華為，作為一家民企，從起初創業的艱難，到如今規模的壯大，並且成為中國企業走向全球的領頭羊，一改中國民企與中國製造在世界的形象。任正非，這位華為帝國的創業者，現在仍在積極地開疆拓土，坐好華為的守業人。
早已成為全國知名的富豪之一的任正非，是從貴陽艱苦的山溝溝里走出來的。但是，也正因為這樣的出身，讓任正非更善於把握一些其他人不在意的商機。坊間有傳聞稱，在十多年前的華為創業期間，任正非曾經親自背著軍綠色舊書包，拜會邊疆某地電信局，電信局的人買不買交換機。
兩萬元神話
這是一個今天很多外人都津津樂道的故事:1987年，43歲的退役解放軍團級幹部任正非，與幾個志同道合的中年人，以湊來的2萬元人民幣創立了華為公司。當時，除了任正非，可能誰都沒有想到，這家誕生在一間破舊廠房裡的小公司，即將改寫中國乃至世界通信製造業的歷史。
創立初期，華為靠代理香港某公司的程控交換機獲得了第一桶金。此時，國內在程控交換機技術上基本是空白。任正非敏感地意識到了這項技術的重要性，他將華為的所有資金投入到研製自有技術中。此次孤注一擲沒有讓任正非失望——華為研製出了C&C08交換機,由於價格比國外同類產品低2/3,功能與之類似，C&C08交換機的市場前景十分可觀。成立之初確立的這個自主研製技術的策略，讓華為冒了極大的風險，但也最終奠定了華為適度領先的技術基礎，成為華為日後傲視同業的一大資本。
但是，當時，國際電信巨頭大部分已經進入中國，盤踞在各個省市多年，華為要與這些擁有雄厚財力、先進技術的百年老店直接交火，未免是以卵擊石。最嚴峻的是，由於國內市場迅速進入惡性競爭階段，國際電信巨頭依仗雄厚財力，也開始大幅降價，妄圖將華為等國內新興電信製造企業扼殺在搖籃里。
熟讀毛澤東著作的任正非，選擇了一條後來被稱之為「農村包圍城市」的銷售策略——華為先占領國際電信巨頭沒有能力深入的廣大農村市場，步步為營，最後占領城市。
電信設備製造是對售後服務要求很高的行業，售後服務要花費大量人力、物力。當時，國際電信巨頭的分支機構最多只設立到省會城市以及沿海的重點城市，對於廣大農村市場無暇顧及，而這正是華為這樣的本土企業的優勢所在。另外，由於農村市場購買力有限，即使國外產品大幅降價，也與農村市場的要求有段距離，因此，國際電信巨頭基本上放棄了農村市場。
事實證明，這個戰略不僅使華為避免了被國際電信巨頭扼殺，更讓華為獲得了長足發展，培養了一支精良的營銷隊伍，成長起來一個研發團隊，積蓄了打城市戰的資本。因此，在當年與華為一樣代理他人產品的數千家公司，以及隨後也研製出了類似的程控交換機的中國籍新興通信設備廠商紛紛倒閉的時候，華為在廣大的農村市場「桃花依舊笑春風」。
任正非是一個危機意識極強的企業家，當華為度過了死亡風險極高創業期，進入快速發展軌道的時候，他已經敏感地意識到了華為的不足。
1997年聖誕節，任正非走訪了美國IBM等一批著名高科技公司，所見所聞讓他大為震撼——他第一次那麼近距離，那麼清晰地看到了華為與這些國際巨頭的差距。任正非回到華為後不久，一場持續五年的變革大幕開啟，華為進入了全面學習西方經驗、反思自身，提升內部管理的階段。這個「削足適履」的痛苦過程為華為國際化作了充分準備。
1999年，華為員工達到15000人，銷售額首次突破百億，達120億元。已經在國內市場站穩腳跟的華為，先後在印度班加羅爾和美國達拉斯設立了研發中心，以跟蹤世界先進技術走向。這一年，華為海外銷售額僅0.53億美元，但華為已經開始建立龐大的營銷和服務網絡。這意味著，華為要在國際市場大施拳腳了。
但是，技術還沒有絕對領先，品牌知名度亦不如那些百年老店，資本沒有國際同行那麼雄厚，華為的競爭法寶在哪裡?
當華為在歐洲市場縱橫馳騁的時候，答案其實就已經明了了。
獨門絕技
如果說小客戶還可以單靠價格打動，但對於歐美等已開發國家的主流客戶，單純的價格戰就很難起作用了，這些客戶更關注的是設備提供商的綜合實力，也就是說，從設備的設計、生產，到運輸、安裝、調試，以及到後期的服務，都要有完善的持續的解決方案。
華為獨家中標QSC的NGN項目後，在與華為一起召開的項目中標發布會上，QSC總工FrankThelen這樣解釋他們最終選擇華為的原因:「以提供全面的商業通信解決方案而著稱的QSC將為客戶提供更加豐富、便捷和經濟的通信服務。華為公司以其快速的需求響應能力和技術創新能力給我們留下了非常深刻的印象，其『端到端』的完善解決方案能夠滿足我們客戶化的需求。」
任正非與外國大公司交談時，對方都陳述自己有一個多麼大的服務網絡，這顯然已經成為他們競爭的殺手鐧。
一名歐洲老牌電信運營商這樣說:「我們最怕的就是設備買回來幾年後，設備供應商倒閉了，沒有人來升級、維護，因此我們購買設備要綜合考察設備供應商，只有那些具有持續發展的可能，在產品和服務上不用我們擔心的供應商才會進入我們的視野。」
這就要求華為要提升綜合實力，為客戶提供持續穩定的服務，且能夠在最短時間內響應客戶的需求。
任正非很早就認識到了服務問題，他很早就提醒華為人:「中國的技術人員重功能開發，輕技術服務，導致維護專家的成長緩慢，嚴重地制約了人才的均衡成長，外國公司一般都十分重視服務。沒有良好的服務隊伍，就是能銷售也不敢大銷售，沒有好的服務網絡就會垮下來。」
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早已成為全國知名的富豪之一的任正非，是從貴陽艱苦的山溝溝里走出來的。但是，也正因為這樣的出身，讓任正非更善於把握一些其他人不在意的商機。坊間有傳聞稱，在十多年前的華為創業期間，任正非曾經親自背著軍綠色舊書包，拜會邊疆某地電信局，電信局的人買不買交換機。
兩萬元神話
這是一個今天很多外人都津津樂道的故事:1987年，43歲的退役解放軍團級幹部任正非，與幾個志同道合的中年人，以湊來的2萬元人民幣創立了華為公司。當時，除了任正非，可能誰都沒有想到，這家誕生在一間破舊廠房裡的小公司，即將改寫中國乃至世界通信製造業的歷史。
創立初期，華為靠代理香港某公司的程控交換機獲得了第一桶金。此時，國內在程控交換機技術上基本是空白。任正非敏感地意識到了這項技術的重要性，他將華為的所有資金投入到研製自有技術中。此次孤注一擲沒有讓任正非失望——華為研製出了C&C08交換機,由於價格比國外同類產品低2/3,功能與之類似，C&C08交換機的市場前景十分可觀。成立之初確立的這個自主研製技術的策略，讓華為冒了極大的風險，但也最終奠定了華為適度領先的技術基礎，成為華為日後傲視同業的一大資本。
但是，當時，國際電信巨頭大部分已經進入中國，盤踞在各個省市多年，華為要與這些擁有雄厚財力、先進技術的百年老店直接交火，未免是以卵擊石。最嚴峻的是，由於國內市場迅速進入惡性競爭階段，國際電信巨頭依仗雄厚財力，也開始大幅降價，妄圖將華為等國內新興電信製造企業扼殺在搖籃里。
熟讀毛澤東著作的任正非，選擇了一條後來被稱之為「農村包圍城市」的銷售策略——華為先占領國際電信巨頭沒有能力深入的廣大農村市場，步步為營，最後占領城市。
電信設備製造是對售後服務要求很高的行業，售後服務要花費大量人力、物力。當時，國際電信巨頭的分支機構最多只設立到省會城市以及沿海的重點城市，對於廣大農村市場無暇顧及，而這正是華為這樣的本土企業的優勢所在。另外，由於農村市場購買力有限，即使國外產品大幅降價，也與農村市場的要求有段距離，因此，國際電信巨頭基本上放棄了農村市場。
事實證明，這個戰略不僅使華為避免了被國際電信巨頭扼殺，更讓華為獲得了長足發展，培養了一支精良的營銷隊伍，成長起來一個研發團隊，積蓄了打城市戰的資本。因此，在當年與華為一樣代理他人產品的數千家公司，以及隨後也研製出了類似的程控交換機的中國籍新興通信設備廠商紛紛倒閉的時候，華為在廣大的農村市場「桃花依舊笑春風」。
任正非是一個危機意識極強的企業家，當華為度過了死亡風險極高創業期，進入快速發展軌道的時候，他已經敏感地意識到了華為的不足。
1997年聖誕節，任正非走訪了美國IBM等一批著名高科技公司，所見所聞讓他大為震撼——他第一次那麼近距離，那麼清晰地看到了華為與這些國際巨頭的差距。任正非回到華為後不久，一場持續五年的變革大幕開啟，華為進入了全面學習西方經驗、反思自身，提升內部管理的階段。這個「削足適履」的痛苦過程為華為國際化作了充分準備。
1999年，華為員工達到15000人，銷售額首次突破百億，達120億元。已經在國內市場站穩腳跟的華為，先後在印度班加羅爾和美國達拉斯設立了研發中心，以跟蹤世界先進技術走向。這一年，華為海外銷售額僅0.53億美元，但華為已經開始建立龐大的營銷和服務網絡。這意味著，華為要在國際市場大施拳腳了。
但是，技術還沒有絕對領先，品牌知名度亦不如那些百年老店，資本沒有國際同行那麼雄厚，華為的競爭法寶在哪裡?
當華為在歐洲市場縱橫馳騁的時候，答案其實就已經明了了。
獨門絕技
如果說小客戶還可以單靠價格打動，但對於歐美等已開發國家的主流客戶，單純的價格戰就很難起作用了，這些客戶更關注的是設備提供商的綜合實力，也就是說，從設備的設計、生產，到運輸、安裝、調試，以及到後期的服務，都要有完善的持續的解決方案。
華為獨家中標QSC的NGN項目後，在與華為一起召開的項目中標發布會上，QSC總工FrankThelen這樣解釋他們最終選擇華為的原因:「以提供全面的商業通信解決方案而著稱的QSC將為客戶提供更加豐富、便捷和經濟的通信服務。華為公司以其快速的需求響應能力和技術創新能力給我們留下了非常深刻的印象，其『端到端』的完善解決方案能夠滿足我們客戶化的需求。」
任正非與外國大公司交談時，對方都陳述自己有一個多麼大的服務網絡，這顯然已經成為他們競爭的殺手鐧。
一名歐洲老牌電信運營商這樣說:「我們最怕的就是設備買回來幾年後，設備供應商倒閉了，沒有人來升級、維護，因此我們購買設備要綜合考察設備供應商，只有那些具有持續發展的可能，在產品和服務上不用我們擔心的供應商才會進入我們的視野。」
這就要求華為要提升綜合實力，為客戶提供持續穩定的服務，且能夠在最短時間內響應客戶的需求。
任正非很早就認識到了服務問題，他很早就提醒華為人:「中國的技術人員重功能開發，輕技術服務，導致維護專家的成長緩慢，嚴重地制約了人才的均衡成長，外國公司一般都十分重視服務。沒有良好的服務隊伍，就是能銷售也不敢大銷售，沒有好的服務網絡就會垮下來。」
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