中國是全球最大的外匯儲備國。國務院總理溫家寶近日對中國駐外使節表示：「加快實施『走出去』戰略，把外匯儲備運用與企業『走出去』結合起來。」國有企業特別是石油和天然資源領域的企業已加快腳步物色因全球危機而待售的海外企業和資產。然而海外併購又面臨著政治、文化等諸多風險，成功、失敗兼有之。為了給企業打開一扇解讀之窗，我們組織了這些稿件，以饗讀者。 就在央企頻頻出海併購的時候，國務院國資委主任李榮融給多數央企潑了盆冷水。
近日，李榮融在接受新華網採訪時稱，多數央企尚不具備海外併購條件，在當前經濟形勢下，併購是一個機遇，但是要把機遇變成現實，央企要根據自己的能力。如果能力不夠，不僅不是機遇，也許會變成企業的包袱，甚至使得企業走向破產的不歸之路。
然而，包括中企併購網總裁鄭仁哲在內的多位業內人士在接受記者採訪時認為，目前對於國內企業尤其是央企來說，的確是併購的好時機，但是併購只是開始，併購之後的整合工作才是最為重要的。
企業的實際併購行為則佐證了當前環境已對於國內企業，尤其是央企來說是一個整合併購的時機。故事剛開始，精彩仍將持續。 央企頻頻出海併購 2009年上半年，平均每月一則央企海外併購的案例讓人目不暇接。五大油企悉數出海，中石油耗資10.2億美元收購新加坡石油公司45.51%股份，中石化、中海油13億美元購美公司在安哥拉的油田區塊20%權益。而就在不久前，中國中化集團也加入了海外併購的行業，澳大利亞最大的農業化工企業Nufarm公司商討併購交易的可行性。
而民營企業同樣不甘示弱。蘇寧電器成為日本LAOX最大股東、騰中重工收購美國通用悍馬品牌、溫州民企擬收購皮爾卡丹等等，民營企業與國有企業一道成為併購的主體。
然而在這些併購案例中，人們最為關注的還是央企的出海併購。央企特殊的產權性質，使得人們對於其關注度明顯高於民營企業和外資企業。在國家相關監管部門鼓勵「走出去」戰略的策略下，央企出海併購同樣使然。
然而在這些併購案例中，有失敗同樣也有成功。在失敗的案例中，非市場因素的影響最為明顯，也就是央企的尷尬身份。
此前有中海油併購美國的優尼科公司前車之鑑，近有中鋁併購力拓失敗之事實。而此前華菱鋼鐵入股澳大利亞鐵礦石公司FMG以及五礦收購澳大利亞OZ礦業公司時都曾遭遇審批延遲，無不與類似非市場因素有關。
究竟真的是由於央企的身份特殊還是當地監管部門的自我保護意識作怪？李榮融認為，央企海外併購過程中間有偏見，例如中海油是個國有企業，但是同時也是個徹底的上市公司，自身是一個很規範的公司，完全符合市場經濟規律來運作。「從自身的工作來說，就是對國有企業改革的進程宣傳還不夠。」
然而業內專家則告訴記者，在歐美已開發國家，其對於我國經濟的發展壯大、市場因素以及資源類企業的特殊性等都保持著警惕性，僅僅想宣傳是改善不了這種效果的。
但是一個不爭的事實是當前我國企業的併購潮再一次來臨。鄭仁哲在由中清研信息技術研究院主辦的新時代管理講堂上告訴記者，金融危機爆發後，我國政府陸續出台擴大內需的政策，接連發布十大產業政策調整和振興規劃，實施併購貸款新政等一系列措施，中國正在醞釀新一輪的產業併購潮。
同樣，國家相關監管部門對於央企海外併購的成績也感到滿意。7月上旬，國家發改委、商務部先後召集中石油、中石化、中海油三大國家石油公司的相關負責人，聽取企業在海外併購和國際貿易方面的情況彙報，並對於上半年石油公司海外投資成果表示滿意。
警惕文化整合的迷失 中國企業出海大多折戟沉沙，願望是美好的，但現實卻異常的殘酷，成功令人羨慕，失敗同樣值得總結經驗。
聯想收購IBM、上汽折戟韓國雙龍汽車等等不成功的案例使得人們不僅關注併購的表面，更對併購後的整合進行深思。在併購的文化整合方面，聯想執行長楊元慶曾經表示，併購之後的文化整合還沒有完成，還需要進一步適應與調整。
「我們走向大海的時候首先要確定目前所處的位置、確立自己的位置，確定方向往哪兒去，這是併購的戰略問題。」鄭仁哲說，正是由於上汽集團對於韓國工會等當地文化考慮有所欠缺，才導致今天的結果。
鄭仁哲認為，在整合階段，文化整合是關鍵，不管是內資併購還是外資併購，企業文化的整合都是併購後整合過程中最困難的任務，這些文化的差異會給雙方的磨合帶來很多阻礙，整合難度將大幅增加。「要想把文化衝突降低到最低程度，就要學會建立一種兼容性的共同文化。」
除了文化的整合外，業內專家認為，我國企業海外併購面臨諸多風險。比如環境風險，主要指政治、戰爭、法律風險以及自然災害風險；經濟周期風險；資產價格波動風險；企業隱患；併購陷阱等等。
面臨諸多問題，我國企業出海併購熱情依然不減。對於路徑選擇上，有專家建議，現階段可以通過與一些投資銀行、民營企業等合作，形成投資基金或新的企業來進行海外投資，避免單一企業進行大宗併購活動。
而在國外較為敏感的央企的身份上，業內人士認為，可以通過國有企業控股或參股國內民營企業，或者多個央企聯合民企另外成立新的股份公司或控股公司的形式來弱化對方的政治敏感性，從而達到併購的目的。
近日，李榮融在接受新華網採訪時稱，多數央企尚不具備海外併購條件，在當前經濟形勢下，併購是一個機遇，但是要把機遇變成現實，央企要根據自己的能力。如果能力不夠，不僅不是機遇，也許會變成企業的包袱，甚至使得企業走向破產的不歸之路。
然而，包括中企併購網總裁鄭仁哲在內的多位業內人士在接受記者採訪時認為，目前對於國內企業尤其是央企來說，的確是併購的好時機，但是併購只是開始，併購之後的整合工作才是最為重要的。
企業的實際併購行為則佐證了當前環境已對於國內企業，尤其是央企來說是一個整合併購的時機。故事剛開始，精彩仍將持續。 央企頻頻出海併購 2009年上半年，平均每月一則央企海外併購的案例讓人目不暇接。五大油企悉數出海，中石油耗資10.2億美元收購新加坡石油公司45.51%股份，中石化、中海油13億美元購美公司在安哥拉的油田區塊20%權益。而就在不久前，中國中化集團也加入了海外併購的行業，澳大利亞最大的農業化工企業Nufarm公司商討併購交易的可行性。
而民營企業同樣不甘示弱。蘇寧電器成為日本LAOX最大股東、騰中重工收購美國通用悍馬品牌、溫州民企擬收購皮爾卡丹等等，民營企業與國有企業一道成為併購的主體。
然而在這些併購案例中，人們最為關注的還是央企的出海併購。央企特殊的產權性質，使得人們對於其關注度明顯高於民營企業和外資企業。在國家相關監管部門鼓勵「走出去」戰略的策略下，央企出海併購同樣使然。
然而在這些併購案例中，有失敗同樣也有成功。在失敗的案例中，非市場因素的影響最為明顯，也就是央企的尷尬身份。
此前有中海油併購美國的優尼科公司前車之鑑，近有中鋁併購力拓失敗之事實。而此前華菱鋼鐵入股澳大利亞鐵礦石公司FMG以及五礦收購澳大利亞OZ礦業公司時都曾遭遇審批延遲，無不與類似非市場因素有關。
究竟真的是由於央企的身份特殊還是當地監管部門的自我保護意識作怪？李榮融認為，央企海外併購過程中間有偏見，例如中海油是個國有企業，但是同時也是個徹底的上市公司，自身是一個很規範的公司，完全符合市場經濟規律來運作。「從自身的工作來說，就是對國有企業改革的進程宣傳還不夠。」
然而業內專家則告訴記者，在歐美已開發國家，其對於我國經濟的發展壯大、市場因素以及資源類企業的特殊性等都保持著警惕性，僅僅想宣傳是改善不了這種效果的。
但是一個不爭的事實是當前我國企業的併購潮再一次來臨。鄭仁哲在由中清研信息技術研究院主辦的新時代管理講堂上告訴記者，金融危機爆發後，我國政府陸續出台擴大內需的政策，接連發布十大產業政策調整和振興規劃，實施併購貸款新政等一系列措施，中國正在醞釀新一輪的產業併購潮。
同樣，國家相關監管部門對於央企海外併購的成績也感到滿意。7月上旬，國家發改委、商務部先後召集中石油、中石化、中海油三大國家石油公司的相關負責人，聽取企業在海外併購和國際貿易方面的情況彙報，並對於上半年石油公司海外投資成果表示滿意。
警惕文化整合的迷失 中國企業出海大多折戟沉沙，願望是美好的，但現實卻異常的殘酷，成功令人羨慕，失敗同樣值得總結經驗。
聯想收購IBM、上汽折戟韓國雙龍汽車等等不成功的案例使得人們不僅關注併購的表面，更對併購後的整合進行深思。在併購的文化整合方面，聯想執行長楊元慶曾經表示，併購之後的文化整合還沒有完成，還需要進一步適應與調整。
「我們走向大海的時候首先要確定目前所處的位置、確立自己的位置，確定方向往哪兒去，這是併購的戰略問題。」鄭仁哲說，正是由於上汽集團對於韓國工會等當地文化考慮有所欠缺，才導致今天的結果。
鄭仁哲認為，在整合階段，文化整合是關鍵，不管是內資併購還是外資併購，企業文化的整合都是併購後整合過程中最困難的任務，這些文化的差異會給雙方的磨合帶來很多阻礙，整合難度將大幅增加。「要想把文化衝突降低到最低程度，就要學會建立一種兼容性的共同文化。」
除了文化的整合外，業內專家認為，我國企業海外併購面臨諸多風險。比如環境風險，主要指政治、戰爭、法律風險以及自然災害風險；經濟周期風險；資產價格波動風險；企業隱患；併購陷阱等等。
面臨諸多問題，我國企業出海併購熱情依然不減。對於路徑選擇上，有專家建議，現階段可以通過與一些投資銀行、民營企業等合作，形成投資基金或新的企業來進行海外投資，避免單一企業進行大宗併購活動。
而在國外較為敏感的央企的身份上，業內人士認為，可以通過國有企業控股或參股國內民營企業，或者多個央企聯合民企另外成立新的股份公司或控股公司的形式來弱化對方的政治敏感性，從而達到併購的目的。
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