[摘要] 通過對項目成本控制方法的分析，闡述了目前工程項目動態成本控制存在的缺陷，指出 企業 定額編制的失真是導致動態成本控制不能實現的關鍵，本文介紹了企業定額編制的具體方法，同時提出建立動態成本控制信息系統是工程項目動態成本控制的有效途徑。
[關鍵詞] 項目管理動態成本控制企業定額
一、前言
工程項目管理中的核心為成本管理，成本管理是企業獲取 經濟 效益的源泉，工程項目成本管理一般包括五大環節，即成木的預測、控制、核算、分析和考核，而成本的控制是五大環節中的重中之重，只有對工程項目成本在施工過程中進行有效的控制，才能最終使工程項目成本獲得好的效果。工程項目成本控制是指：為實現工程項目的成本目標在工程項目成本形成的過程中對所消耗的人力資源、物質資源和費用開支進行指導、監督、調節和限制，及時控制與糾正即將發生和已經發生的偏差，把各項費用控制在規定的範圍內，即實施成本的動態控制。
二、成本控制的方法及其不足
一般的成本控制方法主要有制度控制、定額控制、合同控制。
1.制度控制主要是建立健全項目各種責任制度的實施辦法、項目成本管理實施細則、材料進出管理實施細則、項目結算審計細則、機械及周轉性材料租賃管理細則等等，是企業實施成本動態控制的前提和保障。雖然各種成本控制的規章制度齊全了，但項目實施過程中不按章辦事，在很多項目中還普遍存在，特別是中小型及私有企業，以包代管、不重視管理的現象是建設領域中依然存在的弊端。
2.合同控制主要是簽訂好項目經理部與公司管理部門、公司智能部門、項目部管理班組成員之間的承包合同和崗位責任合同。明確雙方的責任與權限、考核與獎罰等細則，解決雙方之間監督與被監督、指導與被指導、協調與被協調、服務與被服務的關係問題，實現效益共享、風險共擔。
3.定額控制是企業根據自己的企業定額進行人、材、機消耗指標的計劃、核算、和控制。企業應當編制的定額與費用指標主要有:施工定額(含人工費、材料費、機械使用費)、其它直接費定額、現場經費定額、周轉材料維修保養定額及其它定額等。在這三種控制方法中，定額控制法是核心，直接關係到項目實際效益的結果。
具統計調查，現在大多數建築業企業對成本控制採用的基本做法是———工程開工前，按照施工圖預算制定成本計劃；工程實施過程中，根據經驗概算值對成本進行控制；工程完工後，匯總完成的數據。具體表現為：採用計劃報表、統計報表的形式作為未發生及以完成工程成本的計劃控制數據和核算控制數據。這些數據的採集周期一般為一個月，由於周期過長，無法及時反映工程實施過程中成本的計劃值與控制值之間的偏差，成本動態控制的意義喪失；其次成本計劃值的編制大多數企業沒有按照自己的企業定額來編制，而是在預算定額的基礎上下浮若干百分點，這樣編制的成本控制指標從一開始就已失真，那麼對實施過程中的成本進行動態控制就成為空話；再者，計劃成本與統計成本報表的編制均為項目的預算員、成本核算員、 會計 員等完成的，而實際的施工管理人員參與的過少，對於每天完成的工程量和工程資源的消耗幾乎沒有詳細的日誌記錄，造成報表中工程成本信息嚴重失真。
綜上所述，在成本動態控制中只所以出現這些缺陷，其根源在於項目管理者對企業定額的認識不夠，對成本控制只看表面，控制的深度不夠，控制的周期過長，缺乏將企業定額運作在項目管理的意識，不能將本企業的生產力水平用定額的形式準確地表現出來，因此工程項目成本動態控制的關鍵問題是：編制屬於本企業自己的企業定額。
三、企業定額的編制
企業定額的編制具體分以下幾個步驟完成：
1.確定企業定額章節的劃分。可 參考 地方預算定額章節，結合本企業常用的施工工藝、施工機械、施工手段等進行適當增減。劃分的原則：一定要適合本企業的實際情況，要為項目成本動態控制服務。
[關鍵詞] 項目管理動態成本控制企業定額
一、前言
工程項目管理中的核心為成本管理，成本管理是企業獲取 經濟 效益的源泉，工程項目成本管理一般包括五大環節，即成木的預測、控制、核算、分析和考核，而成本的控制是五大環節中的重中之重，只有對工程項目成本在施工過程中進行有效的控制，才能最終使工程項目成本獲得好的效果。工程項目成本控制是指：為實現工程項目的成本目標在工程項目成本形成的過程中對所消耗的人力資源、物質資源和費用開支進行指導、監督、調節和限制，及時控制與糾正即將發生和已經發生的偏差，把各項費用控制在規定的範圍內，即實施成本的動態控制。
二、成本控制的方法及其不足
一般的成本控制方法主要有制度控制、定額控制、合同控制。
1.制度控制主要是建立健全項目各種責任制度的實施辦法、項目成本管理實施細則、材料進出管理實施細則、項目結算審計細則、機械及周轉性材料租賃管理細則等等，是企業實施成本動態控制的前提和保障。雖然各種成本控制的規章制度齊全了，但項目實施過程中不按章辦事，在很多項目中還普遍存在，特別是中小型及私有企業，以包代管、不重視管理的現象是建設領域中依然存在的弊端。
2.合同控制主要是簽訂好項目經理部與公司管理部門、公司智能部門、項目部管理班組成員之間的承包合同和崗位責任合同。明確雙方的責任與權限、考核與獎罰等細則，解決雙方之間監督與被監督、指導與被指導、協調與被協調、服務與被服務的關係問題，實現效益共享、風險共擔。
3.定額控制是企業根據自己的企業定額進行人、材、機消耗指標的計劃、核算、和控制。企業應當編制的定額與費用指標主要有:施工定額(含人工費、材料費、機械使用費)、其它直接費定額、現場經費定額、周轉材料維修保養定額及其它定額等。在這三種控制方法中，定額控制法是核心，直接關係到項目實際效益的結果。
具統計調查，現在大多數建築業企業對成本控制採用的基本做法是———工程開工前，按照施工圖預算制定成本計劃；工程實施過程中，根據經驗概算值對成本進行控制；工程完工後，匯總完成的數據。具體表現為：採用計劃報表、統計報表的形式作為未發生及以完成工程成本的計劃控制數據和核算控制數據。這些數據的採集周期一般為一個月，由於周期過長，無法及時反映工程實施過程中成本的計劃值與控制值之間的偏差，成本動態控制的意義喪失；其次成本計劃值的編制大多數企業沒有按照自己的企業定額來編制，而是在預算定額的基礎上下浮若干百分點，這樣編制的成本控制指標從一開始就已失真，那麼對實施過程中的成本進行動態控制就成為空話；再者，計劃成本與統計成本報表的編制均為項目的預算員、成本核算員、 會計 員等完成的，而實際的施工管理人員參與的過少，對於每天完成的工程量和工程資源的消耗幾乎沒有詳細的日誌記錄，造成報表中工程成本信息嚴重失真。
綜上所述，在成本動態控制中只所以出現這些缺陷，其根源在於項目管理者對企業定額的認識不夠，對成本控制只看表面，控制的深度不夠，控制的周期過長，缺乏將企業定額運作在項目管理的意識，不能將本企業的生產力水平用定額的形式準確地表現出來，因此工程項目成本動態控制的關鍵問題是：編制屬於本企業自己的企業定額。
三、企業定額的編制
企業定額的編制具體分以下幾個步驟完成：
1.確定企業定額章節的劃分。可 參考 地方預算定額章節，結合本企業常用的施工工藝、施工機械、施工手段等進行適當增減。劃分的原則：一定要適合本企業的實際情況，要為項目成本動態控制服務。
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