本文將政府規制具體分為政策和政府監管，探究其對商業模式演化的影響。通過對案例企業的分析發現政府規制主要通過影響企業價值創造和價值傳遞的方式，改變企業的商業模式（命題 4）。網約車企業成立之初，政府對該行業的監管處於放任狀態，所以網約車企業在該階段實現野蠻增長，形成了企業獨特的商業模式。
第一章 緒論
1.1 研究背景與目的
伴隨著網際網路技術的飛速發展，網際網路與傳統產業結合的模式開始湧現。正是由於網際網路與傳統計程車行業的結合，網約車模式應運而生。網約車模式一定程度上解決了傳統計程車行業的固有問題，緩解了司機與乘客信息不對稱所帶來的打車難問題，實現點對點的服務[1]，大眾迅速被該模式所吸引，所以在中國僅通過短短的幾年得到了飛快的發展。
中國最早的網約車企業——易到用車，2010 年 5 月成立於北京，主要通過與汽車租賃公司合作的方式為乘客提供出行服務。2012 年，快的和滴滴先後上線，兩家公司通過與計程車公司合作的方式提供打車服務，解決了傳統計程車信息不對稱的問題。2013 年市場上出現了 40 多個打車軟體，為了搶占市場份額，行業內出現通過低價和補貼的方式爭搶用戶資源和車輛資源的情況。2014 年，Uber 進入中國市場開展人民優步業務。由於該業務主要利用閒置的私家車資源，故服務價格明顯低於傳統計程車，一經推出便得到市場認可。網約車在中國市場上僅通過幾年的時間得到了飛速的發展，逐漸融入人們的生活，成為大眾常用的出行方式。隨著網約車行業的發展，整車企業也紛紛加入其中，這樣的趨勢對於網約車企業來說既是機遇也是挑戰。
目前，專門針對網約車企業的研究較少，現有研究主要集中在網約車的合法性[2-5]及與傳統計程車的對比[6-10]，關於網約車商業模式的研究很少。而網約車這種新型的出行方式之所以可以獲得成功，與其商業模式有著密切的關係，雖然現有文獻已經通過將網約車與傳統計程車進行對比，總結出網約車的優勢，但是沒有具體對其商業模式進行梳理。另外，伴隨著網約車企業的發展，以及外部市場的動態變化，網約車的商業模式也發生了動態變化，即網約車企業商業模式演化，目前很少有相關文獻研究這一領域。
.........................
1.2 研究意義
從理論意義上看，第一，現有關於網約車的研究大多集中在政策、合法性以及網約車與傳統計程車的對比等方面，缺乏對網約車企業商業模式演化的研究。因此本文運用多案例研究方法對 6 家網約車企業進行分析，系統的探究其商業模式演化過程，豐富網約車相關理論研究。第二，現有關於平台型企業的發展階段劃分，大多是結合生命周期理論直接概念性的給出，缺乏推演過程。本文基於組織生態理論，按照階段變化原因、變化方式及變化結果的分析範式對案例庫資料進行編碼，從而劃分出網約車企業的發展階段，豐富發展階段相關理論研究。第三，本文從個體、企業和政府三個層面，採用認知理論、動態能力理論和組織生態理論對網約車企業商業模式演化的影響因素進行討論，擴展企業商業模式演化理論。第四，本文通過對商業模式涵義及構成要素的分析，確定研究商業模式的維度，在此基礎上探討網約車企業各個發展階段商業模式的變化，從而構建網約車企業商業模式演化模型，豐富商業模式演化理論。
從實踐意義上看，網約車屬於新興行業，其內外部環境還處於不斷變化狀態，商業模式的演化對其發展至關重要。雖然目前已存在對其他行業商業模式演化規律的總結，但是不同的行業商業模式演化面臨的問題不同，照搬其他行業的規律是不可行的。所以本文基於網約車獨特的發展路徑，對其商業模式演化過程進行系統的研究與梳理，為網約車企業動態構建商業模式提供參考。此外，本文通過分析網約車企業商業模式演化的影響因素，對其商業模式變化與調整提供建議，希望為今後網約車企業的發展提供相對有效的可持續發展思路。
..............................
第二章 文獻綜述
2.1 網約車
2.1.1 網約車的類型
網約車即網絡預約出租汽車。與傳統計程車企業相比，網約車企業的優勢在於輕資產，充分挖掘、獲取並利用信息資源，整合資源及最大程度貼近供需[11]。 網約車按照是否提供“專業車輛”和“專業司機”，被分為 B2C 模式和 C2C模式。“專業車輛”是指企業自己購買的車輛，或統一從租車公司租賃的車輛；“專業司機”指通過平台統一招聘和培訓，能夠為用戶提供統一服務標準的司機。若車輛與司機都“專業”，則稱為 B2C（企業對個人提供服務）模式。另一種是C2C（個人對個人提供服務）模式，該模式中的司機並非是企業統一招聘的，只是與企業通過簽訂協議的方式建立合作關係而非僱傭關係[12]。
近期，網約車企業出現了新的運營模式，即在尖峰時間段為解決用戶打車難問題，通過聚合平台的方式提升打車體驗。目前一些企業採取了該模式，如：滴滴出行在平台上增加了“第三方”入口，用戶可在該入口呼叫其他平台車輛。就網約車企業而言，這種做法為用戶提供選擇其他平台的機會，一定程度上緩解了尖峰時段用戶在該平台上打車難的問題，但是該模式引起了平台原有司機的不滿。這種新的模式若要被是市場廣泛使用還需解決很多問題。
2.1.2 網約車企業的研究成果
目前，學術界專門針對網約車企業商業模式的研究較少，現有關於網約車企業的研究主要圍繞以下兩個方面。首先，總結網約車與計程車的不同，並為今後網約車的發展提出建議。如：通過對比網約車與傳統計程車，總結出網約車的顛覆性創新主要表現為對約車主體、服務範圍、支付時間的改變[13]。與傳統計程車相比，網約車企業上線的專車服務進一步滿足了中高端用戶的出行需求[14]。另外，Harding 等（2016）通過對比發現網約車企業在供需、合謀和壟斷方面存在潛在問題[15]。為了網約車企業能健康快速的發展，學者提出了一些發展建議。如：打車軟體應發揮網絡信息化的資源及政策優勢，抓住機遇，不斷完善服務[16]。張羽琦（2018）認為網約車企業應明確定位[17]。
..............................
2.2 商業模式
2.2.1 商業模式的概念
上世紀中期的計算機科學期刊中最早出現了商業模式理論[26]，Drucker（1994）在“企業論”中首次引入商業模式的概念[27]。21 世紀以來，商業模式的理論研究迎來了“井噴”式的增長[28]。學術界對商業模式的研究經歷了較長的時間，但目前仍未形成統一的定義，不同領域的學者往往出於不同的側重點論述，無法達成相對一致的共識[29]。在不同視角和目的的影響下，學者對商業模式概念的具體認識和界定是不同的，國內外學者關於商業模式概念的認識經歷了從單一維度的經濟類、運營類、戰略類到系統角度整合類的轉變。
最初，商業模式被定義為企業創造並獲得利潤的邏輯[30-33]，是為實現企業利益相關者的價值，對企業組織結構及相關營銷模式進行改革的過程[34]。運營類定義認為商業模式是利益相關者的交易結構[35]。戰略類定義認為商業模式是對企業戰略方向的整體考察。整合類定義從企業的內外部環境出發，結合前三類概念[36]將商業模式定義為將技術潛力與實現經濟價值聯繫起來的啟發式邏輯[37]。
綜合以上對商業模式定義相關研究的總結可以看出，雖然不同的學者和文獻關於商業模式定義還無法達成共識。但是，基於以上文獻可以得出一個普遍觀點，即商業模式的目的是創造價值。無論是基於何種視角，在哪一領域研究商業模式，最終的目的就是希望為企業創造價值。
表 3-1 案例企業概況
........................
第三章 案例研究設計.................................... 11
3.1 案例研究方法 ............................ 11
3.2 研究設計 .............................. 11
第四章 網約車企業商業模式演化過程 ...................... 14
4.1 案例編碼 ..............................14
4.2 網約車企業的發展過程 .....................................17
4.3 網約車企業商業模式演化規律 .....................................24
第五章 網約車企業商業模式演化影響因素及演化模型 ........ 29
5.1 管理者認知對網約車企業商業模式演化的影響 .....................29
5.1.1 搭建平台階段 ...................................29
5.1.2 豐富平台業務和平台價值網絡階段 ..............................31
第五章 網約車企業商業模式演化影響因素及演化模型
5.1 管理者認知對網約車企業商業模式演化的影響
在組織層面，對組織中商業模式影響最大的是高層管理者，高管的認知推進企業初始的商業模式設計，同時他們也對商業模式的保持與調整做出決策[84]。認知視角下，企業高管對外部環境的認知能力影響商業模式的設計[85][86]。學者們一致認為管理者認知會影響商業模式創新與調整[72][87][88]，此外，有學者發現管理者推動著商業模式實施，且管理者認知改變是商業模式調整的直接動因[72]。另外，本文通過編碼發現用戶、市場環境及政府規制的變化是企業演化的關鍵。所以本文將基於已有研究成果結合案例企業，主要分析管理者對用戶、市場環境與政府規制的認知變化（即管理者對內外部環境認知變化），對網約車企業商業模式演化的影響。主要從商業模式的形成（即搭建平台階段）和商業模式的演化與調整（即豐富平台業務階段與平台價值網絡階段）兩個階段分別介紹管理者認知對商業模式演化的影響。
5.1.1 搭建平台階段
創始人對市場機會的識別以及對市場環境的洞察是企業形成的基礎，也決定著企業的未來發展方向。一個企業的成功與創始人最初對市場機會的發現有著密不可分的關係。Y 公司創始人發現“傳統的汽車租賃業已經存在很多年，但是仍然存在涉及的經營地區不多，企業非常小，而且非常零散。”於是他想將這些租車公司整合，統一為用戶提供服務，構建出行服務網絡。但是當時因為創業者的資本有限，所以初始的商業模式是輕資產的 C2C 模式，即他所說的“一輛車也不買，專心開發技術平台。”Y 公司通過於租車公司簽約，為每輛車做車載終端，了解車的位置和狀態，實現信息的堆成，實現整合汽車租賃公司的目的。
D 公司創始人表示“之前的工作需要兩個城市來回跑，常因打不到車誤機”。作為乘客，他發現了傳統出行方式的不足，即傳統的路邊打車因司機和乘客信息不對稱，導致司機端計程車的空載率高，而乘客端會經常有打不到車和長時間在路邊受冷受熱打車的經歷。根據這一市場現狀，企業制定了解決傳統計程車信息不對稱問題的目標。最終形成的商業模式是 C2C 模式搭建平台連接計程車司機與乘客，為用戶提供打車服務，即其創始人所提到的“通過系統連接司機與乘客，只要乘客端叫車，司機端就可以接到訂單，提升司機的效率。”
表 5-1 管理者認知對搭建平台階段的影響
...............................
第六章 研究結論及展望
6.1 研究結論
本文通過對 6 家案例企業的了解與分析，對網約車企業商業模式的演化過程進行總結。基於對案例企業的編碼，劃分出網約車企業商業模式的演化階段，並據此分析網約車企業商業模式演化過程中的影響因素。本文將網約車企業的發展階段劃分為搭建平台階段、豐富平台業務階段和平台價值網絡階段。與傳統的按照企業的生命周期劃分企業的發展階段不同，本文根據組織生態理論，認為網約車企業發展是從專才型組織過渡到通才型組織的過程。具體而言，首先，搭建平台階段對應專才型組織，由於企業處於初創階段資源有限，所以企業往往開展單一的業務吸引用戶；其次，豐富平台業務階段對應專才型組織向通才型組織過渡階段，基於上一階段用戶規模的積累，企業開始圍繞用戶的出行需求劃分細分市場，開展多元化的出行服務，滿足現有用戶需求的同時進一步的擴大用戶規模；最後，平台價值網絡階段對應通才型組織，企業基於前兩個階段積累的用戶資源以及其他的資源優勢開始跨界，進入其他的領域，進一步的滿足用戶需求和擴大用戶規模，形成企業的價值網絡。
根據對網約車企業發展階段的劃分，基於價值創造視角，從四個維度對網約車企業商業模式演化規進行總結。在價值主張維度，網約車企業經歷了“滿足用戶出行需求——滿足用戶個性化出行需求——滿足用戶出行+需求”的變化；價值創造維度呈現出“聚焦模式——業務多元化模式——價值網絡模式”的變化；價值傳遞維度是“單一的 C2C 模式或 B2C 模式到多種運營模式並存”的演化趨勢；價值實現維度經歷了“規模經濟-增加業務豐富收入來源-挖掘信息增加收入”的演化（命題 1）。
在網約車企業商業模式演化的過程中，會受到個體層面、企業層面和政府層面的影響。個體層面是指管理者認知對商業模式演化的影響，管理者基於對內外部環境的認知，確定企業發展目標，進而調整商業模式以匹配企業發展目標，實現商業模式演化（命題 2）。該命題與現有研究的不同主要在於指出企業發展目標在管理者認知對商業模式演化的影響過程中的橋樑作用。本文基於對案例企業的分析發現企業管理者認知發生變化後首先會對企業的目標進行調整，確定企業的發展方向及戰略，再根據目標及戰略對企業的商業模式進行調整與演化。
參考文獻（略）
第一章 緒論
1.1 研究背景與目的
伴隨著網際網路技術的飛速發展，網際網路與傳統產業結合的模式開始湧現。正是由於網際網路與傳統計程車行業的結合，網約車模式應運而生。網約車模式一定程度上解決了傳統計程車行業的固有問題，緩解了司機與乘客信息不對稱所帶來的打車難問題，實現點對點的服務[1]，大眾迅速被該模式所吸引，所以在中國僅通過短短的幾年得到了飛快的發展。
中國最早的網約車企業——易到用車，2010 年 5 月成立於北京，主要通過與汽車租賃公司合作的方式為乘客提供出行服務。2012 年，快的和滴滴先後上線，兩家公司通過與計程車公司合作的方式提供打車服務，解決了傳統計程車信息不對稱的問題。2013 年市場上出現了 40 多個打車軟體，為了搶占市場份額，行業內出現通過低價和補貼的方式爭搶用戶資源和車輛資源的情況。2014 年，Uber 進入中國市場開展人民優步業務。由於該業務主要利用閒置的私家車資源，故服務價格明顯低於傳統計程車，一經推出便得到市場認可。網約車在中國市場上僅通過幾年的時間得到了飛速的發展，逐漸融入人們的生活，成為大眾常用的出行方式。隨著網約車行業的發展，整車企業也紛紛加入其中，這樣的趨勢對於網約車企業來說既是機遇也是挑戰。
目前，專門針對網約車企業的研究較少，現有研究主要集中在網約車的合法性[2-5]及與傳統計程車的對比[6-10]，關於網約車商業模式的研究很少。而網約車這種新型的出行方式之所以可以獲得成功，與其商業模式有著密切的關係，雖然現有文獻已經通過將網約車與傳統計程車進行對比，總結出網約車的優勢，但是沒有具體對其商業模式進行梳理。另外，伴隨著網約車企業的發展，以及外部市場的動態變化，網約車的商業模式也發生了動態變化，即網約車企業商業模式演化，目前很少有相關文獻研究這一領域。
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1.2 研究意義
從理論意義上看，第一，現有關於網約車的研究大多集中在政策、合法性以及網約車與傳統計程車的對比等方面，缺乏對網約車企業商業模式演化的研究。因此本文運用多案例研究方法對 6 家網約車企業進行分析，系統的探究其商業模式演化過程，豐富網約車相關理論研究。第二，現有關於平台型企業的發展階段劃分，大多是結合生命周期理論直接概念性的給出，缺乏推演過程。本文基於組織生態理論，按照階段變化原因、變化方式及變化結果的分析範式對案例庫資料進行編碼，從而劃分出網約車企業的發展階段，豐富發展階段相關理論研究。第三，本文從個體、企業和政府三個層面，採用認知理論、動態能力理論和組織生態理論對網約車企業商業模式演化的影響因素進行討論，擴展企業商業模式演化理論。第四，本文通過對商業模式涵義及構成要素的分析，確定研究商業模式的維度，在此基礎上探討網約車企業各個發展階段商業模式的變化，從而構建網約車企業商業模式演化模型，豐富商業模式演化理論。
從實踐意義上看，網約車屬於新興行業，其內外部環境還處於不斷變化狀態，商業模式的演化對其發展至關重要。雖然目前已存在對其他行業商業模式演化規律的總結，但是不同的行業商業模式演化面臨的問題不同，照搬其他行業的規律是不可行的。所以本文基於網約車獨特的發展路徑，對其商業模式演化過程進行系統的研究與梳理，為網約車企業動態構建商業模式提供參考。此外，本文通過分析網約車企業商業模式演化的影響因素，對其商業模式變化與調整提供建議，希望為今後網約車企業的發展提供相對有效的可持續發展思路。
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第二章 文獻綜述
2.1 網約車
2.1.1 網約車的類型
網約車即網絡預約出租汽車。與傳統計程車企業相比，網約車企業的優勢在於輕資產，充分挖掘、獲取並利用信息資源，整合資源及最大程度貼近供需[11]。 網約車按照是否提供“專業車輛”和“專業司機”，被分為 B2C 模式和 C2C模式。“專業車輛”是指企業自己購買的車輛，或統一從租車公司租賃的車輛；“專業司機”指通過平台統一招聘和培訓，能夠為用戶提供統一服務標準的司機。若車輛與司機都“專業”，則稱為 B2C（企業對個人提供服務）模式。另一種是C2C（個人對個人提供服務）模式，該模式中的司機並非是企業統一招聘的，只是與企業通過簽訂協議的方式建立合作關係而非僱傭關係[12]。
近期，網約車企業出現了新的運營模式，即在尖峰時間段為解決用戶打車難問題，通過聚合平台的方式提升打車體驗。目前一些企業採取了該模式，如：滴滴出行在平台上增加了“第三方”入口，用戶可在該入口呼叫其他平台車輛。就網約車企業而言，這種做法為用戶提供選擇其他平台的機會，一定程度上緩解了尖峰時段用戶在該平台上打車難的問題，但是該模式引起了平台原有司機的不滿。這種新的模式若要被是市場廣泛使用還需解決很多問題。
2.1.2 網約車企業的研究成果
目前，學術界專門針對網約車企業商業模式的研究較少，現有關於網約車企業的研究主要圍繞以下兩個方面。首先，總結網約車與計程車的不同，並為今後網約車的發展提出建議。如：通過對比網約車與傳統計程車，總結出網約車的顛覆性創新主要表現為對約車主體、服務範圍、支付時間的改變[13]。與傳統計程車相比，網約車企業上線的專車服務進一步滿足了中高端用戶的出行需求[14]。另外，Harding 等（2016）通過對比發現網約車企業在供需、合謀和壟斷方面存在潛在問題[15]。為了網約車企業能健康快速的發展，學者提出了一些發展建議。如：打車軟體應發揮網絡信息化的資源及政策優勢，抓住機遇，不斷完善服務[16]。張羽琦（2018）認為網約車企業應明確定位[17]。
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2.2 商業模式
2.2.1 商業模式的概念
上世紀中期的計算機科學期刊中最早出現了商業模式理論[26]，Drucker（1994）在“企業論”中首次引入商業模式的概念[27]。21 世紀以來，商業模式的理論研究迎來了“井噴”式的增長[28]。學術界對商業模式的研究經歷了較長的時間，但目前仍未形成統一的定義，不同領域的學者往往出於不同的側重點論述，無法達成相對一致的共識[29]。在不同視角和目的的影響下，學者對商業模式概念的具體認識和界定是不同的，國內外學者關於商業模式概念的認識經歷了從單一維度的經濟類、運營類、戰略類到系統角度整合類的轉變。
最初，商業模式被定義為企業創造並獲得利潤的邏輯[30-33]，是為實現企業利益相關者的價值，對企業組織結構及相關營銷模式進行改革的過程[34]。運營類定義認為商業模式是利益相關者的交易結構[35]。戰略類定義認為商業模式是對企業戰略方向的整體考察。整合類定義從企業的內外部環境出發，結合前三類概念[36]將商業模式定義為將技術潛力與實現經濟價值聯繫起來的啟發式邏輯[37]。
綜合以上對商業模式定義相關研究的總結可以看出，雖然不同的學者和文獻關於商業模式定義還無法達成共識。但是，基於以上文獻可以得出一個普遍觀點，即商業模式的目的是創造價值。無論是基於何種視角，在哪一領域研究商業模式，最終的目的就是希望為企業創造價值。
表 3-1 案例企業概況
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第三章 案例研究設計.................................... 11
3.1 案例研究方法 ............................ 11
3.2 研究設計 .............................. 11
第四章 網約車企業商業模式演化過程 ...................... 14
4.1 案例編碼 ..............................14
4.2 網約車企業的發展過程 .....................................17
4.3 網約車企業商業模式演化規律 .....................................24
第五章 網約車企業商業模式演化影響因素及演化模型 ........ 29
5.1 管理者認知對網約車企業商業模式演化的影響 .....................29
5.1.1 搭建平台階段 ...................................29
5.1.2 豐富平台業務和平台價值網絡階段 ..............................31
第五章 網約車企業商業模式演化影響因素及演化模型
5.1 管理者認知對網約車企業商業模式演化的影響
在組織層面，對組織中商業模式影響最大的是高層管理者，高管的認知推進企業初始的商業模式設計，同時他們也對商業模式的保持與調整做出決策[84]。認知視角下，企業高管對外部環境的認知能力影響商業模式的設計[85][86]。學者們一致認為管理者認知會影響商業模式創新與調整[72][87][88]，此外，有學者發現管理者推動著商業模式實施，且管理者認知改變是商業模式調整的直接動因[72]。另外，本文通過編碼發現用戶、市場環境及政府規制的變化是企業演化的關鍵。所以本文將基於已有研究成果結合案例企業，主要分析管理者對用戶、市場環境與政府規制的認知變化（即管理者對內外部環境認知變化），對網約車企業商業模式演化的影響。主要從商業模式的形成（即搭建平台階段）和商業模式的演化與調整（即豐富平台業務階段與平台價值網絡階段）兩個階段分別介紹管理者認知對商業模式演化的影響。
5.1.1 搭建平台階段
創始人對市場機會的識別以及對市場環境的洞察是企業形成的基礎，也決定著企業的未來發展方向。一個企業的成功與創始人最初對市場機會的發現有著密不可分的關係。Y 公司創始人發現“傳統的汽車租賃業已經存在很多年，但是仍然存在涉及的經營地區不多，企業非常小，而且非常零散。”於是他想將這些租車公司整合，統一為用戶提供服務，構建出行服務網絡。但是當時因為創業者的資本有限，所以初始的商業模式是輕資產的 C2C 模式，即他所說的“一輛車也不買，專心開發技術平台。”Y 公司通過於租車公司簽約，為每輛車做車載終端，了解車的位置和狀態，實現信息的堆成，實現整合汽車租賃公司的目的。
D 公司創始人表示“之前的工作需要兩個城市來回跑，常因打不到車誤機”。作為乘客，他發現了傳統出行方式的不足，即傳統的路邊打車因司機和乘客信息不對稱，導致司機端計程車的空載率高，而乘客端會經常有打不到車和長時間在路邊受冷受熱打車的經歷。根據這一市場現狀，企業制定了解決傳統計程車信息不對稱問題的目標。最終形成的商業模式是 C2C 模式搭建平台連接計程車司機與乘客，為用戶提供打車服務，即其創始人所提到的“通過系統連接司機與乘客，只要乘客端叫車，司機端就可以接到訂單，提升司機的效率。”
表 5-1 管理者認知對搭建平台階段的影響
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第六章 研究結論及展望
6.1 研究結論
本文通過對 6 家案例企業的了解與分析，對網約車企業商業模式的演化過程進行總結。基於對案例企業的編碼，劃分出網約車企業商業模式的演化階段，並據此分析網約車企業商業模式演化過程中的影響因素。本文將網約車企業的發展階段劃分為搭建平台階段、豐富平台業務階段和平台價值網絡階段。與傳統的按照企業的生命周期劃分企業的發展階段不同，本文根據組織生態理論，認為網約車企業發展是從專才型組織過渡到通才型組織的過程。具體而言，首先，搭建平台階段對應專才型組織，由於企業處於初創階段資源有限，所以企業往往開展單一的業務吸引用戶；其次，豐富平台業務階段對應專才型組織向通才型組織過渡階段，基於上一階段用戶規模的積累，企業開始圍繞用戶的出行需求劃分細分市場，開展多元化的出行服務，滿足現有用戶需求的同時進一步的擴大用戶規模；最後，平台價值網絡階段對應通才型組織，企業基於前兩個階段積累的用戶資源以及其他的資源優勢開始跨界，進入其他的領域，進一步的滿足用戶需求和擴大用戶規模，形成企業的價值網絡。
根據對網約車企業發展階段的劃分，基於價值創造視角，從四個維度對網約車企業商業模式演化規進行總結。在價值主張維度，網約車企業經歷了“滿足用戶出行需求——滿足用戶個性化出行需求——滿足用戶出行+需求”的變化；價值創造維度呈現出“聚焦模式——業務多元化模式——價值網絡模式”的變化；價值傳遞維度是“單一的 C2C 模式或 B2C 模式到多種運營模式並存”的演化趨勢；價值實現維度經歷了“規模經濟-增加業務豐富收入來源-挖掘信息增加收入”的演化（命題 1）。
在網約車企業商業模式演化的過程中，會受到個體層面、企業層面和政府層面的影響。個體層面是指管理者認知對商業模式演化的影響，管理者基於對內外部環境的認知，確定企業發展目標，進而調整商業模式以匹配企業發展目標，實現商業模式演化（命題 2）。該命題與現有研究的不同主要在於指出企業發展目標在管理者認知對商業模式演化的影響過程中的橋樑作用。本文基於對案例企業的分析發現企業管理者認知發生變化後首先會對企業的目標進行調整，確定企業的發展方向及戰略，再根據目標及戰略對企業的商業模式進行調整與演化。
參考文獻（略）
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