摘 要: 企業財務評價是所有企業交易的關鍵組成部分及監控投資表現的不可缺少的環節。面對新的時代，新的經濟環境，我國高校企業需要優化資源配置流程，改善用以確定、評估及權衡不同戰略利弊的財務管理工具。EVA薪酬計劃就是一種新嘗試，本文在介紹了EVA薪酬計劃的基礎上，結合高校實際歸納了我國高校企業運用EVA薪酬計劃的對策及建議。
關鍵詞: EVA 薪酬計劃 財務評價 激勵
「要適應新的發展觀,把經濟增長值(EVA),而不是GDP作為衡量地區經濟發展的重要指標。尤其在企業中經濟增加值的運用更為值得關注，比如：它的薪酬計劃就是一個比較完善和先進的管理工具。」——這是來自北京的全國人大代表韓平在剛剛閉幕的人大會議上建議。
一、EVA薪酬計劃的基本模式分析
（一）EVA薪酬計劃的基本模式
EVA(經濟增加值)是Economic Value Added的簡稱,由J•Stern與G•B•Stewart在分析傳統財務指標在度量公司市場價值方面的嚴重缺陷後提出並加以推廣的。從根本上說,EVA作為公司業績度量指標,其獨特之處在於:它全面考慮了帶來企業利潤的所有資金成本,股東必須賺取至少等於資本市場上類似風險投資回報的收益率，其公式如下：
經濟增加值=稅後凈利潤 - 資本成本=稅後凈利潤-占用資本×資本成本係數
EVA薪酬計劃真正地把管理者的利益和股東的利益統一起來，促使管理者「像股東一樣思維和行動」，從而在組織的戰略選擇、資本投資、日常決策和股東價值之間建立起一種清晰和確切的聯繫。目前在我國的一些企業運用的EVA薪酬計劃地模式：
1.確定EVA薪酬計劃的適用範圍：EVA薪酬計劃的適用範圍主要是面對公司高層管理者及核心骨幹力量。
2.建立EVA獎勵基金：
在該種方法下，經理層獎金將直接根據當年度和前一年度的EVA值來計算，計算公式如下：獎金=M1×(EVAt-EVAt-1)十M2×EVAt
其中，EVAt和EVAt-1，分別是當年和前一年的EVA實際值；M1和M2是加權係數，M1反映了EVA的變化值在確定管理人員當年獎金時的比重，且無論變化值的正負，M1均取正，M2反映了當年EVA值在確定管理人員當年獎金時的比重，如果當年EVA為負，則M2自動為零。
3.建立獎金銀行
公司設立專門的賬號來處理獎金。對於每一個擁有取得獎金權利的員工，公司在銀行給其開立專門的賬戶來處理。
4.制定EVA薪酬計劃實施管理辦法
編寫EVA薪酬計劃實施管理辦法，包括基於EVA薪酬計劃的結構、發放時間、發放方式、意外情況的處理等，通過制度的形式確定上述思想，保證薪酬體系的運行、發揮應有的效能。
（二）實行EVA薪酬計劃的優越性分析
1.獎金不設臨界值，沒有上限和下限。在EVA獎勵模式中，獎金不封頂，EVA增加值越大，股東獲得的財富就多，管理者相應得到的獎勵就越多；同時獎金又不保底，EVA如果是負數，獎金也可能是負的。這樣就可以給管理者一種持續的激勵，激發他們不斷改進業績，促使他們去發現、並成功地實施可以使企業財富增值的各種辦法，最大限度地創造EVA。
2.只對EVA的增加值提供獎勵。同傳統的激勵模式相比，這種方式最有吸引力之處，就是提供了正確的增量激勵。傳統制度下，為了獲得高額獎勵，往往會激發許多不正當的短期行為用以虛增利潤，而EVA激勵只針對EVA的增加值，可以有效克服短期行為，保證企業具有實實在在的效益。
3.按照目標設獎。EVA激勵制度特彆強調要按計劃目標設獎，只要EVA增加的價值達到計劃目標，管理人員就可以得到目標設定的獎金。而目標的設定不是通過談判，而是根據公司的業績，根據計算公式來確定，增加了客觀性。一般情況下，新年度的EVA計劃目標被設定為上一年創造的EVA，這意味著管理人員如果想得到高於上一年的收入水平，就必須設法提升本年度的EVA，這樣就進一步強化了EVA的持續激勵力度和強度。
4.設立獎金庫。按照EVA激勵模式，對經營管理者實施的獎勵，並不是當年一次性付清，而是按照一定的比例先兌付一部分現金，其餘轉入專門的賬戶，被形象地稱之為「獎金庫」，在以後若干年中，逐步兌現。在獎金庫的個人賬戶上，負獎金將被扣除。這樣，首先，它可以作為一種「風險抵押」，在以後年度中若EVA降低時，可沖減獎金庫金額，以緩衝獎金的大幅度變動帶來的消極影響。其次，獎金庫也是培養管理人員長期觀念的主要機制，有效解決了企業現期激勵與中長期激勵有機統一的問題。同時，獎金庫也可以有效避免去職現象或曰「跳槽現象」，對於極度為成功的管理人員來說，獎金庫等於是一副金手銬，如果辭職，就會丟掉獎金庫中尚未提取的那部分獎金，從而在很大程度上為企業留住了優秀人才。
二、EVA薪酬計劃在高校企業實行的可行性分析
（一）我國高校企業財務評價體系存在的問題
1.高校企業財務評價體系的保守性。首先，校企管理文化的保守性。「矽谷」的崛起不是偶然的，它是美國鼓勵創新、寬容失敗的社會文化環境和適宜風險投資業成長的土壤養育的結果。高校的校園文化整體存在著穩健有餘、開拓不足。因此，高校科技企業呈現出創新意識不足、在經營思想上存在著一種較為保守的小農意識，這是與科技企業的創新性和風險性的特點相悖的，因此文化上的保守性導致企業財務評價體系的保守性，最終影響到企業的快速發展。
2.高校企業財務評價體系的層次多樣性。目前高校存在校系兩級經濟利益主體，其評價體系受不同專業發展速度的影響，經濟利益不統一。比如，許多高校的經營性資源並沒有實行真正意義上的合理整合，資源分散。在高校內部為了減少學校獨自承擔創收的負擔，許多高校便允許各院系自行創收，解決本系教工的福利，這樣在高校內部便形成了許多不同的利益主體，由此創辦的科技型企業自然出現自成體系、重複建設、爭資金、爭人才、爭市場的現象。而且各企業均從本單位的局部利益出發，互相牽制，設立自己的財務評價體系，從而制約了高校科技產業的規模化發展。
3.企業科技人員與學校事業人員的編制、考核評價的矛盾影響了企業科技人員的積極性。目前高校科技企業的經營管理人員，科技開發人員，主要是由高校內的員工或教師擔任，其工資標準仍實行的學校事業編制標準。而高校考核標準都是以教學工作量、科研論文水平來衡量的單一考核標準。由於工作重心和目標的不同(以追求科研成果的市場價值和企業的經濟效益為目標)，就存在公司的經營管理人員、科技開發人員因擔心失去評職稱的競爭力，而對於公司經營管理、高科技開發缺乏應有的積極性，也就直接影響了高校科技企業的生存和發展。
4.企業高層管理人員按照學校現行管理體制一般都享有一定行政級別，這樣一來，在企業管理中報酬的取得沒有一個合理的依據，有些甚至與國家幹部的收入管理條例相矛盾，嚴重影響到管理者的積極性。
（二）EVA薪酬計劃在高校企業實施的優點
1.目前，高校企業財務管理在很大程度上仍具有事業財務管理的痕跡，很大一部分高校的企業財務人員由學校委派，對於高層管理人員，為了提高其企業經營管理的積極性和主動性，無論從報酬的取得，經營績效的衡量，利用EVA薪酬計劃都是必須的，同時，結合管理者的文化素養以及高校的人文環境，實行EVA薪酬計劃也是可行的。因為，EVA的核心在於管理方面，而不在於財務部門。
2.建立健全合理的機構組織。科技型企業的優勢在於企業的技術綜合性強，這是高校辦科技型企業的獨特優勢和致勝法寶，也是高校在科研所，大企業之外，能夠獨樹一幟的前提。然而如何建立合理的企業財務管理平台，是制約高校企業發展的關鍵因素。EVA薪酬計劃的目的之一就是協調管理、機構重組，這樣可以有效的改革校辦企業原有的財務管理模式，使企業經營管理者真正成為自主經營、自我約束的「企業家」。更新激勵理念，重構財務業績評價體系，加大激勵力度，尋求主營業績的迅速提升。
3.結合高校實際選取合理的評價指標。高校企業有他的特殊性，因此，可以結合我國實際選取評價指標，比如資產（經營）規模、凈資產收益率、利潤增長率、市場占有率、現金流量等，以經濟增加值（EVA）為核心指標構建公司統一的財務業績評價體系。
三、高校企業運用EVA薪酬計劃須注意的幾個問題
（一）觀念上正確認識EVA體系。EVA只是一個會計估計值,它自然也就避免不了單一財務指標作為評價手段的的片面性，它並不能反映出導致這一指標變動的深層次原因。因此,要判斷一個企業是否能長期發展,一些非財務指標也發揮著相當重要的作用。比如,公司人員的知識層次,管理層的決策體系和開拓創新的能力也應給予關注。
（二）講求EVA體系的「可實施性」。實行EVA薪酬計劃有兩個前提條件：一是財務信息的真實性，二是企業具有較強的執行能力。在我國，絕大部分高校企業都不是上市公司，因而不具備這兩個條件。所以在校企實施EVA要進行重點轉移：
1. 從傳統的財務重點轉移到管理控制體系。這樣，在很大程度上改變高校現有的財務管理體系，使學校這個最大的利益主體能實行有效的控制。
2. 要具體情況具體分析，不能把其他企業積累的經驗直接搬過來運用。比如半導體產業和醫藥產業的價值鏈中，重點在於研發和市場營銷，而生產運營的重要性並不大。而加工企業的情況恰恰相反，生產是企業價值鏈中的重點環節。
（三）採用科學的方法和程序對企業的職位進行評價，併合理劃分EVA中心。職位評價是建立科學合理的薪酬的基礎，它根據職位所需要的技能、職責範圍、工作環境等統一客觀的評價標準，對企業中不同的具體職位逐一進行評價，從而確定該職位在企業的相對價值（或貢獻）大小和在企業中的位置。職位進行評價後，可以形成明晰的職位結構，為制訂公平合理的薪酬結構提供可靠依據。高校企業現有的組織結構不太合理，職位定義亦不準確，所以實施EVA過程中，一定要根據企業具體情況劃分EVA中心，準確進行職位評價。
（四）建立並不斷完善強大的資料庫和相關行業的一些關鍵性數據。EVA薪酬計劃是以財務理論中理想的組織形式為基礎的,它無法揭示財務業績指標與公司的經營、運作和戰略之間的關係，要解決EVA財務業績評價系統無法解決的全要素使用中的過程反映、同步監督及管理操作問題,必須結合併重視相關非財務「業績動因」,並對它們進行追蹤、分析和掌握,如顧客、內部經營過程、員工的學習與成長和人力資本等要素,這顯然需要適時收集關鍵數據和建立較為完善的資料庫,關注一切需要關注的,最終實現企業價值的最大化。
總之，EVA薪酬計劃作為一種財務評價體系其應用殊非易事。EVA是個相對簡單，易於溝通理解的概念，但要將其付諸企業實際運作是一個複雜的過程。因此我們要因時因地制宜，只有這樣EVA才會在校企改制中發揮應有的作用！
參考文獻：
［1］孟凡萍 EVA應用的四種途徑 上海企業 2003.5
［2］朱程峰 林鳳 EVA中國之敗 企業管理2004/2
［3］趙息，陽勇 基於EVA理念的企業激勵機制的研究 工業工程 2004年1月
［4］楊萍 田志龍 EVA在東風公司的應用及啟示 經濟師 2003年第11期
［5］S•戴維•揚，史蒂芬•F•奧伯恩 廖理譯 EVA與價值管理—實用指南社會科學文獻出版社，2002
［6］大衛•格拉斯曼 《EVA革命一一以價值為核心的企業戰略與財務、薪酬管理體系》，
社會科學文獻出版社，2003年2月第1版
關鍵詞: EVA 薪酬計劃 財務評價 激勵
「要適應新的發展觀,把經濟增長值(EVA),而不是GDP作為衡量地區經濟發展的重要指標。尤其在企業中經濟增加值的運用更為值得關注，比如：它的薪酬計劃就是一個比較完善和先進的管理工具。」——這是來自北京的全國人大代表韓平在剛剛閉幕的人大會議上建議。
一、EVA薪酬計劃的基本模式分析
（一）EVA薪酬計劃的基本模式
EVA(經濟增加值)是Economic Value Added的簡稱,由J•Stern與G•B•Stewart在分析傳統財務指標在度量公司市場價值方面的嚴重缺陷後提出並加以推廣的。從根本上說,EVA作為公司業績度量指標,其獨特之處在於:它全面考慮了帶來企業利潤的所有資金成本,股東必須賺取至少等於資本市場上類似風險投資回報的收益率，其公式如下：
經濟增加值=稅後凈利潤 - 資本成本=稅後凈利潤-占用資本×資本成本係數
EVA薪酬計劃真正地把管理者的利益和股東的利益統一起來，促使管理者「像股東一樣思維和行動」，從而在組織的戰略選擇、資本投資、日常決策和股東價值之間建立起一種清晰和確切的聯繫。目前在我國的一些企業運用的EVA薪酬計劃地模式：
1.確定EVA薪酬計劃的適用範圍：EVA薪酬計劃的適用範圍主要是面對公司高層管理者及核心骨幹力量。
2.建立EVA獎勵基金：
在該種方法下，經理層獎金將直接根據當年度和前一年度的EVA值來計算，計算公式如下：獎金=M1×(EVAt-EVAt-1)十M2×EVAt
其中，EVAt和EVAt-1，分別是當年和前一年的EVA實際值；M1和M2是加權係數，M1反映了EVA的變化值在確定管理人員當年獎金時的比重，且無論變化值的正負，M1均取正，M2反映了當年EVA值在確定管理人員當年獎金時的比重，如果當年EVA為負，則M2自動為零。
3.建立獎金銀行
公司設立專門的賬號來處理獎金。對於每一個擁有取得獎金權利的員工，公司在銀行給其開立專門的賬戶來處理。
4.制定EVA薪酬計劃實施管理辦法
編寫EVA薪酬計劃實施管理辦法，包括基於EVA薪酬計劃的結構、發放時間、發放方式、意外情況的處理等，通過制度的形式確定上述思想，保證薪酬體系的運行、發揮應有的效能。
（二）實行EVA薪酬計劃的優越性分析
1.獎金不設臨界值，沒有上限和下限。在EVA獎勵模式中，獎金不封頂，EVA增加值越大，股東獲得的財富就多，管理者相應得到的獎勵就越多；同時獎金又不保底，EVA如果是負數，獎金也可能是負的。這樣就可以給管理者一種持續的激勵，激發他們不斷改進業績，促使他們去發現、並成功地實施可以使企業財富增值的各種辦法，最大限度地創造EVA。
2.只對EVA的增加值提供獎勵。同傳統的激勵模式相比，這種方式最有吸引力之處，就是提供了正確的增量激勵。傳統制度下，為了獲得高額獎勵，往往會激發許多不正當的短期行為用以虛增利潤，而EVA激勵只針對EVA的增加值，可以有效克服短期行為，保證企業具有實實在在的效益。
3.按照目標設獎。EVA激勵制度特彆強調要按計劃目標設獎，只要EVA增加的價值達到計劃目標，管理人員就可以得到目標設定的獎金。而目標的設定不是通過談判，而是根據公司的業績，根據計算公式來確定，增加了客觀性。一般情況下，新年度的EVA計劃目標被設定為上一年創造的EVA，這意味著管理人員如果想得到高於上一年的收入水平，就必須設法提升本年度的EVA，這樣就進一步強化了EVA的持續激勵力度和強度。
4.設立獎金庫。按照EVA激勵模式，對經營管理者實施的獎勵，並不是當年一次性付清，而是按照一定的比例先兌付一部分現金，其餘轉入專門的賬戶，被形象地稱之為「獎金庫」，在以後若干年中，逐步兌現。在獎金庫的個人賬戶上，負獎金將被扣除。這樣，首先，它可以作為一種「風險抵押」，在以後年度中若EVA降低時，可沖減獎金庫金額，以緩衝獎金的大幅度變動帶來的消極影響。其次，獎金庫也是培養管理人員長期觀念的主要機制，有效解決了企業現期激勵與中長期激勵有機統一的問題。同時，獎金庫也可以有效避免去職現象或曰「跳槽現象」，對於極度為成功的管理人員來說，獎金庫等於是一副金手銬，如果辭職，就會丟掉獎金庫中尚未提取的那部分獎金，從而在很大程度上為企業留住了優秀人才。
二、EVA薪酬計劃在高校企業實行的可行性分析
（一）我國高校企業財務評價體系存在的問題
1.高校企業財務評價體系的保守性。首先，校企管理文化的保守性。「矽谷」的崛起不是偶然的，它是美國鼓勵創新、寬容失敗的社會文化環境和適宜風險投資業成長的土壤養育的結果。高校的校園文化整體存在著穩健有餘、開拓不足。因此，高校科技企業呈現出創新意識不足、在經營思想上存在著一種較為保守的小農意識，這是與科技企業的創新性和風險性的特點相悖的，因此文化上的保守性導致企業財務評價體系的保守性，最終影響到企業的快速發展。
2.高校企業財務評價體系的層次多樣性。目前高校存在校系兩級經濟利益主體，其評價體系受不同專業發展速度的影響，經濟利益不統一。比如，許多高校的經營性資源並沒有實行真正意義上的合理整合，資源分散。在高校內部為了減少學校獨自承擔創收的負擔，許多高校便允許各院系自行創收，解決本系教工的福利，這樣在高校內部便形成了許多不同的利益主體，由此創辦的科技型企業自然出現自成體系、重複建設、爭資金、爭人才、爭市場的現象。而且各企業均從本單位的局部利益出發，互相牽制，設立自己的財務評價體系，從而制約了高校科技產業的規模化發展。
3.企業科技人員與學校事業人員的編制、考核評價的矛盾影響了企業科技人員的積極性。目前高校科技企業的經營管理人員，科技開發人員，主要是由高校內的員工或教師擔任，其工資標準仍實行的學校事業編制標準。而高校考核標準都是以教學工作量、科研論文水平來衡量的單一考核標準。由於工作重心和目標的不同(以追求科研成果的市場價值和企業的經濟效益為目標)，就存在公司的經營管理人員、科技開發人員因擔心失去評職稱的競爭力，而對於公司經營管理、高科技開發缺乏應有的積極性，也就直接影響了高校科技企業的生存和發展。
4.企業高層管理人員按照學校現行管理體制一般都享有一定行政級別，這樣一來，在企業管理中報酬的取得沒有一個合理的依據，有些甚至與國家幹部的收入管理條例相矛盾，嚴重影響到管理者的積極性。
（二）EVA薪酬計劃在高校企業實施的優點
1.目前，高校企業財務管理在很大程度上仍具有事業財務管理的痕跡，很大一部分高校的企業財務人員由學校委派，對於高層管理人員，為了提高其企業經營管理的積極性和主動性，無論從報酬的取得，經營績效的衡量，利用EVA薪酬計劃都是必須的，同時，結合管理者的文化素養以及高校的人文環境，實行EVA薪酬計劃也是可行的。因為，EVA的核心在於管理方面，而不在於財務部門。
2.建立健全合理的機構組織。科技型企業的優勢在於企業的技術綜合性強，這是高校辦科技型企業的獨特優勢和致勝法寶，也是高校在科研所，大企業之外，能夠獨樹一幟的前提。然而如何建立合理的企業財務管理平台，是制約高校企業發展的關鍵因素。EVA薪酬計劃的目的之一就是協調管理、機構重組，這樣可以有效的改革校辦企業原有的財務管理模式，使企業經營管理者真正成為自主經營、自我約束的「企業家」。更新激勵理念，重構財務業績評價體系，加大激勵力度，尋求主營業績的迅速提升。
3.結合高校實際選取合理的評價指標。高校企業有他的特殊性，因此，可以結合我國實際選取評價指標，比如資產（經營）規模、凈資產收益率、利潤增長率、市場占有率、現金流量等，以經濟增加值（EVA）為核心指標構建公司統一的財務業績評價體系。
三、高校企業運用EVA薪酬計劃須注意的幾個問題
（一）觀念上正確認識EVA體系。EVA只是一個會計估計值,它自然也就避免不了單一財務指標作為評價手段的的片面性，它並不能反映出導致這一指標變動的深層次原因。因此,要判斷一個企業是否能長期發展,一些非財務指標也發揮著相當重要的作用。比如,公司人員的知識層次,管理層的決策體系和開拓創新的能力也應給予關注。
（二）講求EVA體系的「可實施性」。實行EVA薪酬計劃有兩個前提條件：一是財務信息的真實性，二是企業具有較強的執行能力。在我國，絕大部分高校企業都不是上市公司，因而不具備這兩個條件。所以在校企實施EVA要進行重點轉移：
1. 從傳統的財務重點轉移到管理控制體系。這樣，在很大程度上改變高校現有的財務管理體系，使學校這個最大的利益主體能實行有效的控制。
2. 要具體情況具體分析，不能把其他企業積累的經驗直接搬過來運用。比如半導體產業和醫藥產業的價值鏈中，重點在於研發和市場營銷，而生產運營的重要性並不大。而加工企業的情況恰恰相反，生產是企業價值鏈中的重點環節。
（三）採用科學的方法和程序對企業的職位進行評價，併合理劃分EVA中心。職位評價是建立科學合理的薪酬的基礎，它根據職位所需要的技能、職責範圍、工作環境等統一客觀的評價標準，對企業中不同的具體職位逐一進行評價，從而確定該職位在企業的相對價值（或貢獻）大小和在企業中的位置。職位進行評價後，可以形成明晰的職位結構，為制訂公平合理的薪酬結構提供可靠依據。高校企業現有的組織結構不太合理，職位定義亦不準確，所以實施EVA過程中，一定要根據企業具體情況劃分EVA中心，準確進行職位評價。
（四）建立並不斷完善強大的資料庫和相關行業的一些關鍵性數據。EVA薪酬計劃是以財務理論中理想的組織形式為基礎的,它無法揭示財務業績指標與公司的經營、運作和戰略之間的關係，要解決EVA財務業績評價系統無法解決的全要素使用中的過程反映、同步監督及管理操作問題,必須結合併重視相關非財務「業績動因」,並對它們進行追蹤、分析和掌握,如顧客、內部經營過程、員工的學習與成長和人力資本等要素,這顯然需要適時收集關鍵數據和建立較為完善的資料庫,關注一切需要關注的,最終實現企業價值的最大化。
總之，EVA薪酬計劃作為一種財務評價體系其應用殊非易事。EVA是個相對簡單，易於溝通理解的概念，但要將其付諸企業實際運作是一個複雜的過程。因此我們要因時因地制宜，只有這樣EVA才會在校企改制中發揮應有的作用！
參考文獻：
［1］孟凡萍 EVA應用的四種途徑 上海企業 2003.5
［2］朱程峰 林鳳 EVA中國之敗 企業管理2004/2
［3］趙息，陽勇 基於EVA理念的企業激勵機制的研究 工業工程 2004年1月
［4］楊萍 田志龍 EVA在東風公司的應用及啟示 經濟師 2003年第11期
［5］S•戴維•揚，史蒂芬•F•奧伯恩 廖理譯 EVA與價值管理—實用指南社會科學文獻出版社，2002
［6］大衛•格拉斯曼 《EVA革命一一以價值為核心的企業戰略與財務、薪酬管理體系》，
社會科學文獻出版社，2003年2月第1版
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