摘要：
公司在上市整合過程中，實施企業併購後財務整合期間面臨很多的問題，包括缺乏對財務整合的正確認識、資本結構不理想等，嚴重影響了企業的發展和進步。因此，企業應該對問題的成因進行合理分析，站在整體的角度進行考慮和研究，通過戰略管理財務和人力資源文化整合，對企業資源要素進行系統性安排，並制定科學的解決對策，使併購後的企業按照戰略方針目標運營，儘可能地降低問題出現的幾率，從而保證儘快實現企業併購的預期目標。
關鍵詞：
企業併購財務整合企業管理問題對策
通常情況下，企業併購後的整合對企業併購成敗有著很大關係。在企業管理體系中，財務管理是非常重要的內容，其關係到併購戰略意圖是否可以順利的貫徹下去。因此，在國有企業上市整合過程中，企業一定要加大對這一工作的重視程度。本文即對企業併購後財務整合問題進行簡單的分析研究，並提出相應的解決對策，希望可以為相關人員提供一定的幫助，進而推動企業的可持續發展。
1企業併購後財務整合的含義
所謂的企業併購後整合，主要是指當一方獲得另一方的資產所有權、股權或經營控制權之後進行的資產、人員等企業要素的整體系統性安排，保證企業在併購之後可以依照一定的併購目標等運行，確保企業可以在激烈的市場競爭中長久發展。而財務整合，主要就是在企業的實際發展期間，通過利用特定的財務與手段，對財務事項以及活動等進行整理，進一步提升企業財務運作的科學性合理性，保證其可以與企業其他工作進行相互協調及融合。同時，財務整合對企業併購後的發展也具有很大的作用和意義，不僅可以對現有財務管理系統進行合理的修復，還可以實現併購方對被併購方的有效控制，進而為企業實現戰略重組提供重要保證。
2企業併購後財務整合問題分析
2.1缺乏明確的戰略目標
近年來，社會發展速度越來越快，市場經濟水平的不斷提升，公司在上市整合過程中，為了可以更好地推動公司市場規模、投資回報和價值創造的持續增長，也積極地運用各種發展模式，並且不斷地投入到市場發展中。為了可以進一步提升自身的核心競爭力，經常會採用併購的方式。但是，由於受到一些因素的影響和制約，使得一些企業在實際的併購過程中，並沒有明確的戰略目標，在進行企業併購之前，也沒有對其進行縝密的評估以及判斷，更沒有根據實際情況，制定長久的戰略目標，一些目標的制定只是為了迎合某一方面的需求，使得戰略目標經常隨著市場的變化而調整。這種情況的出現，為財務整合計劃的制定以及相關措施的推行造成了很大的影響。此外，企業在實際的發展期間，很難花費大量的時間和精力去構思以及制定可行性的方案和對策，致使企業併購後的財務整合中，經常出現盲目性，從而導致在短時間內根本無法達到企業併購的效果和目的，為企業的長久發展埋下很大的隱患。由此可見，企業的發展戰略目標明確，以及整合計劃具有一定的可行性，可以很大程度上提升企業併購成功率。
2.2財務整合與其他整合缺乏統一性
一般情況下，在企業併購整合的過程中，還經常存在著財務整合分離的現象。需要注意的是，這裡所說的財務整合分離情況，不單單只是指財務分離情況，還包括企業將財務整合與企業併購行為的分離，或者是企業財務內部的分離。嚴格意義上講，財務整合是隨著企業併購行為的進行而逐漸形成的。因此，在實際的發展過程中，併購方要在整合工作開展的前期階段，認真地做好財務的審查工作，不放過任何一個細節，明確以及了解被併購方財務的真實情況，確保可以制定出更加科學合理的整合計劃。但是，在實際的整合期間，一些企業經常會忽視財務整合與其他整合之間的關係，使得財務整合經常孤立的進行和開展，從而導致一些措施方案難以得到及時的適合和推進，產生一系列的負面影響，制約了企業併購後的長久發展。此外，在財務整合推行及實施過程中，常常會出現只注重其中一個元素而忽視其他元素的情況，最終實際情況與制度規則發生矛盾。在企業併購後，如果財務整合與其他整合出現分離，不僅會導致資源的重複利用，還會出現整合標準不一致的情況，嚴重製約整合效率的提升。
2.3缺乏對財務整合風險的重視
對於一個企業來說，實現併購，不僅可以提升企業的整體實力，還可以全面提升企業的核心競爭力。但是，一些企業在進行併購的時候，經常有急於求成的心態，希望可以在短時間內就達到整合的目的，因此在沒有制定科學合理的整合計劃之前，就盲目地推行整合，進而導致企業併購後財務整合問題頻頻發生。同時，由於企業的沒有制定合理的整合計劃，雖然併購後的企業在逐漸擴大，但是其經營成本卻在不斷地增加，而利潤越來越低，進而導致出現的問題逐漸增多，存在的隱患逐漸增大，提升了企業財務風險，最終導致財務整合失敗。此外，一些企業在整合期間，往往比較重視近期的利潤，當利潤升高後者適合效應下滑，就會立即進行調整，從而使得整合一直處於調整之中，嚴重影響了企業併購後的整合效果。
3企業併購後財務整合問題的對策分析
3.1提升企業併購後的核心競爭力
根據併購後的企業使命與目標作全局性長遠性謀劃，明確整體戰略體系地位作用，調整重構總體戰略；提高盈利能力和核心競爭力，調整創新經營戰略；確保總體經營戰略順利實施和戰略目標實現。圍繞核心能力構築和企業戰略性資產業務重組，識別資源、技能和知識互補戰略管理，對戰略性資產重組整合。一般情況下，企業在併購完成以後，併購企業與被併購企業就會形成一種互補的關係，並且這種互補關係可以是橫向的，也可以是縱向的，同時還可以是市場占有率增長、生產能力提高等。因此，在實際的發展過程中，併購企業一旦實現併購的目標，那麼就一定要在掌握企業變動趨勢的前提下，以長期發展的戰略眼光，以最快的速度對被併購企業的經營戰略進行有效整合，並且根據實際情況對被併購企業的經營戰略進行逐步的調整，全面提升企業的核心競爭力，推動企業的發展進程。
3.2加大對企業財務整合的重視程度
企業完成併購並不代表併購成功，企業併購是否成功，直接取決於企業併購後整合的成功。因此，在發展過程中，企業應該加大對併購後企業財務整合的重視程度。公司通過財務管理目標、會計人員及組織機構、會計政策、會計核算體系、財務管理制度體系、存量資產、資金流量、業績評估考核體系的一系列整合，運用剛柔並濟策略，在規範法人治理結構、控制企業財務、明確財權關係、保證母子公司控制權、調整財務組織結構，財務負責人委派財務人員、保證財務組織暢通運行，對被併購企業財務管控、建立報告信息交流審批權限、內部考核制度、全面預算管理、經營管理風險動態監控等剛性處理，對待員工考核指標、崗位薪酬、福利待遇費用標準等柔性處理。一方面，應該站在兩個企業的角度進行合理的分析，在原有不同戰略發展的基礎上，形成並且服從於一個戰略指導思想，為企業長久發展奠定堅實基礎。另一方面，企業在實際發展過程中，應該根據統一的戰略思想，將各項資源以及業務進行合理的配置，儘可能地降低企業併購後財務整合問題發生的幾率。
3.3不斷強化企業併購後產業整合力度
在企業的發展過程中，核心能力是保證企業長久發展以及生存的關鍵和基礎。因此，企業併購後財務整合，就是圍繞集中優勢資源、突出核心能力和競爭優勢培養展開，確定評估業務組合體、形成核心業務和核心能力。以國外成功企業的經驗為依據，更好地避免企業併購後財務整合出現問題，要明確企業的產業整合原則，對募資投向進行合理的梳理，有針對性的開展工作，實現點對點。一方面相關性，主要是指關聯企業的業務，在技術以及生產等方面與業主相關，實現戰略協同性。另一方面創新性，併購企業應該積極且大膽地進行創新，避免停滯不前，通過對被併購企業相關資源的合理利用，積極投資於新的利潤增長點，進而提升企業核心競爭力，促進企業發展。
3.4人力資源管理與文化整合創新
企業併購後系統思考財務整合影響管理效果的各要素，通過調查分析充分把握管理差異優劣，為整體計劃的制定和實施提供依據，移植推行併購企業管理模式的同時，吸取雙方優秀管理思想和經驗，融合創新財務管理機制，將企業所有理念制度歸集，發揮強大作用確保預期目標的實現。引導併購企業間人力資源最優配置，成立過渡併購小組穩定人力資源政策，選派適合主管人員以加強管理溝通，建立科學的考核激勵機制，提高企業績效。就雙方企業文化異同點找出障礙，在繼承融合基礎上確立理想模式，形成更具生命力和市場競爭力的企業文化體系。
綜上所述，公司在上市整合過程中，通過戰略管理財務、人力資源文化整合，對企業資源要素整體系統性安排，使併購後的企業按照一定的戰略目標方針運營。企業併購的成敗直接取決於財務整合工作的開展，財務整合對於企業併購後的運營以及發展，都有著很大的作用。因此，面對企業併購後財務整合問題，企業應該加大重視，採用合理的方式，包括統籌規劃以及加強財務風險防範等，保證最大程度的降低財務整合問題發生幾率，提升企業的併購成功率，促進企業朝著良好的方向發展。
參考文獻：
[1]呂夢鴿，孫海濤.企業併購後財務整合問題及對策研究[J].會計師，2017（13）：3-4.
[2]孫長峰.企業併購後財務整合存在的問題和應對措施[J].經濟研究導刊，2016（7）：84-85.
[3]梅峰.關於企業併購後的財務整合問題探討[J].中國國際財經（中英文），2017（14）：192-193.
公司在上市整合過程中，實施企業併購後財務整合期間面臨很多的問題，包括缺乏對財務整合的正確認識、資本結構不理想等，嚴重影響了企業的發展和進步。因此，企業應該對問題的成因進行合理分析，站在整體的角度進行考慮和研究，通過戰略管理財務和人力資源文化整合，對企業資源要素進行系統性安排，並制定科學的解決對策，使併購後的企業按照戰略方針目標運營，儘可能地降低問題出現的幾率，從而保證儘快實現企業併購的預期目標。
關鍵詞：
企業併購財務整合企業管理問題對策
通常情況下，企業併購後的整合對企業併購成敗有著很大關係。在企業管理體系中，財務管理是非常重要的內容，其關係到併購戰略意圖是否可以順利的貫徹下去。因此，在國有企業上市整合過程中，企業一定要加大對這一工作的重視程度。本文即對企業併購後財務整合問題進行簡單的分析研究，並提出相應的解決對策，希望可以為相關人員提供一定的幫助，進而推動企業的可持續發展。
1企業併購後財務整合的含義
所謂的企業併購後整合，主要是指當一方獲得另一方的資產所有權、股權或經營控制權之後進行的資產、人員等企業要素的整體系統性安排，保證企業在併購之後可以依照一定的併購目標等運行，確保企業可以在激烈的市場競爭中長久發展。而財務整合，主要就是在企業的實際發展期間，通過利用特定的財務與手段，對財務事項以及活動等進行整理，進一步提升企業財務運作的科學性合理性，保證其可以與企業其他工作進行相互協調及融合。同時，財務整合對企業併購後的發展也具有很大的作用和意義，不僅可以對現有財務管理系統進行合理的修復，還可以實現併購方對被併購方的有效控制，進而為企業實現戰略重組提供重要保證。
2企業併購後財務整合問題分析
2.1缺乏明確的戰略目標
近年來，社會發展速度越來越快，市場經濟水平的不斷提升，公司在上市整合過程中，為了可以更好地推動公司市場規模、投資回報和價值創造的持續增長，也積極地運用各種發展模式，並且不斷地投入到市場發展中。為了可以進一步提升自身的核心競爭力，經常會採用併購的方式。但是，由於受到一些因素的影響和制約，使得一些企業在實際的併購過程中，並沒有明確的戰略目標，在進行企業併購之前，也沒有對其進行縝密的評估以及判斷，更沒有根據實際情況，制定長久的戰略目標，一些目標的制定只是為了迎合某一方面的需求，使得戰略目標經常隨著市場的變化而調整。這種情況的出現，為財務整合計劃的制定以及相關措施的推行造成了很大的影響。此外，企業在實際的發展期間，很難花費大量的時間和精力去構思以及制定可行性的方案和對策，致使企業併購後的財務整合中，經常出現盲目性，從而導致在短時間內根本無法達到企業併購的效果和目的，為企業的長久發展埋下很大的隱患。由此可見，企業的發展戰略目標明確，以及整合計劃具有一定的可行性，可以很大程度上提升企業併購成功率。
2.2財務整合與其他整合缺乏統一性
一般情況下，在企業併購整合的過程中，還經常存在著財務整合分離的現象。需要注意的是，這裡所說的財務整合分離情況，不單單只是指財務分離情況，還包括企業將財務整合與企業併購行為的分離，或者是企業財務內部的分離。嚴格意義上講，財務整合是隨著企業併購行為的進行而逐漸形成的。因此，在實際的發展過程中，併購方要在整合工作開展的前期階段，認真地做好財務的審查工作，不放過任何一個細節，明確以及了解被併購方財務的真實情況，確保可以制定出更加科學合理的整合計劃。但是，在實際的整合期間，一些企業經常會忽視財務整合與其他整合之間的關係，使得財務整合經常孤立的進行和開展，從而導致一些措施方案難以得到及時的適合和推進，產生一系列的負面影響，制約了企業併購後的長久發展。此外，在財務整合推行及實施過程中，常常會出現只注重其中一個元素而忽視其他元素的情況，最終實際情況與制度規則發生矛盾。在企業併購後，如果財務整合與其他整合出現分離，不僅會導致資源的重複利用，還會出現整合標準不一致的情況，嚴重製約整合效率的提升。
2.3缺乏對財務整合風險的重視
對於一個企業來說，實現併購，不僅可以提升企業的整體實力，還可以全面提升企業的核心競爭力。但是，一些企業在進行併購的時候，經常有急於求成的心態，希望可以在短時間內就達到整合的目的，因此在沒有制定科學合理的整合計劃之前，就盲目地推行整合，進而導致企業併購後財務整合問題頻頻發生。同時，由於企業的沒有制定合理的整合計劃，雖然併購後的企業在逐漸擴大，但是其經營成本卻在不斷地增加，而利潤越來越低，進而導致出現的問題逐漸增多，存在的隱患逐漸增大，提升了企業財務風險，最終導致財務整合失敗。此外，一些企業在整合期間，往往比較重視近期的利潤，當利潤升高後者適合效應下滑，就會立即進行調整，從而使得整合一直處於調整之中，嚴重影響了企業併購後的整合效果。
3企業併購後財務整合問題的對策分析
3.1提升企業併購後的核心競爭力
根據併購後的企業使命與目標作全局性長遠性謀劃，明確整體戰略體系地位作用，調整重構總體戰略；提高盈利能力和核心競爭力，調整創新經營戰略；確保總體經營戰略順利實施和戰略目標實現。圍繞核心能力構築和企業戰略性資產業務重組，識別資源、技能和知識互補戰略管理，對戰略性資產重組整合。一般情況下，企業在併購完成以後，併購企業與被併購企業就會形成一種互補的關係，並且這種互補關係可以是橫向的，也可以是縱向的，同時還可以是市場占有率增長、生產能力提高等。因此，在實際的發展過程中，併購企業一旦實現併購的目標，那麼就一定要在掌握企業變動趨勢的前提下，以長期發展的戰略眼光，以最快的速度對被併購企業的經營戰略進行有效整合，並且根據實際情況對被併購企業的經營戰略進行逐步的調整，全面提升企業的核心競爭力，推動企業的發展進程。
3.2加大對企業財務整合的重視程度
企業完成併購並不代表併購成功，企業併購是否成功，直接取決於企業併購後整合的成功。因此，在發展過程中，企業應該加大對併購後企業財務整合的重視程度。公司通過財務管理目標、會計人員及組織機構、會計政策、會計核算體系、財務管理制度體系、存量資產、資金流量、業績評估考核體系的一系列整合，運用剛柔並濟策略，在規範法人治理結構、控制企業財務、明確財權關係、保證母子公司控制權、調整財務組織結構，財務負責人委派財務人員、保證財務組織暢通運行，對被併購企業財務管控、建立報告信息交流審批權限、內部考核制度、全面預算管理、經營管理風險動態監控等剛性處理，對待員工考核指標、崗位薪酬、福利待遇費用標準等柔性處理。一方面，應該站在兩個企業的角度進行合理的分析，在原有不同戰略發展的基礎上，形成並且服從於一個戰略指導思想，為企業長久發展奠定堅實基礎。另一方面，企業在實際發展過程中，應該根據統一的戰略思想，將各項資源以及業務進行合理的配置，儘可能地降低企業併購後財務整合問題發生的幾率。
3.3不斷強化企業併購後產業整合力度
在企業的發展過程中，核心能力是保證企業長久發展以及生存的關鍵和基礎。因此，企業併購後財務整合，就是圍繞集中優勢資源、突出核心能力和競爭優勢培養展開，確定評估業務組合體、形成核心業務和核心能力。以國外成功企業的經驗為依據，更好地避免企業併購後財務整合出現問題，要明確企業的產業整合原則，對募資投向進行合理的梳理，有針對性的開展工作，實現點對點。一方面相關性，主要是指關聯企業的業務，在技術以及生產等方面與業主相關，實現戰略協同性。另一方面創新性，併購企業應該積極且大膽地進行創新，避免停滯不前，通過對被併購企業相關資源的合理利用，積極投資於新的利潤增長點，進而提升企業核心競爭力，促進企業發展。
3.4人力資源管理與文化整合創新
企業併購後系統思考財務整合影響管理效果的各要素，通過調查分析充分把握管理差異優劣，為整體計劃的制定和實施提供依據，移植推行併購企業管理模式的同時，吸取雙方優秀管理思想和經驗，融合創新財務管理機制，將企業所有理念制度歸集，發揮強大作用確保預期目標的實現。引導併購企業間人力資源最優配置，成立過渡併購小組穩定人力資源政策，選派適合主管人員以加強管理溝通，建立科學的考核激勵機制，提高企業績效。就雙方企業文化異同點找出障礙，在繼承融合基礎上確立理想模式，形成更具生命力和市場競爭力的企業文化體系。
綜上所述，公司在上市整合過程中，通過戰略管理財務、人力資源文化整合，對企業資源要素整體系統性安排，使併購後的企業按照一定的戰略目標方針運營。企業併購的成敗直接取決於財務整合工作的開展，財務整合對於企業併購後的運營以及發展，都有著很大的作用。因此，面對企業併購後財務整合問題，企業應該加大重視，採用合理的方式，包括統籌規劃以及加強財務風險防範等，保證最大程度的降低財務整合問題發生幾率，提升企業的併購成功率，促進企業朝著良好的方向發展。
參考文獻：
[1]呂夢鴿，孫海濤.企業併購後財務整合問題及對策研究[J].會計師，2017（13）：3-4.
[2]孫長峰.企業併購後財務整合存在的問題和應對措施[J].經濟研究導刊，2016（7）：84-85.
[3]梅峰.關於企業併購後的財務整合問題探討[J].中國國際財經（中英文），2017（14）：192-193.
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