一、項目成本管理概述 工程項目是施工企業的「窗口」，生產和管 理的基點，經濟效益的源泉。以工程項目管理 為中心，提高項目的運作質量，是施工企業生 存和發展永恆的主題。
工程項目管理中的項目 成本管理直接制約著項目的經營成果. 項目成本管理是承包人為使項目成本控 制在計劃目標之內所作的預測、計劃、控制、調 整、核算、分析和考核等管理工作。它是施工企 業成本管理的核心內容，是在項目施工過程中 運用必要的技術與管理手段對物化勞動和勞 動消耗進行計劃、組織和監督的一個系統工 程，從項目中標開始到施工準備、現場施工，直 至竣工驗收的每個環節，貫穿於項目施工的全 過程和各個方面.
二、項目成本管理中存在的問題
（一）難以控制投標費用。隨著建築企業市 場競爭的加劇，如果報價成本高，就意味著生 產費用高，使企業在投標價格上喪失競爭優 勢，如為了中標而盲目壓價，則會使項目的耗 費得不到應有的補償，致使企業虧損。
有時投 標單位為提高中標率，在報價時惡性競爭，相 互壓低報價，使造價降低幅度達到預算成本難 以接受的程度，造成項目先天不足，嚴重製約了項目的效益水平。再者，由於建築市場運行 機制尚不規範，在財物投入上難以控制，投入 和產出效益不一定配比，投標費用占企業管理 費的比例偏大，且有逐年上升之勢.
（二）對成本管理的重要性認識不夠。工程 成本管理是一個全員全過程的管理，需要通過 施工生產組織和實施過程來實現。
如果施工人 員為了趕工期而盲目增加工人和設備，必然會 導致窩工現象而造成人工費的浪費；如果材料 管理人員現場數據不精確，必然會導致材料二 次搬運費的增加；如果技術人員為了保證工程 質量，採用了可行但不經濟的技術措施，必然 會使工程成本增大。由此可見，財務人員只是 成本管理的組織者，而不是成本管理的主體， 不走出這個認識的誤區，就不能搞好工程成本 管理. 另外，由於各種複雜因素的影響，施工企 業在成本管理上普遍存在著重事後輕事前，重 靜態輕動態、重短期輕宏觀、重數量輕質量的 問題，習慣按傳統思想觀念想問題、辦事情，靠 完成產值來擴大投資，謀求業主多計價來實現 成本盈利；在施工企業內部形成只要完成任 務、質量達標，就可以評先進、樹榜樣，忽視了 企業是以追求利潤最大化為目標的經濟組織.
（三）資金管理缺乏預算控制。工程項目前 期資金寬鬆時，沒有預留儲備資金，花錢大手 大腳，工程中期盲目促生產趕進度，忽視工、 料、機計價與撥款程序，甚至出現超撥款現象， 工程後期尾款與質量保證金追討不力，變更補 償及材料補差工作不及時，整個項目及建設期間資金使用缺乏與工期配套的供求預算，資金 使用往往前松後緊，使用成本較高，財務費用 上升.
（四）缺乏合理的獎懲機制。在施工過程 中，項目成本費用控制的主動權絕大部分在項 目經理手中，但目前成本管理模式中項目經理 的責權利沒有充分落實，工程項目管理最終實 現的經濟效益的高低與項目經理、現場管理人 員及施工人員的個人經濟利益無直接關係，因 此項目經理不可能在直接關係成本費用高低 的人工、材料、機械使用等方面去節約和控制， 責任指標與工作職責不對應。
例如，有些施工 單位將整個項目材料費節超與材料供應部門 人員掛鈎，而材料供應部門人員根本管不了現 場施工時的材料節超，其結果是受獎和受罰稀 里糊塗，受獎別人不服，受罰本人也不服，這也 是當前面臨的主要難點. &nb
工程項目管理中的項目 成本管理直接制約著項目的經營成果. 項目成本管理是承包人為使項目成本控 制在計劃目標之內所作的預測、計劃、控制、調 整、核算、分析和考核等管理工作。它是施工企 業成本管理的核心內容，是在項目施工過程中 運用必要的技術與管理手段對物化勞動和勞 動消耗進行計劃、組織和監督的一個系統工 程，從項目中標開始到施工準備、現場施工，直 至竣工驗收的每個環節，貫穿於項目施工的全 過程和各個方面.
二、項目成本管理中存在的問題
（一）難以控制投標費用。隨著建築企業市 場競爭的加劇，如果報價成本高，就意味著生 產費用高，使企業在投標價格上喪失競爭優 勢，如為了中標而盲目壓價，則會使項目的耗 費得不到應有的補償，致使企業虧損。
有時投 標單位為提高中標率，在報價時惡性競爭，相 互壓低報價，使造價降低幅度達到預算成本難 以接受的程度，造成項目先天不足，嚴重製約了項目的效益水平。再者，由於建築市場運行 機制尚不規範，在財物投入上難以控制，投入 和產出效益不一定配比，投標費用占企業管理 費的比例偏大，且有逐年上升之勢.
（二）對成本管理的重要性認識不夠。工程 成本管理是一個全員全過程的管理，需要通過 施工生產組織和實施過程來實現。
如果施工人 員為了趕工期而盲目增加工人和設備，必然會 導致窩工現象而造成人工費的浪費；如果材料 管理人員現場數據不精確，必然會導致材料二 次搬運費的增加；如果技術人員為了保證工程 質量，採用了可行但不經濟的技術措施，必然 會使工程成本增大。由此可見，財務人員只是 成本管理的組織者，而不是成本管理的主體， 不走出這個認識的誤區，就不能搞好工程成本 管理. 另外，由於各種複雜因素的影響，施工企 業在成本管理上普遍存在著重事後輕事前，重 靜態輕動態、重短期輕宏觀、重數量輕質量的 問題，習慣按傳統思想觀念想問題、辦事情，靠 完成產值來擴大投資，謀求業主多計價來實現 成本盈利；在施工企業內部形成只要完成任 務、質量達標，就可以評先進、樹榜樣，忽視了 企業是以追求利潤最大化為目標的經濟組織.
（三）資金管理缺乏預算控制。工程項目前 期資金寬鬆時，沒有預留儲備資金，花錢大手 大腳，工程中期盲目促生產趕進度，忽視工、 料、機計價與撥款程序，甚至出現超撥款現象， 工程後期尾款與質量保證金追討不力，變更補 償及材料補差工作不及時，整個項目及建設期間資金使用缺乏與工期配套的供求預算，資金 使用往往前松後緊，使用成本較高，財務費用 上升.
（四）缺乏合理的獎懲機制。在施工過程 中，項目成本費用控制的主動權絕大部分在項 目經理手中，但目前成本管理模式中項目經理 的責權利沒有充分落實，工程項目管理最終實 現的經濟效益的高低與項目經理、現場管理人 員及施工人員的個人經濟利益無直接關係，因 此項目經理不可能在直接關係成本費用高低 的人工、材料、機械使用等方面去節約和控制， 責任指標與工作職責不對應。
例如，有些施工 單位將整個項目材料費節超與材料供應部門 人員掛鈎，而材料供應部門人員根本管不了現 場施工時的材料節超，其結果是受獎和受罰稀 里糊塗，受獎別人不服，受罰本人也不服，這也 是當前面臨的主要難點. &nb
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