核心競爭力首先是知彼知己知時局的能力
中國企業報：我們已經知道，企業的競爭力包括技術、人才、管理、生產率、勞動力成本、公司業績和管理的有效性、企業文化等諸多指標。擁有核心競爭力首先必須擁有哪方面的能力？
陳炳才：如果企業在市場上比較對手、同行的多項競爭力指標，比如業績、研究與開發投入、技術水平及領先、市場占有率、企業管理階層的人員流動頻率、內部和諧程度、國際化經營的閱歷、應付內外危機能力、創新與消化力、對本土市場的熟悉與適應力等等，就可以發現這個對手或同行在哪些方面衰落、哪些發展是穩定和鞏固的、哪些是薄弱環節，也可以發現自身的問題。擁有核心競爭力首先必須有這個能力。
競爭力有公開的可以學習到的，但也有秘密的或無法學到的。後者實際是企業競爭力的秘密武器或手段。作為專利的技術和智慧財產權實際上是企業的一種壟斷競爭力，企業需要利用，不能停留。而有些東西不容易學到，尤其是企業領導人的文化、心理素質、敏感力、親和力、團結力以及威信力、表率力、企業的歷史基礎和實力差別。但是，只要謙虛，企業家加強自身的修養，這些也是可以學到或發展起來的。
很多企業學習外部企業，覺得很難，或不得要領，問題就在於忽視了這些非語言和文字方面的東西，包括企業決策者的個性素質、心理素質。
中國企業報：核心競爭力是對企業生存、發展最關鍵、最具有影響的競爭能力，您能否對核心競爭力進行概括總結？
陳炳才：核心競爭力第一個含義是企業知彼（內外之彼、人、技術以及各種信息）、知己、知（把握）時局（包括機遇、市場）的能力，也就是分析、比較、判斷、選擇、決策、對時機、機遇的敏感、把握的競爭力。這首先是企業領導人在這個方面的能力；其次是其組織機構和人員在這些方面的能力。
孫子兵法曰：知己知彼，百戰不殆；只知己，不知彼，一勝一負；不知彼，不知己，每戰必殆。這裡，非常強調了解對方更需要了解自己。對於了解自己，很多企業實際上做不到。這實際上就是要具有經常跳出自己看自己、把自己也作為「彼」來研究的思維方法。很多人不知道用這個方法。當然，這種情況是對兩個企業的壟斷和競爭市場來說的，很多企業沒有到那個位置，因此還需要加一個，那就是知時局及其變化。如果這個不能把握，也不能獲得長久的生存與發展。中國有很多成功的企業壽命很短，往往在於知道和了解外部，而對自己缺乏了解和把握，特別是對人缺乏把握。
第二個含義是對所知進行運用的能力，其實就是企業領導人的領導能力或素質，它通過企業之間業績的比較體現。
第三個含義就是企業不同階段最具有影響或最關鍵的競爭力。因此，要注意在不同階段和時代對企業核心競爭力的轉變和調整。
核心競爭力需要從經驗、知識特別是個人閱歷以及社會、企業的各種制度和價值觀中產生，更需要從個人修養和反思、總結、吸納、創新中產生。特別需要指出，無論是競爭力還是核心競爭力，都需要細分，至少在功能和研究上如此。往往這些細微的競爭力差別，在大家都差不多的時候，會使企業差距巨大。
創造中國企業自己的文化
中國企業報：企業家如何使人才盡其所能，給他充分的機會發揮，這對正在做大過程中的企業來說是一個難題。
陳炳才：現在已經進入國際市場的浙江杉杉企業集團的鄭永剛說：「我對服裝不是內行，但對當一家企業的老總則是內行。我從不做具體的工作，我是用人，用最專業的人做最專業的事。我是用人投資做品牌的。」
有人把這個現象歸納為外行領導內行挺順。深圳華為的任正非說：「我個人既不懂技術，也不懂ＩＴ，甚至看不懂財務報表，惟一需要我做的是，在大家研究好的文件上籤上名。」這些話說起來簡單，甚至容易引起歧義，但沒有成功的企業文化做底蘊，是無法自信地說出這些的。這些企業家都具有很好的人格魅力，具有寬容的心態，包括在個人的收入方面。
而相當多的企業在做大後，內部矛盾增加，人際關係複雜，人才大量流失，這樣的企業雖具有了技術、人才的核心競爭力，但卻流失了。任正非雖才智出眾，但對外界表現低態，企業甚至也不上市。在企業內部善做表率，對門衛堅持制度給予獎勵，贏得員工的信任和誠服。任正非的簽字實際是集中了大家的智慧、自己的敏感和才智的結果。鄭永剛善於自我否定，不斷推出新產品、新的管理模式，適應市場的變化，市場的發展證明了其正確。華為一直強調自我批判精神，強調企業時刻面臨危機。面對ＷＴＯ，海爾的張瑞敏表示如履薄冰。其實，這些企業家是把握了中國作為制度轉軌國家的市場運轉和變化規律，也充分了解或經歷了市場競爭的殘酷。對自己自信、對競爭無畏，甚至去挑戰人和企業競爭的極限。張瑞敏說，如果我們單純與國際大公司比技術、比資本、比品牌，都差得很遠。我們只能靠人的素質、人的拼搏精神和我們自己的創新能力，力求在速度上超過他們。這一點，在我們與國際大公司打交道時的表現已經很令國外同行們刮目相看了。儘管我們的規模小，但我們的精神、我們的速度還是很令他們吃驚的。也正因為這些，才具有了成功的文化特色，使得這些企業能夠脫穎而出。
當然，企業文化很複雜，最關鍵的是要以理想、目標、思想、制度、機制或表率來管理企業，集中群眾的智慧，創造一個統一力量、齊心協力、上下同心同德的領導群體和企業。同時，要不斷地學習和適應，特別是向同行和對手學習他們的高明之處，也要注意從反面和自己及別人的失敗中去進行警戒性學習。不斷適應尤其是把握市場和社會的變化，這是擁有企業核心競爭力的方法論。
中國企業報：入世以後，中外企業之間的競爭加劇，中國企業應該注意些什麼？
陳炳才：競爭力本身往往強調了競與爭，而忽視了合作，企業在市場上進行你死我活的競爭。因此，也要注意合作，在合作中競爭，在競爭中合作。但中國的企業往往願意與外資合作（這也很好），而不願意自己主動合作，特別是在自己有發展前途的時候進行合作，常常到了自己不行了才去尋找合作。有些競爭，往往陷入與對手的競爭陷阱而不能自拔，最後，自己沒有得到利益，別人也沒有得到。這需要把內部的團結與凝聚也擴張到外部，使企業文化相互進行融合，而不是獨立的競爭性的拼殺。
擁有核心競爭力或比較優勢競爭力不是為了死亡性競爭，而是為了企業發展和民眾、國家的福利與安定。這是入世後競爭必須注意的。因此，有些成功的企業提出企業必須做狼，我不太贊成，我們還是要做人，多一些智慧和謀略，用文化來解決企業面臨的生存困境或競爭的殘酷環境。轉危為安，化險為夷。
企業要有全球化的思維方式
中國企業報：入世大半年來從您的觀察看，中國企業與國外跨國公司相比，有哪些競爭力欠缺需要補充完善的地方？
陳炳才：入世意味著中國企業參與全球化的國內或部分國際競爭，要擁有自己的核心競爭力，首先要有全球布局和全球競爭的思維方式，從全球生產和市場狀態、跨國公司體系及其與中國市場的關係來考慮企業的生存發展與競爭。這方面，國際跨國公司做得比我們有經驗。他們往往從全球看地區，再看合作對象和具體市場，再從這個角度回到地區和全球，這樣它始終有一個全球和總體的戰略安全，而不會陷入技術性的局部市場而看不到全局。我們很多企業沒有這樣的思維方式。如果不改變思維方式，入世以後的競爭就會不利。
企業要擁有核心競爭力，就需要自己的技術專利、智慧財產權等，否則成本巨大。１９８９年，大慶石油管理局從美國引進一套中型計算機系統電源出現了故障，可引進新電源需要１年時間，而且一個電源就是６０００美元，但是，中國自己的專家用２０多天、６０００多元就解決了。１９９６年，中國先後引進７個國家的行動電話設備，中國自己也研製了一套，對於如何使各種制式相互兼容，國外的開價是５０億元人民幣，而我們自己研製解決測算的全部費用只需要３億元。
中國企業報：政府可以為企業核心競爭力做什麼呢？
陳炳才：當今智慧財產權保護制度主要是從已開發國家及其企業的需要來考慮的。已開發國家的智慧財產權、技術相對比較成熟，而國內市場已經相對穩定。因此，他們需要到外部市場才能產生和獲得利潤，試圖用智慧財產權獨吞全部或主要利潤。政府應該立法限制國際跨國公司智慧財產權利潤在凈利潤中的份額，如果極其容易被模仿、製造或學習，就不應該存在什麼長期保護，具有１５％以上的技術改造或創新就是新的技術和智慧財產權。像醫藥類的，有５％就可以了。
對於國內企業在核心競爭力方面有發展前途的，可以通過政府採購傾斜等不違反ＷＴＯ規定的方法予以支持。政府在很多方面都是可以有作為的，其目的是為企業擁有或開發核心競爭力提供條件機會或鞏固穩定企業核心競爭力。
作者：國家外匯管理局資本項目司副司長、研究員 陳炳才來源：《中國企業報》
中國企業報：我們已經知道，企業的競爭力包括技術、人才、管理、生產率、勞動力成本、公司業績和管理的有效性、企業文化等諸多指標。擁有核心競爭力首先必須擁有哪方面的能力？
陳炳才：如果企業在市場上比較對手、同行的多項競爭力指標，比如業績、研究與開發投入、技術水平及領先、市場占有率、企業管理階層的人員流動頻率、內部和諧程度、國際化經營的閱歷、應付內外危機能力、創新與消化力、對本土市場的熟悉與適應力等等，就可以發現這個對手或同行在哪些方面衰落、哪些發展是穩定和鞏固的、哪些是薄弱環節，也可以發現自身的問題。擁有核心競爭力首先必須有這個能力。
競爭力有公開的可以學習到的，但也有秘密的或無法學到的。後者實際是企業競爭力的秘密武器或手段。作為專利的技術和智慧財產權實際上是企業的一種壟斷競爭力，企業需要利用，不能停留。而有些東西不容易學到，尤其是企業領導人的文化、心理素質、敏感力、親和力、團結力以及威信力、表率力、企業的歷史基礎和實力差別。但是，只要謙虛，企業家加強自身的修養，這些也是可以學到或發展起來的。
很多企業學習外部企業，覺得很難，或不得要領，問題就在於忽視了這些非語言和文字方面的東西，包括企業決策者的個性素質、心理素質。
中國企業報：核心競爭力是對企業生存、發展最關鍵、最具有影響的競爭能力，您能否對核心競爭力進行概括總結？
陳炳才：核心競爭力第一個含義是企業知彼（內外之彼、人、技術以及各種信息）、知己、知（把握）時局（包括機遇、市場）的能力，也就是分析、比較、判斷、選擇、決策、對時機、機遇的敏感、把握的競爭力。這首先是企業領導人在這個方面的能力；其次是其組織機構和人員在這些方面的能力。
孫子兵法曰：知己知彼，百戰不殆；只知己，不知彼，一勝一負；不知彼，不知己，每戰必殆。這裡，非常強調了解對方更需要了解自己。對於了解自己，很多企業實際上做不到。這實際上就是要具有經常跳出自己看自己、把自己也作為「彼」來研究的思維方法。很多人不知道用這個方法。當然，這種情況是對兩個企業的壟斷和競爭市場來說的，很多企業沒有到那個位置，因此還需要加一個，那就是知時局及其變化。如果這個不能把握，也不能獲得長久的生存與發展。中國有很多成功的企業壽命很短，往往在於知道和了解外部，而對自己缺乏了解和把握，特別是對人缺乏把握。
第二個含義是對所知進行運用的能力，其實就是企業領導人的領導能力或素質，它通過企業之間業績的比較體現。
第三個含義就是企業不同階段最具有影響或最關鍵的競爭力。因此，要注意在不同階段和時代對企業核心競爭力的轉變和調整。
核心競爭力需要從經驗、知識特別是個人閱歷以及社會、企業的各種制度和價值觀中產生，更需要從個人修養和反思、總結、吸納、創新中產生。特別需要指出，無論是競爭力還是核心競爭力，都需要細分，至少在功能和研究上如此。往往這些細微的競爭力差別，在大家都差不多的時候，會使企業差距巨大。
創造中國企業自己的文化
中國企業報：企業家如何使人才盡其所能，給他充分的機會發揮，這對正在做大過程中的企業來說是一個難題。
陳炳才：現在已經進入國際市場的浙江杉杉企業集團的鄭永剛說：「我對服裝不是內行，但對當一家企業的老總則是內行。我從不做具體的工作，我是用人，用最專業的人做最專業的事。我是用人投資做品牌的。」
有人把這個現象歸納為外行領導內行挺順。深圳華為的任正非說：「我個人既不懂技術，也不懂ＩＴ，甚至看不懂財務報表，惟一需要我做的是，在大家研究好的文件上籤上名。」這些話說起來簡單，甚至容易引起歧義，但沒有成功的企業文化做底蘊，是無法自信地說出這些的。這些企業家都具有很好的人格魅力，具有寬容的心態，包括在個人的收入方面。
而相當多的企業在做大後，內部矛盾增加，人際關係複雜，人才大量流失，這樣的企業雖具有了技術、人才的核心競爭力，但卻流失了。任正非雖才智出眾，但對外界表現低態，企業甚至也不上市。在企業內部善做表率，對門衛堅持制度給予獎勵，贏得員工的信任和誠服。任正非的簽字實際是集中了大家的智慧、自己的敏感和才智的結果。鄭永剛善於自我否定，不斷推出新產品、新的管理模式，適應市場的變化，市場的發展證明了其正確。華為一直強調自我批判精神，強調企業時刻面臨危機。面對ＷＴＯ，海爾的張瑞敏表示如履薄冰。其實，這些企業家是把握了中國作為制度轉軌國家的市場運轉和變化規律，也充分了解或經歷了市場競爭的殘酷。對自己自信、對競爭無畏，甚至去挑戰人和企業競爭的極限。張瑞敏說，如果我們單純與國際大公司比技術、比資本、比品牌，都差得很遠。我們只能靠人的素質、人的拼搏精神和我們自己的創新能力，力求在速度上超過他們。這一點，在我們與國際大公司打交道時的表現已經很令國外同行們刮目相看了。儘管我們的規模小，但我們的精神、我們的速度還是很令他們吃驚的。也正因為這些，才具有了成功的文化特色，使得這些企業能夠脫穎而出。
當然，企業文化很複雜，最關鍵的是要以理想、目標、思想、制度、機制或表率來管理企業，集中群眾的智慧，創造一個統一力量、齊心協力、上下同心同德的領導群體和企業。同時，要不斷地學習和適應，特別是向同行和對手學習他們的高明之處，也要注意從反面和自己及別人的失敗中去進行警戒性學習。不斷適應尤其是把握市場和社會的變化，這是擁有企業核心競爭力的方法論。
中國企業報：入世以後，中外企業之間的競爭加劇，中國企業應該注意些什麼？
陳炳才：競爭力本身往往強調了競與爭，而忽視了合作，企業在市場上進行你死我活的競爭。因此，也要注意合作，在合作中競爭，在競爭中合作。但中國的企業往往願意與外資合作（這也很好），而不願意自己主動合作，特別是在自己有發展前途的時候進行合作，常常到了自己不行了才去尋找合作。有些競爭，往往陷入與對手的競爭陷阱而不能自拔，最後，自己沒有得到利益，別人也沒有得到。這需要把內部的團結與凝聚也擴張到外部，使企業文化相互進行融合，而不是獨立的競爭性的拼殺。
擁有核心競爭力或比較優勢競爭力不是為了死亡性競爭，而是為了企業發展和民眾、國家的福利與安定。這是入世後競爭必須注意的。因此，有些成功的企業提出企業必須做狼，我不太贊成，我們還是要做人，多一些智慧和謀略，用文化來解決企業面臨的生存困境或競爭的殘酷環境。轉危為安，化險為夷。
企業要有全球化的思維方式
中國企業報：入世大半年來從您的觀察看，中國企業與國外跨國公司相比，有哪些競爭力欠缺需要補充完善的地方？
陳炳才：入世意味著中國企業參與全球化的國內或部分國際競爭，要擁有自己的核心競爭力，首先要有全球布局和全球競爭的思維方式，從全球生產和市場狀態、跨國公司體系及其與中國市場的關係來考慮企業的生存發展與競爭。這方面，國際跨國公司做得比我們有經驗。他們往往從全球看地區，再看合作對象和具體市場，再從這個角度回到地區和全球，這樣它始終有一個全球和總體的戰略安全，而不會陷入技術性的局部市場而看不到全局。我們很多企業沒有這樣的思維方式。如果不改變思維方式，入世以後的競爭就會不利。
企業要擁有核心競爭力，就需要自己的技術專利、智慧財產權等，否則成本巨大。１９８９年，大慶石油管理局從美國引進一套中型計算機系統電源出現了故障，可引進新電源需要１年時間，而且一個電源就是６０００美元，但是，中國自己的專家用２０多天、６０００多元就解決了。１９９６年，中國先後引進７個國家的行動電話設備，中國自己也研製了一套，對於如何使各種制式相互兼容，國外的開價是５０億元人民幣，而我們自己研製解決測算的全部費用只需要３億元。
中國企業報：政府可以為企業核心競爭力做什麼呢？
陳炳才：當今智慧財產權保護制度主要是從已開發國家及其企業的需要來考慮的。已開發國家的智慧財產權、技術相對比較成熟，而國內市場已經相對穩定。因此，他們需要到外部市場才能產生和獲得利潤，試圖用智慧財產權獨吞全部或主要利潤。政府應該立法限制國際跨國公司智慧財產權利潤在凈利潤中的份額，如果極其容易被模仿、製造或學習，就不應該存在什麼長期保護，具有１５％以上的技術改造或創新就是新的技術和智慧財產權。像醫藥類的，有５％就可以了。
對於國內企業在核心競爭力方面有發展前途的，可以通過政府採購傾斜等不違反ＷＴＯ規定的方法予以支持。政府在很多方面都是可以有作為的，其目的是為企業擁有或開發核心競爭力提供條件機會或鞏固穩定企業核心競爭力。
作者：國家外匯管理局資本項目司副司長、研究員 陳炳才來源：《中國企業報》
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