離職面談指的是在員工離開公司前與他進行的面談。從僱主的角度而言，離職面談的主要目的是了解員工離職的原因，以促進公司不斷改進。離職面談也是企業將離職人員的知識和經驗轉移給其接任者的一次機會。企業甚至可以通過離職面談，來邀請離職人員為現有團隊就如何完成當前項目，解決現有問題，以及如何進行相互合作提供建議。 企業可以在有效的離職面談中獲得對自身有用的信息，以便對工作環境、企業文化、流程和系統、管理方式和發展模式等各個方面進行評估和改進。許多僱主之所以忽視離職面談這一大好機會，主要是因為這幾點：由於擔心離職面談結果的潛在主觀性，公司過去沒有進行這方面的嘗試，現在要開始這樣做就比較困難；認為離職面談要花費不少時間；出於儘量讓公司避免受到指責的考慮。企業可以在有效的離職面談中獲得對自身有用的信息，以便對工作環境、企業文化、流程和系統、管理方式和發展模式等各個方面進行評估和改進。許多僱主之所以忽視離職面談這一大好機會，主要是因為這幾點：由於擔心離職面談結果的潛在主觀性，公司過去沒有進行這方面的嘗試，現在要開始這樣做就比較困難；認為離職面談要花費不少時間；出於儘量讓公司避免受到指責的考慮。然而，離職面談是發現和分析離職人員意見的絕好機會。因為通常離職人員比在職人員更加坦率、客觀，他們的意見也更富有建設性。離職人員沒有顧慮，因此，在面對一般的員工態度調查時，他們能比在職人員提供更多客觀的反饋。誠然，企業的不安和防範意識仍然是阻礙有效離職面談的一大因素。因此，如果企業很難將離職面談作為一項基本制度確定下來，經理人仍然可以在自己的下屬離職時執行這一流程。離職面談的目的從員工決定離職到真正離開公司的這段時間（數天、數周，甚至是數月），是企業從他那裡獲取重要信息和知識的關鍵時期。當離職人員積聚了大量的知識和客戶資源時，例如當他的職務是銷售、採購人員或業務部門的管理人員時，離職面談變得尤為重要。離職人員掌握的知識非常有價值，但企業往往等到他已經離開或抱著裝有自有物品的紙箱正要匆忙離開時，才會意識到這種價值。無論是哪個員工遞交辭呈或企業決定辭退哪個員工，問問自己：我們是否應該花些時間來思考如何進行知識轉移這件事情？換言之，如果我們重視離職人員擁有的知識，難道不值得考慮將它轉移給公司中合適的人員嗎？然而更為常見的情況是，如果有關鍵員工離開公司，面對因此而產生的種種令人頭疼的問題，高層管理者往往以一句沒有人是不可替代的，來讓自己覺得這種在信息或者關鍵人脈上的損失並不可怕。這話顯然是不可取的。實際上，大多數離職人員的確擁有非常有價值的（往往也是至關重要的）知識和經驗。況且，只要公司能夠友好地對待他們的離職（離職面談就有助於做到這點），並善意地提出邀請，大多數離職人員都很樂意分享他們的知識，或為接任者提供幫助，或為管理團隊提供建議。這也是企業之所以需要好好思考離職程序，以及合理組織離職面談流程的一大原因。所有這些都取決於離職時的氣氛。通常，尤其是當銷售人員離職時，企業和離職人員會互相猜疑，視對方為威脅。這大大影響了工作交接的有效性。這種猜疑對雙方都沒有任何好處，應努力消除。最理想的狀況就是，應當鼓勵（甚至是獎勵）離職人員參加簡短的離職會議，感興趣的各方（如果可能，當然包括接任者）都應該參加以獲得他們想要的知識。離職面談的原則離職訪談最好以面對面的形式進行，這有利於雙方的溝通和理解，也有利於更好地發現和從根本上消除敏感及牴觸的情緒。然而，如果無法進行面對面的離職訪談，也可以通過郵寄離職調查問捲紙件或者電子件進行。在離職面談的過程中，代表企業與離職者進行面談的人員應多聽少說。應給予離職人員合適的空間和足夠的時間。適當的時候，應對離職人員進行善意引導或打消他的疑慮，而不是施加壓力。對有些事情，你應進行必要的解釋，並思考和理解離職人員說的話（可以只是理解他的觀點，但不一定要同意）。保持冷靜，要抵制自衛或反駁的情緒。要記住，你的目的是探出離職人員的想法、意見和對一些問題的答案，而不是進行說教或訓誡。多問一些類似什麼、如何和為什麼等開放式的問題，而不是用是或否就可以回答的封閉式的問題，除非你需要對某個觀點加以確認。當你用何時和何地來詢問大背景下的一些事件，而不是僅詢問具體的時間或地理位置時，它們也可以是較為具體的問題。誰這類問題應該謹慎使用，以免有破壞名譽之嫌。許多離職人員在被要求指名道姓或指責某人時，都會覺得不舒服。離職面談不是為譴責某個人而設的。除非是針對一些非常嚴重的抱怨或指控，指名道姓地進行攻擊是毫無建設性的，應儘量避免。準備好面談的問題和主題，尤其是你認為離職人員擁有良好的工作經驗、鑑賞能力和理解能力時。記錄面談的內容，且根據離職面談問卷髮問。很顯然，離職面談的風格取決於員工離職的原因（公司要求、退休、人員過剩、公司解僱）和氣氛（猜疑、公司是否加以挽留）。然而，對每位離職人員都應給予面談的機會，企業也可以從中獲益。有時，離職面談也是改變離職人員想法的最後機會，雖然這不是離職面談的主要目的。面談結束後，要對離職人員表示感謝，並表達良好祝願。如果需要完成一些特別的檢查事項或後續工作，確保完成它，並進行報告。離職面談結束後，客觀地思考離職人員給出的答案，找出其中明確和隱含的意思。根據你對離職面談結果的分析，採取必要的行動。如果問題迫切，或者離職人員想繼續留在公司且公司也非常想留住他們，立即採取行動，否則機會就會喪失。離職人員有權自行決定是否參加離職面談，公司不要強迫他們參加。如果有人拒絕參加離職面談，可以提供離職調查問卷，但對方同樣有權自行決定是否接受。除了僱主可以正當要求離職人員歸還的文件和材料之外，你不能強迫他轉移自己掌握的知識。不管在何種情況下，一個積極、富有建設性且成熟的方法是確保最佳效果的定海神針，它可以使離職人員高高興興地轉移出對公司有用的知識和客戶聯絡名單。如果你聽到公司里的管理者嘮叨沒有人是不可替代的，以此作為不向離職人員討教重要知識的藉口，這表明企業還要去發掘一切可以實現工作順利交接的機會。因此，應鼓勵組織成員去發掘這些機會，或親自去發掘這些機會。理想狀況下，企業應有成文的政策來闡述離職面談的方式、時機和組織者。一些企業將這個責任交給人力資源部經驗豐富的人員。其實，也可由直線經理甚至主管組織離職面談。代表企業與離職者面談的人員需要接受過一般的工作面談培訓。任何面談都具有其敏感和情緒性的一面，這就要求代表公司的一方能夠成熟地管理面談，尤其是當被約談者容易焦慮或激動時。在大型企業，人力資源部應該負責設計面談流程、提供面談指南和文檔、收集面談結果數據，並且分析和報告發現的問題、趨勢、機會和建議，尤其是當這些發現涉及到與健康、安全，或僱傭法和責任有關的問題時。如果你設計了離職調查問卷或離職面談表格，作為用於分析的文檔時，儘量將問題轉化成可計分的或多項選擇的格式。比起一大堆的書面觀點，這將大大簡化針對面談結果的分析。根據離職面談反饋分析的結果採取行動是至關重要的。將離職面談反饋轉化為行動，是驗證和維護流程的重要性及實施效果的重要因素。通常，人力資源主管有責任將這些問題提交給公司董事會或CEO。無論是大公司還是小公司，都可以採取兩種行動：一是補救和預防行動（比如改善員工健康和工作環境的安全係數等），二是戰略性改進（比如更加以員工為導向、進行管理培訓、給員工授權或開展團隊建設活動、改進流程、改善客戶服務等）。離職面談的樣題下面的問題可用於進行離職面談，也可用於編寫離職調查問卷或電子反饋表格。在面對面的談話中，可以用為什麼來提問以獲取進一步的信息，尤其是當已獲得的答案含糊不清或者過於膚淺時。以什麼和如何開頭的問題更有助於讓對方思考和發表真實見解。雖然其中一些樣題更適用於針對管理層離職員工進行的面談，但是公司應儘量給予所有離職員工發表評論的機會，而不論他們是什麼級別。這樣，你將會發現他們是多麼見識廣博和富有洞察力。企業的管理者可以根據離職面談的場合、被約談者情況及公司情況對這些樣題進行刪減。你是如何做出離職決定的？ ?你決定離職的主要原因是什麼？ ?你決定離職的其他原因是什麼？ ?為什麼這點對你非常重要？ ?在你決定離職的原因中，你最在意的是什麼？ ?公司本可以採取什麼措施讓你打消離職的念頭？ ?你本希望問題如何得到解決？ ?你覺得有哪些機會本可以預防出現現在的情況或解決好現在的問題？ ?你對導致這些問題或導致你決定離職的流程或系統有何看法？ ?你對公司將來如何處理好這種情形或解決好這些問題，有什麼具體的建議？ ?你對公司有何感想？ ?你在公司有什麼好的或開心的或滿意的經歷嗎？ ?你在公司有什麼沮喪的或困難的經歷嗎？ ?如果公司提供機會，你本可以在哪些方面做得更好或更多？ ?你自己本想承擔哪些額外的職責？ ?公司本可以怎樣使你更好地發揮才能和潛力？ ?你覺得自己還缺少哪些方面的培訓？這造成了什麼樣的影響？ ?你覺得公司對你的培訓和發展需求的評估妥當嗎？這些需求得到滿足了嗎？ ?你覺得什麼樣的培訓和發展計劃對你最有幫助且你最感興趣？ ?你覺得公司或部門內的溝通如何？ ?你覺得應如何改進公司的客戶服務？ ?你對公司的企業文化有何感想？ ?你覺得公司各部門之間的溝通和關係如何？應該如何改進？ 你覺得自己的角色發展或定位適當嗎？ ?你覺得公司應如何更好地引導你進入自己的角色？ ?針對在公司工作不到1年左右的離職人員：你覺得公司招聘你的方式如何？與你進公司時對它的期望相比，現實是如何改變的？公司本應如何改進對你的招聘，本應如何改進對你的入職培訓？ ?你覺得公司本應該如何幫助你更好地了解其他部門或更好地與之合作，以提高公司的運作效率？ ?你對公司對你展開的績效評估和給出的績效反饋有何看法？ ?你對公司的績效考核系統有何看法？ ?你對公司的激勵機制有何看法？你認為它本應如何進行改進？ ?你覺得公司應如何改進工作條件、工時、換班制度、便利設施等？ ?你覺得公司的哪些設備或機器要更換、升級或沒有得到充分及合理的使用？ ?你覺得公司對你的管理方式如何？ ?你本來想如何改變公司對你設定的期望、目標？為什麼？ ?你覺得公司存在哪些特別荒謬的政策、制度或指令？ ?你覺得公司存在哪些荒謬的資源浪費、毫無意義的報告或會議、官僚作風等？你能具體談談嗎？ ?你覺得公司應如何緩解員工的壓力？ ?你覺得公司應該如何讓你更好地利用自己的時間？ ?公司或管理層有沒有在什麼方面給你的工作造成麻煩，或使你沮喪，或降低了你的效率？ ?你覺得公司如何才能更好地利用員工的見解和經驗？ ?撇開導致你決定離職的原因，是什麼使你起初決定與公司長期共同發展事業？ ?公司怎樣才能留住好的員工（不再失去像你一樣優秀的員工）？ ?當情況好轉，你會考慮重新回公司嗎？ ?你是否願意談談你的去向（如果你已經決定了）？ ?是什麼吸引你想加入他們？ ?他們提供了什麼重要的條件正是我們這所缺少的？ ?如果合適，是否可以談談或重新考慮你留在公司的可能性？ ?你需要我們為你提供一些幫助，以更好地決定下一步應該怎麼做嗎？（很顯然，我們不能給予任何承諾。） ?此外，當公司知道員工將要離職時，在他離開公司前或進行離職面談前，可以考慮使用下面的問題創造知識轉移的機會。不要等到離職面談時才問這些問題。 ?在你離開公司前，公司可以如何受益於你的知識、經驗、客戶聯絡名單等？ ?你是否願意在離開公司前與經理或接任者或同事舉行簡短的會議，以便我們可以從你的知識和經驗中受益？ ?我們怎樣才能讓你在離開公司前儘量將知識和經驗轉移給接任者？ ?你將在什麼時候，以何種方式將你的知識轉移給接任者？ ?你即將離開公司，心中不免百感交集，但我們仍真誠希望你可以幫我們理清你手上的一些重要事情。在讓你轉移知識方面，我們怎樣才能達成一致意見呢？ ?
離職面談指的是在員工離開公司前與他進行的面談。從僱主的角度而言，離職面談的主要目的是了解員工離職的原因，以促進公司不斷改進。離職面談也是企業將離職人員的知識和經驗轉移給其接任者的一次機會。企業甚至可以通過離職面談，來邀請離職人員為現有團隊就如何完成當前項目，解決現有問題，以及如何進行相互合作提供建議。 企業可以在有效的離職面談中獲得對自身有用的信息，以便對工作環境、企業文化、流程和系統、管理方式和發展模式等各個方面進行評估和改進。許多僱主之所以忽視離職面談這一大好機會，主要是因為這幾點：由於擔心離職面談結果的潛在主觀性，公司過去沒有進行這方面的嘗試，現在要開始這樣做就比較困難；認為離職面談要花費不少時間；出於儘量讓公司避免受到指責的考慮。 然而，離職面談是發現和分析離職人員意見的絕好機會。因為通常離職人員比在職人員更加坦率、客觀，他們的意見也更富有建設性。離職人員沒有顧慮，因此，在面對一般的員工態度調查時，他們能比在職人員提供更多客觀的反饋。 誠然，企業的不安和防範意識仍然是阻礙有效離職面談的一大因素。因此，如果企業很難將離職面談作為一項基本制度確定下來，經理人仍然可以在自己的下屬離職時執行這一流程。 離職面談的目的 從員工決定離職到真正離開公司的這段時間（數天、數周，甚至是數月），是企業從他那裡獲取重要信息和知識的關鍵時期。當離職人員積聚了大量的知識和客戶資源時，例如當他的職務是銷售、採購人員或業務部門的管理人員時，離職面談變得尤為重要。離職人員掌握的知識非常有價值，但企業往往等到他已經離開或抱著裝有自有物品的紙箱正要匆忙離開時，才會意識到這種價值。 無論是哪個員工遞交辭呈或企業決定辭退哪個員工，問問自己：我們是否應該花些時間來思考如何進行知識轉移這件事情？換言之，如果我們重視離職人員擁有的知識，難道不值得考慮將它轉移給公司中合適的人員嗎？ 然而更為常見的情況是，如果有關鍵員工離開公司，面對因此而產生的種種令人頭疼的問題，高層管理者往往以一句「沒有人是不可替代的」，來讓自己覺得這種在信息或者關鍵人脈上的損失並不可怕。這話顯然是不可取的。 實際上，大多數離職人員的確擁有非常有價值的（往往也是至關重要的）知識和經驗。況且，只要公司能夠友好地對待他們的離職（離職面談就有助於做到這點），並善意地提出邀請，大多數離職人員都很樂意分享他們的知識，或為接任者提供幫助，或為管理團隊提供建議。這也是企業之所以需要好好思考離職程序，以及合理組織離職面談流程的一大原因。 所有這些都取決於離職時的氣氛。通常，尤其是當銷售人員離職時，企業和離職人員會互相猜疑，視對方為威脅。這大大影響了工作交接的有效性。這種猜疑對雙方都沒有任何好處，應努力消除。最理想的狀況就是，應當鼓勵（甚至是獎勵）離職人員參加簡短的離職會議，感興趣的各方（如果可能，當然包括接任者）都應該參加以獲得他們想要的知識。 離職面談的原則 離職訪談最好以面對面的形式進行，這有利於雙方的溝通和理解，也有利於更好地發現和從根本上消除敏感及牴觸的情緒。然而，如果無法進行面對面的離職訪談，也可以通過郵寄離職調查問捲紙件或者電子件進行。 在離職面談的過程中，代表企業與離職者進行面談的人員應多聽少說。應給予離職人員合適的空間和足夠的時間。適當的時候，應對離職人員進行善意引導或打消他的疑慮，而不是施加壓力。對有些事情，你應進行必要的解釋，並思考和理解離職人員說的話（可以只是理解他的觀點，但不一定要同意）。保持冷靜，要抵制自衛或反駁的情緒。要記住，你的目的是探出離職人員的想法、意見和對一些問題的答案，而不是進行說教或訓誡。 多問一些類似「什麼」、「如何」和「為什麼」等開放式的問題，而不是用「是」或「否」就可以回答的封閉式的問題，除非你需要對某個觀點加以確認。 當你用「何時」和「何地」來詢問大背景下的一些事件，而不是僅詢問具體的時間或地理位置時，它們也可以是較為具體的問題。「誰」這類問題應該謹慎使用，以免有破壞名譽之嫌。許多離職人員在被要求指名道姓或指責某人時，都會覺得不舒服。離職面談不是為「譴責」某個人而設的。除非是針對一些非常嚴重的抱怨或指控，指名道姓地進行攻擊是毫無建設性的，應儘量避免。 準備好面談的問題和主題，尤其是你認為離職人員擁有良好的工作經驗、鑑賞能力和理解能力時。記錄面談的內容，且根據離職面談問卷髮問。 很顯然，離職面談的風格取決於員工離職的原因（公司要求、退休、人員過剩、公司解僱）和氣氛（猜疑、公司是否加以挽留）。然而，對每位離職人員都應給予面談的機會，企業也可以從中獲益。有時，離職面談也是改變離職人員想法的最後機會，雖然這不是離職面談的主要目的。 面談結束後，要對離職人員表示感謝，並表達良好祝願。如果需要完成一些特別的檢查事項或後續工作，確保完成它，並進行報告。 離職面談結束後，客觀地思考離職人員給出的答案，找出其中明確和隱含的意思。 根據你對離職面談結果的分析，採取必要的行動。如果問題迫切，或者離職人員想繼續留在公司且公司也非常想留住他們，立即採取行動，否則機會就會喪失。 離職人員有權自行決定是否參加離職面談，公司不要強迫他們參加。如果有人拒絕參加離職面談，可以提供離職調查問卷，但對方同樣有權自行決定是否接受。 除了僱主可以正當要求離職人員歸還的文件和材料之外，你不能強迫他轉移自己掌握的知識。不管在何種情況下，一個積極、富有建設性且成熟的方法是確保最佳效果的「定海神針」，它可以使離職人員高高興興地轉移出對公司有用的知識和客戶聯絡名單。 如果你聽到公司里的管理者嘮叨「沒有人是不可替代的」，以此作為不向離職人員討教重要知識的藉口，這表明企業還要去發掘一切可以實現工作順利交接的機會。因此，應鼓勵組織成員去發掘這些機會，或親自去發掘這些機會。 理想狀況下，企業應有成文的政策來闡述離職面談的方式、時機和組織者。一些企業將這個責任交給人力資源部經驗豐富的人員。其實，也可由直線經理甚至主管組織離職面談。代表企業與離職者面談的人員需要接受過一般的工作面談培訓。任何面談都具有其敏感和情緒性的一面，這就要求代表公司的一方能夠成熟地管理面談，尤其是當被約談者容易焦慮或激動時。 在大型企業，人力資源部應該負責設計面談流程、提供面談指南和文檔、收集面談結果數據，並且分析和報告發現的問題、趨勢、機會和建議，尤其是當這些發現涉及到與健康、安全，或僱傭法和責任有關的問題時。 如果你設計了離職調查問卷或離職面談表格，作為用於分析的文檔時，儘量將問題轉化成「可計分的」或多項選擇的格式。比起一大堆的書面觀點，這將大大簡化針對面談結果的分析。 根據離職面談反饋分析的結果採取行動是至關重要的。將離職面談反饋轉化為行動，是驗證和維護流程的重要性及實施效果的重要因素。通常，人力資源主管有責任將這些問題提交給公司董事會或ceo。 無論是大公司還是小公司，都可以採取兩種行動：一是補救和預防行動（比如改善員工健康和工作環境的安全係數等），二是戰略性改進（比如更加以員工為導向、進行管理培訓、給員工授權或開展團隊建設活動、改進流程、改善客戶服務等）。 離職面談的樣題 下面的問題可用於進行離職面談，也可用於編寫離職調查問卷或電子反饋表格。 在面對面的談話中，可以用「為什麼」來提問以獲取進一步的信息，尤其是當已獲得的答案含糊不清或者過於膚淺時。以「什麼」和「如何」開頭的問題更有助於讓對方思考和發表真實見解。雖然其中一些樣題更適用於針對管理層離職員工進行的面談，但是公司應儘量給予所有離職員工發表評論的機會，而不論他們是什麼級別。這樣，你將會發現他們是多麼見識廣博和富有洞察力。 企業的管理者可以根據離職面談的場合、被約談者情況及公司情況對這些樣題進行刪減。 ·你是如何做出離職決定的？
·此外，當公司知道員工將要離職時，在他離開公司前或進行離職面談前，可以考慮使用下面的問題創造知識轉移的機會。不要等到離職面談時才問這些問題。
離職面談指的是在員工離開公司前與他進行的面談。從僱主的角度而言，離職面談的主要目的是了解員工離職的原因，以促進公司不斷改進。離職面談也是企業將離職人員的知識和經驗轉移給其接任者的一次機會。企業甚至可以通過離職面談，來邀請離職人員為現有團隊就如何完成當前項目，解決現有問題，以及如何進行相互合作提供建議。 企業可以在有效的離職面談中獲得對自身有用的信息，以便對工作環境、企業文化、流程和系統、管理方式和發展模式等各個方面進行評估和改進。許多僱主之所以忽視離職面談這一大好機會，主要是因為這幾點：由於擔心離職面談結果的潛在主觀性，公司過去沒有進行這方面的嘗試，現在要開始這樣做就比較困難；認為離職面談要花費不少時間；出於儘量讓公司避免受到指責的考慮。 然而，離職面談是發現和分析離職人員意見的絕好機會。因為通常離職人員比在職人員更加坦率、客觀，他們的意見也更富有建設性。離職人員沒有顧慮，因此，在面對一般的員工態度調查時，他們能比在職人員提供更多客觀的反饋。 誠然，企業的不安和防範意識仍然是阻礙有效離職面談的一大因素。因此，如果企業很難將離職面談作為一項基本制度確定下來，經理人仍然可以在自己的下屬離職時執行這一流程。 離職面談的目的 從員工決定離職到真正離開公司的這段時間（數天、數周，甚至是數月），是企業從他那裡獲取重要信息和知識的關鍵時期。當離職人員積聚了大量的知識和客戶資源時，例如當他的職務是銷售、採購人員或業務部門的管理人員時，離職面談變得尤為重要。離職人員掌握的知識非常有價值，但企業往往等到他已經離開或抱著裝有自有物品的紙箱正要匆忙離開時，才會意識到這種價值。 無論是哪個員工遞交辭呈或企業決定辭退哪個員工，問問自己：我們是否應該花些時間來思考如何進行知識轉移這件事情？換言之，如果我們重視離職人員擁有的知識，難道不值得考慮將它轉移給公司中合適的人員嗎？ 然而更為常見的情況是，如果有關鍵員工離開公司，面對因此而產生的種種令人頭疼的問題，高層管理者往往以一句「沒有人是不可替代的」，來讓自己覺得這種在信息或者關鍵人脈上的損失並不可怕。這話顯然是不可取的。 實際上，大多數離職人員的確擁有非常有價值的（往往也是至關重要的）知識和經驗。況且，只要公司能夠友好地對待他們的離職（離職面談就有助於做到這點），並善意地提出邀請，大多數離職人員都很樂意分享他們的知識，或為接任者提供幫助，或為管理團隊提供建議。這也是企業之所以需要好好思考離職程序，以及合理組織離職面談流程的一大原因。 所有這些都取決於離職時的氣氛。通常，尤其是當銷售人員離職時，企業和離職人員會互相猜疑，視對方為威脅。這大大影響了工作交接的有效性。這種猜疑對雙方都沒有任何好處，應努力消除。最理想的狀況就是，應當鼓勵（甚至是獎勵）離職人員參加簡短的離職會議，感興趣的各方（如果可能，當然包括接任者）都應該參加以獲得他們想要的知識。 離職面談的原則 離職訪談最好以面對面的形式進行，這有利於雙方的溝通和理解，也有利於更好地發現和從根本上消除敏感及牴觸的情緒。然而，如果無法進行面對面的離職訪談，也可以通過郵寄離職調查問捲紙件或者電子件進行。 在離職面談的過程中，代表企業與離職者進行面談的人員應多聽少說。應給予離職人員合適的空間和足夠的時間。適當的時候，應對離職人員進行善意引導或打消他的疑慮，而不是施加壓力。對有些事情，你應進行必要的解釋，並思考和理解離職人員說的話（可以只是理解他的觀點，但不一定要同意）。保持冷靜，要抵制自衛或反駁的情緒。要記住，你的目的是探出離職人員的想法、意見和對一些問題的答案，而不是進行說教或訓誡。 多問一些類似「什麼」、「如何」和「為什麼」等開放式的問題，而不是用「是」或「否」就可以回答的封閉式的問題，除非你需要對某個觀點加以確認。 當你用「何時」和「何地」來詢問大背景下的一些事件，而不是僅詢問具體的時間或地理位置時，它們也可以是較為具體的問題。「誰」這類問題應該謹慎使用，以免有破壞名譽之嫌。許多離職人員在被要求指名道姓或指責某人時，都會覺得不舒服。離職面談不是為「譴責」某個人而設的。除非是針對一些非常嚴重的抱怨或指控，指名道姓地進行攻擊是毫無建設性的，應儘量避免。 準備好面談的問題和主題，尤其是你認為離職人員擁有良好的工作經驗、鑑賞能力和理解能力時。記錄面談的內容，且根據離職面談問卷髮問。 很顯然，離職面談的風格取決於員工離職的原因（公司要求、退休、人員過剩、公司解僱）和氣氛（猜疑、公司是否加以挽留）。然而，對每位離職人員都應給予面談的機會，企業也可以從中獲益。有時，離職面談也是改變離職人員想法的最後機會，雖然這不是離職面談的主要目的。 面談結束後，要對離職人員表示感謝，並表達良好祝願。如果需要完成一些特別的檢查事項或後續工作，確保完成它，並進行報告。 離職面談結束後，客觀地思考離職人員給出的答案，找出其中明確和隱含的意思。 根據你對離職面談結果的分析，採取必要的行動。如果問題迫切，或者離職人員想繼續留在公司且公司也非常想留住他們，立即採取行動，否則機會就會喪失。 離職人員有權自行決定是否參加離職面談，公司不要強迫他們參加。如果有人拒絕參加離職面談，可以提供離職調查問卷，但對方同樣有權自行決定是否接受。 除了僱主可以正當要求離職人員歸還的文件和材料之外，你不能強迫他轉移自己掌握的知識。不管在何種情況下，一個積極、富有建設性且成熟的方法是確保最佳效果的「定海神針」，它可以使離職人員高高興興地轉移出對公司有用的知識和客戶聯絡名單。 如果你聽到公司里的管理者嘮叨「沒有人是不可替代的」，以此作為不向離職人員討教重要知識的藉口，這表明企業還要去發掘一切可以實現工作順利交接的機會。因此，應鼓勵組織成員去發掘這些機會，或親自去發掘這些機會。 理想狀況下，企業應有成文的政策來闡述離職面談的方式、時機和組織者。一些企業將這個責任交給人力資源部經驗豐富的人員。其實，也可由直線經理甚至主管組織離職面談。代表企業與離職者面談的人員需要接受過一般的工作面談培訓。任何面談都具有其敏感和情緒性的一面，這就要求代表公司的一方能夠成熟地管理面談，尤其是當被約談者容易焦慮或激動時。 在大型企業，人力資源部應該負責設計面談流程、提供面談指南和文檔、收集面談結果數據，並且分析和報告發現的問題、趨勢、機會和建議，尤其是當這些發現涉及到與健康、安全，或僱傭法和責任有關的問題時。 如果你設計了離職調查問卷或離職面談表格，作為用於分析的文檔時，儘量將問題轉化成「可計分的」或多項選擇的格式。比起一大堆的書面觀點，這將大大簡化針對面談結果的分析。 根據離職面談反饋分析的結果採取行動是至關重要的。將離職面談反饋轉化為行動，是驗證和維護流程的重要性及實施效果的重要因素。通常，人力資源主管有責任將這些問題提交給公司董事會或ceo。 無論是大公司還是小公司，都可以採取兩種行動：一是補救和預防行動（比如改善員工健康和工作環境的安全係數等），二是戰略性改進（比如更加以員工為導向、進行管理培訓、給員工授權或開展團隊建設活動、改進流程、改善客戶服務等）。 離職面談的樣題 下面的問題可用於進行離職面談，也可用於編寫離職調查問卷或電子反饋表格。 在面對面的談話中，可以用「為什麼」來提問以獲取進一步的信息，尤其是當已獲得的答案含糊不清或者過於膚淺時。以「什麼」和「如何」開頭的問題更有助於讓對方思考和發表真實見解。雖然其中一些樣題更適用於針對管理層離職員工進行的面談，但是公司應儘量給予所有離職員工發表評論的機會，而不論他們是什麼級別。這樣，你將會發現他們是多麼見識廣博和富有洞察力。 企業的管理者可以根據離職面談的場合、被約談者情況及公司情況對這些樣題進行刪減。 ·你是如何做出離職決定的？
·此外，當公司知道員工將要離職時，在他離開公司前或進行離職面談前，可以考慮使用下面的問題創造知識轉移的機會。不要等到離職面談時才問這些問題。
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