整到一個相對次要的位置上了。
但所有這些投資，都遵循一個原則——趨勢+人。王明耀引用雷軍常說的一句話，「風起來的時候，豬都能飛」。但他常常會在後面加上一句，「可是不能去找一個豬。否則，風停下來的時候，豬就會掉下來。最差也要找一個鴨子，風停了，它拍一下翅膀，還能飛起來。」
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