相信很多女性朋友都聽說過一個知名面膜品牌，美即面膜 。但自從幾年前被歐萊雅收購之後便迅速走向衰落，從中國的面膜之王成為一個年回款不足2億，回款同比下降近六成的品牌。
與此形成鮮明對比，整個中國面膜消費品市場卻在繼續高速增長，即將接近 130億市場規模，是什麼讓曾經風光無限的面膜之王逐漸走向下神壇？
歐萊雅緣何要收購美即面膜？
大概在3年前，美即面膜剛被收購之時，有人就預言了這次收購的失敗，當時大眾給出了下面幾個理由，今天看來，幾乎大部分預言都走向了真實。
時間回到2013年，擁有高貴血統的歐萊雅以每股6.30港元的價格收購美即控股國際有限公司的全部股份，交易完成後，美即控股從港交所退市。
根據公開資料顯示，收購方歐萊雅是一家來自歐洲擁有106年歷史的化妝品集團，其旗下擁有蘭蔻、喬治阿瑪尼、碧歐泉、巴黎歐萊雅、卡尼爾、美寶蓮、薇姿、理膚泉、美奇絲等多個大名鼎鼎的化妝品品牌，涵蓋護膚、彩妝等化妝品多個領域。
其2012年實現224.6億歐元的銷售額，營業利潤達37.1億歐元，較上年分別增長了5.5%和12.3%。2012年歐萊雅集團營業利潤增長12.3%，占銷售額的16.5%，凈現金流增長26.4%，達25.8億歐元，都創歷史新高。
同時在中國市場完成了107億銷售額，首次實現了中國市場百億銷售大關，風頭正勁。而被收購方美即面膜與歐萊雅相比顯然只是灰姑娘，無論是利潤、銷售額都不是一個體量，但卻無礙美即「中國面膜之王」的稱號。
美即控股旗下最重要的產品美即面膜，在2012年單品實現銷售額12.2349億元，可以說是面膜領域當之無愧的王者，其較上一年度增長29%。而其所處的面膜領域依然持續以20%—30%的速度高速增長。
美即控股當時發布公告稱：加入歐萊雅集團將有助於「美即」藉助其全球的研發優勢和國際化戰略平台，為「美即」品牌的進一步發展和提升提供長期有效的支持。
而歐萊雅也認為「美即」所處的領域是中國化妝品增長最快的領域，十分看好這個領域的未來。這也表明了這場「婚姻「是一場郎有情妾有意的收購，雙方各取所需，但是事實後來會像公告裡面說的這麼完美嗎?
當時，人們也對歐萊雅這樣的品牌收購給出了幾個重要的理由：
對於快消品領域的收購，尤其是國外品牌對本土品牌的收購，一般會源於以下幾個收購目的：
收產品。任何世界頂級的製造商都不可能覆蓋全產品線。當時歐萊雅已經覆蓋了香水、美發、彩妝、身體護理、藥妝、高檔消費品等多條產品線，但在相對低端的面膜產品領域基本空白，它急需進入這一自身空白但卻具備高成長的領域。
直接收購成為最好的手段，因為與其花大量的精力重新打造品牌，不如花錢直接進入，這也是公認的歐萊雅收購美即的重要目的之一。
收品牌。很多中國本土發展良好的品牌，近些年都被外資巨頭們像割韭菜般收割了。樂百氏、小護士、美加凈、樂購等這些曾經令人自豪的民族品牌先後失守，落入外資巨頭們手中，而巨頭藉助他們的品牌影響力曲線殺入中國市場。
但從歐萊雅本身擁有在中高端市場享譽中國市場的多個組合品牌，收購美即的品牌價值意義不大，所以，非主要目的。
收購團隊。美即做為中國市場土生土長的品牌，擁有一支強大的本土化的渠道開拓團隊，同時也擁有在面膜領域比較領先的技術研發團隊。
但國外大品牌如雅詩蘭黛等恰恰在技術研發團隊上非常強大，而歐萊雅的技術能力顯然不會弱於國內技術產品團隊，所以，收購美即技術團隊動力並不足。
但美即在三四線城市的渠道開拓團隊非常強大，對於近年來立志於渠道下沉的歐萊雅品牌有一定程度上具有吸引力。
收購渠道。對於中國本土品牌而言，在渠道談判之中並不具有太多強勢的地位，美即主要涉足的渠道是屈臣氏這樣的化妝品零售店。
而歐萊雅的三條腿之中化妝品零售店、商超、專櫃全部處於談判的強勢地位，所以，對於大眾而言的美即渠道的收購意義不太大，但是對於三四線下沉的渠道有一定的意義。
收購用戶。美即單片面膜維持在7.7-25元之間，是處於一個低端的用戶群價格，其與歐萊雅的用戶群之間重合度較低，用戶需求上並不太一致，品牌理念和訴求差異很大，所以，收購用戶的需求並不是太明顯。
在資本市場上還有一種情況，就是直接銷售額與利潤。
從美即2012年的銷售額來看，其全年銷售額在12億左右，按照毛利76%，凈利潤14.4%來計算，每年還有20%-30%的高增長，美即2013就增長了29%，2014的銷售額按照這個推算可以達到15億左右。
而歐萊雅在中國市場銷售額約為107億，這一筆收購將直接推動歐萊雅15%左右的業績增長，這讓這一筆收購不管是在業務層面，還是資本層面都多了更多的遐想，而並不太低的利潤和銷售額將推動歐萊雅繼續持續增長。
這顯然才是歐萊雅此次收購的重要目的。外資品牌近年來陸續收割國內細分領域的頂級品牌，還有戰略考慮。
外資品牌往往沒法在某些細分領域與國產品牌抗衡，但是卻可以利用國產品牌缺乏國際化的能力做為誘餌，吸引國產品牌投入自己的懷抱，之後再利用「雪藏「等手段一舉消滅競爭對手。
雖然對於此條，這些洋品牌並不認可，但從近年來被收購之後的國產品牌沒有一個能夠再如當初收購之後的銳氣。
不得不說，外資對國產品牌非但沒有如想像之中給予技術品牌支持，反而讓國產品牌得不償失，這從當年娃哈哈拚命也要從達能手中贖身可見一斑。
「中國面膜之王」為什麼要賣身？
當時，大眾還對美即面膜這樣的快消品牌賣身原因進行了猜想，其實在今天依然可以看出，很多消費品牌沒有走出一做大就賣掉的困境。當時人們認為美即賣身緣由如下：
第一，雖然在面膜細分領域增長迅速，但是整體市場規模小，使得單品增長空間有限。
以美即當年的銷售額，即使保持持續的增長，還是難以達到理想中的銷售額。尤其是相對於歐萊雅全球數百億歐元的銷售額，其規模還處於很小的階段。
所以，想要繼續做大，除非擴充品類，但這顯然需要更多生產線資金的支持，並非易事，遭遇成長困境的美即賣身不失為一個好的選擇。
第二個原因恐怕是眾多國產品牌的心聲之談，想要實現品牌進一步國際化。
國內化妝品市場上，中高端品牌幾乎都是洋品牌，國產化妝品牌基本集中於低端市場，品牌形象和利潤鏈處於低端，要想實現國際化擴張和品牌升級延伸十分困難。
所以，嫁入豪門，依賴外資企業全球化的渠道、資本、人才、技術、助力企業擺脫困境是國產品牌的核心觀點，當年匯源希望賣給可口可樂也是因為看中外資大品牌這些優勢。
第三，創始人的套現衝動也不能忽視。當年美即賣給歐萊雅能讓創業者獲得一個相對理想的回報，也是創業者賣身的因素之一。
為什麼說這不是一樁美滿的聯姻？
當時很多人看好的收購給出了非常不看好的理由： 這一婚姻，從任何角度來看，都似乎是一樁美滿的婚姻，一個需要合適的「小妾「，一個希望嫁入豪門提升檔次，從而步入上流社會，怎麼看都該是一筆好生意。
但是從洋品牌這些年收購本土品牌失敗的案例來看，這一」婚姻「難言美好，美即嫁入豪門之後將會遭遇真正的挑戰，它前面有羽西和小護士這兩個嫁入歐萊雅，而如今只能在「冷宮」枯坐的「中國式不幸」的案例。
首先，歐萊雅收購本土品牌整合失敗已有先例。小護士當年在被歐萊雅收購之前是市場上前三的護膚品，僅次於國際大牌玉蘭油和本土民族品牌大寶，在消費者心中認知度極高，但是時至今天，小護士在市場上幾乎消失，而另一品牌羽西在消費者中幾乎難覓蹤影。
這雖然無法證明外資品牌有意「雪藏「本土品牌，但至少證明了歐萊雅雖然在中國市場如魚得水，但卻並不能很好整合收購的本土品牌。
而達能收購樂百氏，莊臣收購美加凈之後，這幾個大名鼎鼎的國產品牌隨後幾乎銷聲匿跡，這也讓人不禁懷疑美即這一本土面膜之王會步他們後塵嗎?
其次，團隊文化衝突如何彌合?前車之鑑證明文化差異和公司基因難以彌合。
在外資巨頭進軍中國市場失敗因素之中，很重要的一條就是外資團隊與中國本土團隊文化的差異之上，本土團隊更靈活激進，而外資團隊往往保守。
當年將tesco樂購賣給華潤就是很好的案例，團隊中的兩種文化衝突，往往會造成原來的管理團隊流失，美即創始人有多大可能留在原有體系之中往往畫上一個巨大問號。
還是以小護士為例，在小護士被收購之後，小護士經銷商大量流失，關鍵在於原管理團隊與經銷商良好的關係在歐萊雅易主之後，在利潤分成上存在巨大分歧，而外資公司所有事物制度化，需要層層上報，這樣與以前快速反應形成巨大反差。
最終小護士經銷商流失大半，不得不黯然收場。這種文化衝突在美即被收購之後依然會存在，歐萊雅又該如何彌合這種文化差異?
第三，美即是否真的擁有很重要的戰略地位？還是被邊緣化可能性更大？
美即在沒「賣身「之前一切都是自己做主，但是「賣身「之後，只是品牌眾多的子品牌中的一個，能夠得到多大的資源傾斜，令人生疑。
在講究資源分配的時代，有多少營銷資源會投入到美即之上？又會有多少精力投入到美即的產品研發?
一個品牌如果在半年或者一年沒有新品推出，基本就會在消費者心中失去影響力，而品牌線眾多的歐萊雅的重心顯然不是美即，所以，美即營銷投入成疑的情況之下，這也成為懸在美即頭上的陰影。
第四，可能遭遇外資品牌抽血式「借力」。血的教訓已經證明。外資洋品牌往往會利用已有的內資品牌的影響力壯大自己已有品牌，然後再將國產低端品牌打入冷宮。
而當年血淋淋的案例就是被科蒂集團收購的丁家宜，在丁家宜被收購之後，科蒂利用丁家宜渠道大局發展自有品牌，結果其旗下品牌阿迪達斯的銷售額增長了將近一倍，而丁家宜銷售額卻下降了50%。雖然這被歐萊雅等企業否認，但這些案例卻不得不懷疑國產品牌是否會再次遭遇此種困境
第五，用戶群和用戶氣質不匹配的情況下，能有多大程度上的協同效應?
歐萊雅產品偏重於中高端，美即認為自己嫁入豪門之後可以提升自身品牌價值，但是美即已經在消費者心中建立了國產=低端的心智，並不能扭轉消費者心中國產低端的形象。所以，對於美即品牌升級的夢想而言並不現實。
而歐萊雅借收購美即，就能夠實現自己進軍中低端市場產品的價值嗎?
在前面已經分析進軍中低端市場的歐萊雅並不缺乏渠道，也不缺乏產品，收購在財務意義和建立護城河上意義更大，至於所謂協同效應，缺乏共同的用戶群的結合，貌似只能貌合神離。
所以說，收購以獲取現金牛的目的更大，所以是否持續投入打造美即品牌成疑問。從歐萊雅近年來在中國市場增長實際趨緩，歐萊雅急需一隻現金牛來幫助增長，所以，從收購目的而言並沒有動力想要花大價錢去持續投入打造美即。
而獲得不了真正想要的美即，在這種環境下還能持續生長麼?
畢竟中國消費品市場依然還是依靠營銷驅動，而美即這類快消品需要高額的營銷費用，歐萊雅能為一個乾兒子繼續投入麼?
在每一個童話的最後，都是王子和灰姑娘幸福的生活在了一起，但在每個現實黑童話背後，王子都和灰姑娘因為文化差異而遭遇婚姻困境。
今天再回看當年的文章還歷歷在目，這證明本土新國貨品牌，不能簡單的因為想要獲得外資品牌渠道或者資源一賣了之，對於類似的併購與收購，還是慎重起見。
畢竟，企業的合併很多時候真的不能實現1+1>2，這都是無數次經驗證明的血淚了，尤其是消費品牌，很多時候都是基於創始人的特質而存在，創始人消失了，品牌也就沒有了靈魂。
與此形成鮮明對比，整個中國面膜消費品市場卻在繼續高速增長，即將接近 130億市場規模，是什麼讓曾經風光無限的面膜之王逐漸走向下神壇？
歐萊雅緣何要收購美即面膜？
大概在3年前，美即面膜剛被收購之時，有人就預言了這次收購的失敗，當時大眾給出了下面幾個理由，今天看來，幾乎大部分預言都走向了真實。
時間回到2013年，擁有高貴血統的歐萊雅以每股6.30港元的價格收購美即控股國際有限公司的全部股份，交易完成後，美即控股從港交所退市。
根據公開資料顯示，收購方歐萊雅是一家來自歐洲擁有106年歷史的化妝品集團，其旗下擁有蘭蔻、喬治阿瑪尼、碧歐泉、巴黎歐萊雅、卡尼爾、美寶蓮、薇姿、理膚泉、美奇絲等多個大名鼎鼎的化妝品品牌，涵蓋護膚、彩妝等化妝品多個領域。
其2012年實現224.6億歐元的銷售額，營業利潤達37.1億歐元，較上年分別增長了5.5%和12.3%。2012年歐萊雅集團營業利潤增長12.3%，占銷售額的16.5%，凈現金流增長26.4%，達25.8億歐元，都創歷史新高。
同時在中國市場完成了107億銷售額，首次實現了中國市場百億銷售大關，風頭正勁。而被收購方美即面膜與歐萊雅相比顯然只是灰姑娘，無論是利潤、銷售額都不是一個體量，但卻無礙美即「中國面膜之王」的稱號。
美即控股旗下最重要的產品美即面膜，在2012年單品實現銷售額12.2349億元，可以說是面膜領域當之無愧的王者，其較上一年度增長29%。而其所處的面膜領域依然持續以20%—30%的速度高速增長。
美即控股當時發布公告稱：加入歐萊雅集團將有助於「美即」藉助其全球的研發優勢和國際化戰略平台，為「美即」品牌的進一步發展和提升提供長期有效的支持。
而歐萊雅也認為「美即」所處的領域是中國化妝品增長最快的領域，十分看好這個領域的未來。這也表明了這場「婚姻「是一場郎有情妾有意的收購，雙方各取所需，但是事實後來會像公告裡面說的這麼完美嗎?
當時，人們也對歐萊雅這樣的品牌收購給出了幾個重要的理由：
對於快消品領域的收購，尤其是國外品牌對本土品牌的收購，一般會源於以下幾個收購目的：
收產品。任何世界頂級的製造商都不可能覆蓋全產品線。當時歐萊雅已經覆蓋了香水、美發、彩妝、身體護理、藥妝、高檔消費品等多條產品線，但在相對低端的面膜產品領域基本空白，它急需進入這一自身空白但卻具備高成長的領域。
直接收購成為最好的手段，因為與其花大量的精力重新打造品牌，不如花錢直接進入，這也是公認的歐萊雅收購美即的重要目的之一。
收品牌。很多中國本土發展良好的品牌，近些年都被外資巨頭們像割韭菜般收割了。樂百氏、小護士、美加凈、樂購等這些曾經令人自豪的民族品牌先後失守，落入外資巨頭們手中，而巨頭藉助他們的品牌影響力曲線殺入中國市場。
但從歐萊雅本身擁有在中高端市場享譽中國市場的多個組合品牌，收購美即的品牌價值意義不大，所以，非主要目的。
收購團隊。美即做為中國市場土生土長的品牌，擁有一支強大的本土化的渠道開拓團隊，同時也擁有在面膜領域比較領先的技術研發團隊。
但國外大品牌如雅詩蘭黛等恰恰在技術研發團隊上非常強大，而歐萊雅的技術能力顯然不會弱於國內技術產品團隊，所以，收購美即技術團隊動力並不足。
但美即在三四線城市的渠道開拓團隊非常強大，對於近年來立志於渠道下沉的歐萊雅品牌有一定程度上具有吸引力。
收購渠道。對於中國本土品牌而言，在渠道談判之中並不具有太多強勢的地位，美即主要涉足的渠道是屈臣氏這樣的化妝品零售店。
而歐萊雅的三條腿之中化妝品零售店、商超、專櫃全部處於談判的強勢地位，所以，對於大眾而言的美即渠道的收購意義不太大，但是對於三四線下沉的渠道有一定的意義。
收購用戶。美即單片面膜維持在7.7-25元之間，是處於一個低端的用戶群價格，其與歐萊雅的用戶群之間重合度較低，用戶需求上並不太一致，品牌理念和訴求差異很大，所以，收購用戶的需求並不是太明顯。
在資本市場上還有一種情況，就是直接銷售額與利潤。
從美即2012年的銷售額來看，其全年銷售額在12億左右，按照毛利76%，凈利潤14.4%來計算，每年還有20%-30%的高增長，美即2013就增長了29%，2014的銷售額按照這個推算可以達到15億左右。
而歐萊雅在中國市場銷售額約為107億，這一筆收購將直接推動歐萊雅15%左右的業績增長，這讓這一筆收購不管是在業務層面，還是資本層面都多了更多的遐想，而並不太低的利潤和銷售額將推動歐萊雅繼續持續增長。
這顯然才是歐萊雅此次收購的重要目的。外資品牌近年來陸續收割國內細分領域的頂級品牌，還有戰略考慮。
外資品牌往往沒法在某些細分領域與國產品牌抗衡，但是卻可以利用國產品牌缺乏國際化的能力做為誘餌，吸引國產品牌投入自己的懷抱，之後再利用「雪藏「等手段一舉消滅競爭對手。
雖然對於此條，這些洋品牌並不認可，但從近年來被收購之後的國產品牌沒有一個能夠再如當初收購之後的銳氣。
不得不說，外資對國產品牌非但沒有如想像之中給予技術品牌支持，反而讓國產品牌得不償失，這從當年娃哈哈拚命也要從達能手中贖身可見一斑。
「中國面膜之王」為什麼要賣身？
當時，大眾還對美即面膜這樣的快消品牌賣身原因進行了猜想，其實在今天依然可以看出，很多消費品牌沒有走出一做大就賣掉的困境。當時人們認為美即賣身緣由如下：
第一，雖然在面膜細分領域增長迅速，但是整體市場規模小，使得單品增長空間有限。
以美即當年的銷售額，即使保持持續的增長，還是難以達到理想中的銷售額。尤其是相對於歐萊雅全球數百億歐元的銷售額，其規模還處於很小的階段。
所以，想要繼續做大，除非擴充品類，但這顯然需要更多生產線資金的支持，並非易事，遭遇成長困境的美即賣身不失為一個好的選擇。
第二個原因恐怕是眾多國產品牌的心聲之談，想要實現品牌進一步國際化。
國內化妝品市場上，中高端品牌幾乎都是洋品牌，國產化妝品牌基本集中於低端市場，品牌形象和利潤鏈處於低端，要想實現國際化擴張和品牌升級延伸十分困難。
所以，嫁入豪門，依賴外資企業全球化的渠道、資本、人才、技術、助力企業擺脫困境是國產品牌的核心觀點，當年匯源希望賣給可口可樂也是因為看中外資大品牌這些優勢。
第三，創始人的套現衝動也不能忽視。當年美即賣給歐萊雅能讓創業者獲得一個相對理想的回報，也是創業者賣身的因素之一。
為什麼說這不是一樁美滿的聯姻？
當時很多人看好的收購給出了非常不看好的理由： 這一婚姻，從任何角度來看，都似乎是一樁美滿的婚姻，一個需要合適的「小妾「，一個希望嫁入豪門提升檔次，從而步入上流社會，怎麼看都該是一筆好生意。
但是從洋品牌這些年收購本土品牌失敗的案例來看，這一」婚姻「難言美好，美即嫁入豪門之後將會遭遇真正的挑戰，它前面有羽西和小護士這兩個嫁入歐萊雅，而如今只能在「冷宮」枯坐的「中國式不幸」的案例。
首先，歐萊雅收購本土品牌整合失敗已有先例。小護士當年在被歐萊雅收購之前是市場上前三的護膚品，僅次於國際大牌玉蘭油和本土民族品牌大寶，在消費者心中認知度極高，但是時至今天，小護士在市場上幾乎消失，而另一品牌羽西在消費者中幾乎難覓蹤影。
這雖然無法證明外資品牌有意「雪藏「本土品牌，但至少證明了歐萊雅雖然在中國市場如魚得水，但卻並不能很好整合收購的本土品牌。
而達能收購樂百氏，莊臣收購美加凈之後，這幾個大名鼎鼎的國產品牌隨後幾乎銷聲匿跡，這也讓人不禁懷疑美即這一本土面膜之王會步他們後塵嗎?
其次，團隊文化衝突如何彌合?前車之鑑證明文化差異和公司基因難以彌合。
在外資巨頭進軍中國市場失敗因素之中，很重要的一條就是外資團隊與中國本土團隊文化的差異之上，本土團隊更靈活激進，而外資團隊往往保守。
當年將tesco樂購賣給華潤就是很好的案例，團隊中的兩種文化衝突，往往會造成原來的管理團隊流失，美即創始人有多大可能留在原有體系之中往往畫上一個巨大問號。
還是以小護士為例，在小護士被收購之後，小護士經銷商大量流失，關鍵在於原管理團隊與經銷商良好的關係在歐萊雅易主之後，在利潤分成上存在巨大分歧，而外資公司所有事物制度化，需要層層上報，這樣與以前快速反應形成巨大反差。
最終小護士經銷商流失大半，不得不黯然收場。這種文化衝突在美即被收購之後依然會存在，歐萊雅又該如何彌合這種文化差異?
第三，美即是否真的擁有很重要的戰略地位？還是被邊緣化可能性更大？
美即在沒「賣身「之前一切都是自己做主，但是「賣身「之後，只是品牌眾多的子品牌中的一個，能夠得到多大的資源傾斜，令人生疑。
在講究資源分配的時代，有多少營銷資源會投入到美即之上？又會有多少精力投入到美即的產品研發?
一個品牌如果在半年或者一年沒有新品推出，基本就會在消費者心中失去影響力，而品牌線眾多的歐萊雅的重心顯然不是美即，所以，美即營銷投入成疑的情況之下，這也成為懸在美即頭上的陰影。
第四，可能遭遇外資品牌抽血式「借力」。血的教訓已經證明。外資洋品牌往往會利用已有的內資品牌的影響力壯大自己已有品牌，然後再將國產低端品牌打入冷宮。
而當年血淋淋的案例就是被科蒂集團收購的丁家宜，在丁家宜被收購之後，科蒂利用丁家宜渠道大局發展自有品牌，結果其旗下品牌阿迪達斯的銷售額增長了將近一倍，而丁家宜銷售額卻下降了50%。雖然這被歐萊雅等企業否認，但這些案例卻不得不懷疑國產品牌是否會再次遭遇此種困境
第五，用戶群和用戶氣質不匹配的情況下，能有多大程度上的協同效應?
歐萊雅產品偏重於中高端，美即認為自己嫁入豪門之後可以提升自身品牌價值，但是美即已經在消費者心中建立了國產=低端的心智，並不能扭轉消費者心中國產低端的形象。所以，對於美即品牌升級的夢想而言並不現實。
而歐萊雅借收購美即，就能夠實現自己進軍中低端市場產品的價值嗎?
在前面已經分析進軍中低端市場的歐萊雅並不缺乏渠道，也不缺乏產品，收購在財務意義和建立護城河上意義更大，至於所謂協同效應，缺乏共同的用戶群的結合，貌似只能貌合神離。
所以說，收購以獲取現金牛的目的更大，所以是否持續投入打造美即品牌成疑問。從歐萊雅近年來在中國市場增長實際趨緩，歐萊雅急需一隻現金牛來幫助增長，所以，從收購目的而言並沒有動力想要花大價錢去持續投入打造美即。
而獲得不了真正想要的美即，在這種環境下還能持續生長麼?
畢竟中國消費品市場依然還是依靠營銷驅動，而美即這類快消品需要高額的營銷費用，歐萊雅能為一個乾兒子繼續投入麼?
在每一個童話的最後，都是王子和灰姑娘幸福的生活在了一起，但在每個現實黑童話背後，王子都和灰姑娘因為文化差異而遭遇婚姻困境。
今天再回看當年的文章還歷歷在目，這證明本土新國貨品牌，不能簡單的因為想要獲得外資品牌渠道或者資源一賣了之，對於類似的併購與收購，還是慎重起見。
畢竟，企業的合併很多時候真的不能實現1+1>2，這都是無數次經驗證明的血淚了，尤其是消費品牌，很多時候都是基於創始人的特質而存在，創始人消失了，品牌也就沒有了靈魂。
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