摘要：我國石油工程「走出去」全球化布局與經營，相比與西方石油公司，因起步晚，海外抗風險能力不足，石油工程面臨發展困局。本文主要從三個方面分析了海外環境和國際市場的挑戰，提出了制定五個措施來應對挑戰，防範風險。最後提出了未來發展戰略，做強海外石油工程。
關鍵詞：石油工程國際化機遇挑戰
我國石油工程「走出去」全球化布局與經營，各石油、石化集團公司內部整合形成拳頭，有效的參與國際競爭與合作，海外市場實現了快速和高質量的增長，同時樹立了中國石油、石化的品牌形象。自2020年年初不確定因素增加，面臨業務萎縮、資金不足的嚴峻形勢，石油工程被叫停或發展受限。中國石油工程必須勇於面對諸多挑戰，肩負「走出去」的責任，化危為機，持續做好公司海外業務的發展。
一、面對的挑戰
經過二十多年的海外經營，我國石油工程積累了豐富的運營管理經驗，推動了各項制度創新，企業治理水平明顯得到了提高，綜合實力得到了顯著的增強。但海外的環境非常複雜，不確定因素增加，面對的挑戰很多，分析如下：
(一)跨國經營管理能力不足。跨國經營是高度組織的生產經營活動，更需要科學嚴密的管理。而西方企業起步早，體制靈活，積累了豐富的經驗，形成了熟練的規程、規範化的管理和技術標準，很多業主採用西方的模式和標準，而我國石油工程「走出去」起步較晚，往往跟隨西方企業的模式。據筆者調查哈里伯頓、斯倫貝謝、法國物探公司等在國際上壟斷了石油工程。因管理體制相對滯後，當地市場不接受我國的標準和模式，需要提升我國石油工程企業的海外經營管理能力和創效能力。
(二)核心競爭力不強。我國石油工程走資金和人員密集型的道路，基本上依靠設備和廉價的勞動力贏得市場，而高技術、盈利水平高的工程被西方公司長期壟斷。以井筒工程為例，目前中國石油、石化公司適應了鑽井日費運作模式，未來趨勢為業主擬推行大包的方式，勢必打破現有的商業格局，競爭將更加激烈，如西方公司靠實力承攬了大包工程將起領頭效應和賺取超額利潤，我國石油工程企業沒有被授予大包的資質只能為其做分包，勢必束縛手腳和導致工程利潤被壓縮。沒有競爭能力勢必給我國石油工程海外的發展造成被動局面。
二、應對挑戰，防範風險，制定措施
我國石油工程企業需分析內外部環境的變化和採取應對措施，提高風險意識，防範風險，制定各環節的風險控制措施。
(一)化解政治風險和偏見。做好所在國的政治、經濟、社會等商業環境的變化態勢研究，對可能出現的政治因素作系統評估和開展盡職調研，避免政治風險高的所帶來的損失。我國企業可以適當的發布給當地的創造的就業機會和經濟發展的所帶來的貢獻的報告，儘量優化業主和政府的關係，利用當地的媒體適當的介紹我國企業履行社會責任報告，為合作創造良好的氛圍。
(二)持續內練功力。因歷史原因或原體制的弊端，我國石油、石化集團公司下屬的各地區公司在資產配置、人員素質、管理能力、技術標準等各方面存在差異，因而國際化的程度存在差異，隊伍不能適應國際市場的需要。經過專業化重組，石油工程形成了一體化的產業鏈，以中石化某中東鑽井項目為例，經過十多年的經驗，推廣了市場開發、項目管理、支撐服務、績效考核、財稅管理和隊伍建設六個方面的統一管理，把各地區公司的差異普遍縮小了，形成了合力，整個團隊有能力拿下市場並消化，創造了最優的價值鏈。公司苦練內功才能應對外部環境的變化，立於不敗之地。
(三)藉助高端科技立足市場。引領石油工程領域的尖端技術發展並率先武裝隊伍，如提升鑽井提速提效技術、掌握開發定向井、水平井、套管開窗側鑽井的無線隨鑽測量技術等特殊工藝、研究井壁穩定和保護油氣層的鑽井泥漿液等，特別是擁有超深井、頁岩氣、非常規油氣開發等關鍵技術，形成核心競爭力。要善於總結我國石油工程的技術和使用效果，利用各種平台來推介科技實力，讓業主實地考察和信服，為海外業務的拓展奠定基礎。
(四)培養綜合型的海外人才。海外的競爭關鍵還是人才的競爭，關鍵管理人員、技術人員和熟練工人是海外石油工程寶貴的資源。近幾年，由於石油和石化行業重組、薪酬待遇等諸多因素，一線前線人員流失現象嚴重，有的員工被競爭對手挖走，增強了競爭對手的實力。人才跳槽導致的同行業的惡性競爭使我國石油工程海外市場被國外公司或當地公司擠占。需貫徹「以人為本」的理念，從薪酬待遇、社會福利、激勵措施等方面學習西方公司的用人制度，讓員工在海外員工有歸屬感和認同感。如中石油中亞某國際公司每周組織員工培訓，涉及安全、黨建、財稅、技術、法律、勞工、外語等各方面的內容，一方面提高了員工的業務素養和專業能力，全面提升了海外員工的素質，另一方面灌輸公司的價值觀和管理理念，目的是培養人才、留住人才。隊伍穩定才能保證海外業務的長遠發展。經過十年的鍛鍊，人才成長起來，如鄰國上氣井項目，挑選該項目30位業務骨幹肩扛重任。
(五)做好國內的後勤保障。海外業務的發展，離不開國內集團公司的優先支持和海外業務的謀篇布局。集團公司不能套用國內的思維理念、管理方式、規章制度，需從政策、資本、人力、資金等要素上做到為了「走出去」。如設備配套上採用國際標準，拉出去能直接用，避免業主驗收時不符合標準需要重新整改和配套，一是浪費時間，二是增加了項目的投資成本，增加經營壓力。
三、未來發展戰略，做強海外工程
(一)化危為機穩定中東高端市場。中東產油國如沙特、科威特、阿聯等的國民收入主要依靠石油。目前因油價暴跌，各石油公司收緊了勘探開發力度，但沙特、科威特等中東國家經濟復甦時，石油產量將迅速恢復，石油鑽井工程的業務量勢必反彈，因而需穩定目前的市場，蓄勢待發。以沙特為例，自中國石油工程2001年進入科威特市場以來，依靠良好的服務質量，占整個石油工程服務市場的65%，經過二十來年的市場運作和精心管理，實現了跨越式的發展。樹立了中國石油工程的品牌，業主給予很高的評價，首選中國石油和石化為合作夥伴。英沙銀行、科威特國家銀行、滙豐銀行等供應商、服務商都認可我國公司的業務能力和口碑，承諾給予更大授信額度，多次表達了深化進一步合作的願望。供應商、服務商主動上門要提供服務，這不僅是我國石油工程在資產、規模等有「硬實力」的背景，更是企業聲譽等「軟實力」提升的表現。
(二)利用中國市場換工程的機會。目前中國60%的原油和45%的天然氣需要進口，各產油國看好中國原油消耗的巨大市場，都希望獲得中國原油等資源進口的更大的份額。中國石化、中國石油和中海油和沙特阿美、科威特、伊拉克等國家石油公司的雙邊合作關係提升到國家戰略高度，如中科合資煉化項目為中國和科威特經濟合作的高端項目，成為中國石化工業的標誌性、示範性工程和打造成為國家級循環經濟示範區。充分發揮好中石化和各業主聯合發展的戰略地位和雙方搭建的平台，利用好中國市場換工程的有利條件，拉動石油工程「走出去」。
(三)利用中國主權性質的海外投資保險制度。西方已開發國家普遍採用海外融資機構和國家主權性質的海外保險制度的商業模式來推動本國企業「走出去」。如韓國的出口信用保險公司為韓國銀行貸款給中東某石油公司承保，保險公司和商業銀行為三星集團在沙特、科威特開展業務打包捆綁。主要優勢避開了商業競爭，有國家信用做擔保，話語權很高，可以對業主的項目施加影響如指定承包商，優先選擇三星為合作夥伴，業主和三星議價，商務報價高，項目的盈利性好。我國財政部為保障和鼓勵中國企業「走出去」，為發揮出口信用保險的戰略性政策保障作用，搭建了海外保險的商業合作平台，我國石油工程重點跟蹤中國出口信用保險公司、國家開發銀行等政策性項目，充分利用該平台收集項目信息，形成戰略聯盟，拓寬商業渠道。
(四)擔當「走出去」的責任。作為央企，中國石化、中國石油、中海油承擔經濟責任，利用國內和國外兩個市場、兩種資源，在自身實現保值增值的基礎上，通過向業主推介中國產品，以實現國產化的模式把中國裝備帶動出去。以中石化某中東項目為例，原來業主要求配置歐美的鑽機和設備，在中方的推薦下，中國的國產鑽機和設備陸續通過業主的資質認證，打破了西方設備的壟斷局面，通過十年的努力帶動了中國石油裝備和材料近60億元的出口，實現中國「製造」從上下游一體化出口和近五千人的就業崗位。積極貫徹和落實「一帶一路」倡議，中國的石油工程的「明星」品牌形象為雙邊經濟合作關係贏得讚譽。國際公司真正全球化的標誌是海外業務的高質量發展，面對百年未有之大變局和不確定因素做好逆勢發展。石油工程持續實施「走出去」戰略，開創海外發展的機遇，創新管理體機制，防範經營風險，做強海外業務，為發展做更大的貢獻。
參考文獻
[1]任曉光.石油工程建設企業國際化發展問題分析及建議[J].當代石油石化，2019年6月期刊.
[2]齊濤.石油工程項目所面臨的社會安全風險及解決措施分析[J].化工管理，2014年4月期刊.
[3]鄭雅卓.中石油國際化業務發展戰略與啟示[J].雲南社會科學，2013年9月期刊.
[4]徐詠儀.「一帶一路」背景下中國企業海外併購分析[J].時代金融，2020年9月期刊.
[5]蔡冬青.「一帶一路」倡議與中國企業海外投資的風險與建議[J].對外經貿，2020年7月期刊.
[6]林翠珠.中國企業海外投資的法律風險及建議[J].法治論壇，2019年11月期刊.
作者:劉文鋒 單位:中國石化集團國際石油工程有限公司科威特分公司
關鍵詞：石油工程國際化機遇挑戰
我國石油工程「走出去」全球化布局與經營，各石油、石化集團公司內部整合形成拳頭，有效的參與國際競爭與合作，海外市場實現了快速和高質量的增長，同時樹立了中國石油、石化的品牌形象。自2020年年初不確定因素增加，面臨業務萎縮、資金不足的嚴峻形勢，石油工程被叫停或發展受限。中國石油工程必須勇於面對諸多挑戰，肩負「走出去」的責任，化危為機，持續做好公司海外業務的發展。
一、面對的挑戰
經過二十多年的海外經營，我國石油工程積累了豐富的運營管理經驗，推動了各項制度創新，企業治理水平明顯得到了提高，綜合實力得到了顯著的增強。但海外的環境非常複雜，不確定因素增加，面對的挑戰很多，分析如下：
(一)跨國經營管理能力不足。跨國經營是高度組織的生產經營活動，更需要科學嚴密的管理。而西方企業起步早，體制靈活，積累了豐富的經驗，形成了熟練的規程、規範化的管理和技術標準，很多業主採用西方的模式和標準，而我國石油工程「走出去」起步較晚，往往跟隨西方企業的模式。據筆者調查哈里伯頓、斯倫貝謝、法國物探公司等在國際上壟斷了石油工程。因管理體制相對滯後，當地市場不接受我國的標準和模式，需要提升我國石油工程企業的海外經營管理能力和創效能力。
(二)核心競爭力不強。我國石油工程走資金和人員密集型的道路，基本上依靠設備和廉價的勞動力贏得市場，而高技術、盈利水平高的工程被西方公司長期壟斷。以井筒工程為例，目前中國石油、石化公司適應了鑽井日費運作模式，未來趨勢為業主擬推行大包的方式，勢必打破現有的商業格局，競爭將更加激烈，如西方公司靠實力承攬了大包工程將起領頭效應和賺取超額利潤，我國石油工程企業沒有被授予大包的資質只能為其做分包，勢必束縛手腳和導致工程利潤被壓縮。沒有競爭能力勢必給我國石油工程海外的發展造成被動局面。
二、應對挑戰，防範風險，制定措施
我國石油工程企業需分析內外部環境的變化和採取應對措施，提高風險意識，防範風險，制定各環節的風險控制措施。
(一)化解政治風險和偏見。做好所在國的政治、經濟、社會等商業環境的變化態勢研究，對可能出現的政治因素作系統評估和開展盡職調研，避免政治風險高的所帶來的損失。我國企業可以適當的發布給當地的創造的就業機會和經濟發展的所帶來的貢獻的報告，儘量優化業主和政府的關係，利用當地的媒體適當的介紹我國企業履行社會責任報告，為合作創造良好的氛圍。
(二)持續內練功力。因歷史原因或原體制的弊端，我國石油、石化集團公司下屬的各地區公司在資產配置、人員素質、管理能力、技術標準等各方面存在差異，因而國際化的程度存在差異，隊伍不能適應國際市場的需要。經過專業化重組，石油工程形成了一體化的產業鏈，以中石化某中東鑽井項目為例，經過十多年的經驗，推廣了市場開發、項目管理、支撐服務、績效考核、財稅管理和隊伍建設六個方面的統一管理，把各地區公司的差異普遍縮小了，形成了合力，整個團隊有能力拿下市場並消化，創造了最優的價值鏈。公司苦練內功才能應對外部環境的變化，立於不敗之地。
(三)藉助高端科技立足市場。引領石油工程領域的尖端技術發展並率先武裝隊伍，如提升鑽井提速提效技術、掌握開發定向井、水平井、套管開窗側鑽井的無線隨鑽測量技術等特殊工藝、研究井壁穩定和保護油氣層的鑽井泥漿液等，特別是擁有超深井、頁岩氣、非常規油氣開發等關鍵技術，形成核心競爭力。要善於總結我國石油工程的技術和使用效果，利用各種平台來推介科技實力，讓業主實地考察和信服，為海外業務的拓展奠定基礎。
(四)培養綜合型的海外人才。海外的競爭關鍵還是人才的競爭，關鍵管理人員、技術人員和熟練工人是海外石油工程寶貴的資源。近幾年，由於石油和石化行業重組、薪酬待遇等諸多因素，一線前線人員流失現象嚴重，有的員工被競爭對手挖走，增強了競爭對手的實力。人才跳槽導致的同行業的惡性競爭使我國石油工程海外市場被國外公司或當地公司擠占。需貫徹「以人為本」的理念，從薪酬待遇、社會福利、激勵措施等方面學習西方公司的用人制度，讓員工在海外員工有歸屬感和認同感。如中石油中亞某國際公司每周組織員工培訓，涉及安全、黨建、財稅、技術、法律、勞工、外語等各方面的內容，一方面提高了員工的業務素養和專業能力，全面提升了海外員工的素質，另一方面灌輸公司的價值觀和管理理念，目的是培養人才、留住人才。隊伍穩定才能保證海外業務的長遠發展。經過十年的鍛鍊，人才成長起來，如鄰國上氣井項目，挑選該項目30位業務骨幹肩扛重任。
(五)做好國內的後勤保障。海外業務的發展，離不開國內集團公司的優先支持和海外業務的謀篇布局。集團公司不能套用國內的思維理念、管理方式、規章制度，需從政策、資本、人力、資金等要素上做到為了「走出去」。如設備配套上採用國際標準，拉出去能直接用，避免業主驗收時不符合標準需要重新整改和配套，一是浪費時間，二是增加了項目的投資成本，增加經營壓力。
三、未來發展戰略，做強海外工程
(一)化危為機穩定中東高端市場。中東產油國如沙特、科威特、阿聯等的國民收入主要依靠石油。目前因油價暴跌，各石油公司收緊了勘探開發力度，但沙特、科威特等中東國家經濟復甦時，石油產量將迅速恢復，石油鑽井工程的業務量勢必反彈，因而需穩定目前的市場，蓄勢待發。以沙特為例，自中國石油工程2001年進入科威特市場以來，依靠良好的服務質量，占整個石油工程服務市場的65%，經過二十來年的市場運作和精心管理，實現了跨越式的發展。樹立了中國石油工程的品牌，業主給予很高的評價，首選中國石油和石化為合作夥伴。英沙銀行、科威特國家銀行、滙豐銀行等供應商、服務商都認可我國公司的業務能力和口碑，承諾給予更大授信額度，多次表達了深化進一步合作的願望。供應商、服務商主動上門要提供服務，這不僅是我國石油工程在資產、規模等有「硬實力」的背景，更是企業聲譽等「軟實力」提升的表現。
(二)利用中國市場換工程的機會。目前中國60%的原油和45%的天然氣需要進口，各產油國看好中國原油消耗的巨大市場，都希望獲得中國原油等資源進口的更大的份額。中國石化、中國石油和中海油和沙特阿美、科威特、伊拉克等國家石油公司的雙邊合作關係提升到國家戰略高度，如中科合資煉化項目為中國和科威特經濟合作的高端項目，成為中國石化工業的標誌性、示範性工程和打造成為國家級循環經濟示範區。充分發揮好中石化和各業主聯合發展的戰略地位和雙方搭建的平台，利用好中國市場換工程的有利條件，拉動石油工程「走出去」。
(三)利用中國主權性質的海外投資保險制度。西方已開發國家普遍採用海外融資機構和國家主權性質的海外保險制度的商業模式來推動本國企業「走出去」。如韓國的出口信用保險公司為韓國銀行貸款給中東某石油公司承保，保險公司和商業銀行為三星集團在沙特、科威特開展業務打包捆綁。主要優勢避開了商業競爭，有國家信用做擔保，話語權很高，可以對業主的項目施加影響如指定承包商，優先選擇三星為合作夥伴，業主和三星議價，商務報價高，項目的盈利性好。我國財政部為保障和鼓勵中國企業「走出去」，為發揮出口信用保險的戰略性政策保障作用，搭建了海外保險的商業合作平台，我國石油工程重點跟蹤中國出口信用保險公司、國家開發銀行等政策性項目，充分利用該平台收集項目信息，形成戰略聯盟，拓寬商業渠道。
(四)擔當「走出去」的責任。作為央企，中國石化、中國石油、中海油承擔經濟責任，利用國內和國外兩個市場、兩種資源，在自身實現保值增值的基礎上，通過向業主推介中國產品，以實現國產化的模式把中國裝備帶動出去。以中石化某中東項目為例，原來業主要求配置歐美的鑽機和設備，在中方的推薦下，中國的國產鑽機和設備陸續通過業主的資質認證，打破了西方設備的壟斷局面，通過十年的努力帶動了中國石油裝備和材料近60億元的出口，實現中國「製造」從上下游一體化出口和近五千人的就業崗位。積極貫徹和落實「一帶一路」倡議，中國的石油工程的「明星」品牌形象為雙邊經濟合作關係贏得讚譽。國際公司真正全球化的標誌是海外業務的高質量發展，面對百年未有之大變局和不確定因素做好逆勢發展。石油工程持續實施「走出去」戰略，開創海外發展的機遇，創新管理體機制，防範經營風險，做強海外業務，為發展做更大的貢獻。
參考文獻
[1]任曉光.石油工程建設企業國際化發展問題分析及建議[J].當代石油石化，2019年6月期刊.
[2]齊濤.石油工程項目所面臨的社會安全風險及解決措施分析[J].化工管理，2014年4月期刊.
[3]鄭雅卓.中石油國際化業務發展戰略與啟示[J].雲南社會科學，2013年9月期刊.
[4]徐詠儀.「一帶一路」背景下中國企業海外併購分析[J].時代金融，2020年9月期刊.
[5]蔡冬青.「一帶一路」倡議與中國企業海外投資的風險與建議[J].對外經貿，2020年7月期刊.
[6]林翠珠.中國企業海外投資的法律風險及建議[J].法治論壇，2019年11月期刊.
作者:劉文鋒 單位:中國石化集團國際石油工程有限公司科威特分公司
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