摘要：中國企業成長經歷的三次戰略轉型轉型思維是很重要的戰略性思維，全面而準確的去理解中國企業20年的發展背景是我們在理解企業戰略時更重要的問題，而只有理解了這個問題，對於企業成長性的問題才會有一個更加準確的看法。
我們把中國企業發展問題的轉型總結為下面三個方面：
一是短缺經濟向過剩經濟轉型短缺經濟向過剩經濟的發展，給了中國大多數企業第一次創業的**和機會，這也形成了很多企業的戰略取向，這裡面最著名的是聯想的「貿-工-科」的發展戰略。
在那種短缺經濟時代，沒有什麼比做貿易賺錢更有說服力的事情了，比如說彩電，在那個時代和現在完全不可同日而語。在1978到1995年這段時間，中國基本上是這種短缺經濟時代，彩電是要憑票買的，企業之間比拼的是企業的性質和生產的能力。在中國彩電業的競爭格局中，在這種轉型中最大的成功者是長虹公司，這個以國家性質為主的企業，1973年起就開始研製黑白電視機，1979年從日本松下引進全國第一條彩電生產線，1982年其年產能就已經達到了10萬台。1985年又從松下引進了全中國最後一條生產線，1986年生產能力增至32萬台，1992年增至100萬台，1996年繼續增加到660萬台，1998年生產出930萬台，總量位居全球第四。
這種生產能力和國字招牌的優勢在中國這次大轉型中顯示了極其強大的競爭力。相反，那些以民字為主的公司和剛從國字轉型的公司則沒有這麼大的競爭實力。在這次大的轉型發展中，以2001年中國正式的加入WTO為準，前後5年，中國基本商品已經陷入了嚴重的過剩時代，這個特點就導致了中國企業的第二次轉型。
二是中國市場的「貿-工-科」向國際板轉型為什麼這樣講，因為對中國企業的一些所謂的成功經驗，現在看來還不是蓋棺定論的時候。由於中國市場巨大的包容性使得中國企業賺錢的門檻變得非常低，這就使我們在很多關鍵性的管理和技術問題上沒有一種相對的遠見。
一般人容易將2001年11月中國加入WTO當作中國企業國際化的起點，其實，中國企業參與全球化競爭是一個逐步演進的過程，2001年可以算作這一過程的轉折點。大量外資進入，迅速使我國許多產業被國外跨國公司壟斷。在通信業有著名的「七國八制」；在電腦行業有IBM、惠普、蘋果等；在彩電業有松下、日立、索尼、飛利浦等。
1992年，中國政府明確提出「以市場換技術」的發展策略，大幅度降低關稅，同時取消部分進口許可證，使外資對中國經濟的控制進一步加強，國內企業面臨的壓力達到頂點。風起雲湧的合資，使一大批國內品牌從此消亡。而進入1995年，半壁江山已被國外品牌占領。電腦行業前10名只有聯想一個純正的國產品牌，飲料界只剩下健力寶，彩電業也只有長虹。這個殘酷的事實決定了1995年以前中國企業的競爭目標———決戰跨國公司。在這場波瀾壯闊的市場爭奪戰中，國內企業幾乎無一例外地採取了低成本競爭戰略。這是後發國家的企業必然採取的一種競爭戰略。
按照美國學者邁克-波特的競爭理論，企業戰略只有兩種：低成本戰略和差異化戰略，現在諸多企業實踐已經證明了這種觀點的有效性。作為後發國家的企業，中國企業是很難採取差異化戰略。因為對於工業企業來說，差異化主要是產品的差異化，而產品的差異化又主要是技術的差異化。但是，由於技術的更新換代總要受到買方經營成本的制約，所以，技術的演進總是表現出遞進的特徵。也就是說，一個新技術的被廣泛引用，必須與原有技術能夠實現平穩的過渡。電腦業的術語「兼容」最能說明這一問題。當然，企業也可以走自主研發的道路，但是，這卻是一條布滿荊棘的道路。一方面，中國科技力量集中的軍隊和科研院所，由於體制轉換的障礙，始終無法突破性地完成「國家主導」向「企業主導」的科研模式的轉變。另一方面，採取專利付費和仿製的技術追趕戰術，也越來越容易受到競爭對手的法律訴訟。 由於這兩方面原因，中國真正走上差異化戰略道路的企業鳳毛麟角，深圳華為可以算作一個特例，但即便如華為這樣的企業，面對思科這樣的國際對手，還根本談不上差異化競爭。所以，低成本戰略是中國企業的必然選擇。
三是國有企業通過改革向其它形式轉型
如果我們仔細觀察一下當今排在前10位的市場化大型企業，就會發現一個有意思的現象：他們基本上都是國有企業改制過來的企業。
這個現象說明了一個問題：如果國有企業在產權改革方面一旦取得突破性進展，將比純粹的民營企業發展得更快。個中緣由在於：國有企業掌握了絕大部分企業發展所必須的資源，行業好才是企業好的更重要的原因。人才、技術、管理經驗、資金、優惠政策等方面，國有企業有著民營企業可望而不可及的優勢。
但是，相比民營企業，國有企業也有一個致命的弱點，即人才資源的潛力難以發揮出來。在計劃經濟向市場經濟轉型的初級階段，這個弱點表現得還不十分明顯。
但是當國有企業的其它資源優勢逐漸弱化的時候，僅憑資金優勢已經無法左右市場。這個時候，國有企業的致命弱點就暴露無遺。誰是影響中國企業未來競爭力的重要原因？從戰略上去理解這
我們把中國企業發展問題的轉型總結為下面三個方面：
一是短缺經濟向過剩經濟轉型短缺經濟向過剩經濟的發展，給了中國大多數企業第一次創業的**和機會，這也形成了很多企業的戰略取向，這裡面最著名的是聯想的「貿-工-科」的發展戰略。
在那種短缺經濟時代，沒有什麼比做貿易賺錢更有說服力的事情了，比如說彩電，在那個時代和現在完全不可同日而語。在1978到1995年這段時間，中國基本上是這種短缺經濟時代，彩電是要憑票買的，企業之間比拼的是企業的性質和生產的能力。在中國彩電業的競爭格局中，在這種轉型中最大的成功者是長虹公司，這個以國家性質為主的企業，1973年起就開始研製黑白電視機，1979年從日本松下引進全國第一條彩電生產線，1982年其年產能就已經達到了10萬台。1985年又從松下引進了全中國最後一條生產線，1986年生產能力增至32萬台，1992年增至100萬台，1996年繼續增加到660萬台，1998年生產出930萬台，總量位居全球第四。
這種生產能力和國字招牌的優勢在中國這次大轉型中顯示了極其強大的競爭力。相反，那些以民字為主的公司和剛從國字轉型的公司則沒有這麼大的競爭實力。在這次大的轉型發展中，以2001年中國正式的加入WTO為準，前後5年，中國基本商品已經陷入了嚴重的過剩時代，這個特點就導致了中國企業的第二次轉型。
二是中國市場的「貿-工-科」向國際板轉型為什麼這樣講，因為對中國企業的一些所謂的成功經驗，現在看來還不是蓋棺定論的時候。由於中國市場巨大的包容性使得中國企業賺錢的門檻變得非常低，這就使我們在很多關鍵性的管理和技術問題上沒有一種相對的遠見。
一般人容易將2001年11月中國加入WTO當作中國企業國際化的起點，其實，中國企業參與全球化競爭是一個逐步演進的過程，2001年可以算作這一過程的轉折點。大量外資進入，迅速使我國許多產業被國外跨國公司壟斷。在通信業有著名的「七國八制」；在電腦行業有IBM、惠普、蘋果等；在彩電業有松下、日立、索尼、飛利浦等。
1992年，中國政府明確提出「以市場換技術」的發展策略，大幅度降低關稅，同時取消部分進口許可證，使外資對中國經濟的控制進一步加強，國內企業面臨的壓力達到頂點。風起雲湧的合資，使一大批國內品牌從此消亡。而進入1995年，半壁江山已被國外品牌占領。電腦行業前10名只有聯想一個純正的國產品牌，飲料界只剩下健力寶，彩電業也只有長虹。這個殘酷的事實決定了1995年以前中國企業的競爭目標———決戰跨國公司。在這場波瀾壯闊的市場爭奪戰中，國內企業幾乎無一例外地採取了低成本競爭戰略。這是後發國家的企業必然採取的一種競爭戰略。
按照美國學者邁克-波特的競爭理論，企業戰略只有兩種：低成本戰略和差異化戰略，現在諸多企業實踐已經證明了這種觀點的有效性。作為後發國家的企業，中國企業是很難採取差異化戰略。因為對於工業企業來說，差異化主要是產品的差異化，而產品的差異化又主要是技術的差異化。但是，由於技術的更新換代總要受到買方經營成本的制約，所以，技術的演進總是表現出遞進的特徵。也就是說，一個新技術的被廣泛引用，必須與原有技術能夠實現平穩的過渡。電腦業的術語「兼容」最能說明這一問題。當然，企業也可以走自主研發的道路，但是，這卻是一條布滿荊棘的道路。一方面，中國科技力量集中的軍隊和科研院所，由於體制轉換的障礙，始終無法突破性地完成「國家主導」向「企業主導」的科研模式的轉變。另一方面，採取專利付費和仿製的技術追趕戰術，也越來越容易受到競爭對手的法律訴訟。 由於這兩方面原因，中國真正走上差異化戰略道路的企業鳳毛麟角，深圳華為可以算作一個特例，但即便如華為這樣的企業，面對思科這樣的國際對手，還根本談不上差異化競爭。所以，低成本戰略是中國企業的必然選擇。
三是國有企業通過改革向其它形式轉型
如果我們仔細觀察一下當今排在前10位的市場化大型企業，就會發現一個有意思的現象：他們基本上都是國有企業改制過來的企業。
這個現象說明了一個問題：如果國有企業在產權改革方面一旦取得突破性進展，將比純粹的民營企業發展得更快。個中緣由在於：國有企業掌握了絕大部分企業發展所必須的資源，行業好才是企業好的更重要的原因。人才、技術、管理經驗、資金、優惠政策等方面，國有企業有著民營企業可望而不可及的優勢。
但是，相比民營企業，國有企業也有一個致命的弱點，即人才資源的潛力難以發揮出來。在計劃經濟向市場經濟轉型的初級階段，這個弱點表現得還不十分明顯。
但是當國有企業的其它資源優勢逐漸弱化的時候，僅憑資金優勢已經無法左右市場。這個時候，國有企業的致命弱點就暴露無遺。誰是影響中國企業未來競爭力的重要原因？從戰略上去理解這
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