1．研究背景
從2012下半年年開始，我國煤炭行業就進入了低迷狀態，煤炭需求量一降再降，煤炭價格隨之一降再降;2013年7月18日，中國煤炭工業協會公布了上半年我國煤炭行業經濟運行情況，中煤協表示，今年以來，我國煤炭市場繼續呈現了總量寬鬆、結構性過剩的態勢。需求低速增長，產能快速釋放，進口不斷增加，全社會煤炭庫存持續上升，價格下滑，效益下降，市場景氣持續偏冷，企業經營困難加大。具體表現在八個方面:一是煤炭需求增速繼續放緩;二是煤炭產運銷全面下降;三是煤炭產能釋放加快;四是煤炭凈進口繼續增加;五是煤炭庫存增加;六是煤炭價格持續下滑。七是煤炭投資下降;八是企業經營困難加大，企業償債能力下降，經營風險增大。焦煤集團作為重要的煤炭企業之一，在目前國內市場大環境下，不可能獨善其身，那麼在現在的嚴峻形勢下，焦煤集團該如何加強成本控制，降低支出，提高效益呢，筆者通過管理實踐活動，提出了有益的對策。
2．成本控制的含義
所謂成本控制，就是在企業的生產經營過程中，以不斷降低成本和提高經濟效益為目的，及時發現與預定的目標成本的差異，運用必要的管理手段對影響成本的各種因素加強管理，以最少的耗費，取得最大的成果。成本控制有廣義和狹義之分，廣義的成本控制包括事前控制、事中控制和事後控制;狹義的成本控制僅指成本的事中控制。本文的成本控制指廣義的成本控制，即從廣義的範疇來研究焦煤集團的成本控制，發現存在的問題並提出解決對策。
3．成本控制的意義
成本控制在企業的生產經營中非常重要，一個企業如果缺乏有效的成本控制，就很難在市場上獲得競爭優勢。對於企業而言，進行成本控制具有極為重要的意義。成本控制是企業增加盈利的根本途徑，更是企業生存和發展的基礎，同時，成本控制可以創造良好的資金使用環境，減輕企業的財務負擔。
4．焦煤集團存在的主要經營管理問題和不足
焦煤集團是河南能源化工集團的主要成員企業之一，至今已有115年的開採歷史。礦區橫跨洛陽、濟源、焦作、新鄉、新疆等五個區市，是我國六大無煙煤生產基地之一。焦煤集團擁有一支實力雄厚的職工隊伍，現有職工54000多人，其中各類專業技術人員4800多人。目前，煤炭產量已達1770多萬噸，營業收入208億元。近年來，焦煤集團通過內部市場化、標煤計量、「雙基」考核等系列管理手段，有效提升了企業的管理水平;「從零開始，向零奮鬥」的安全零理念，保證了礦井的安全生產。通過研究焦煤集團成本管控現狀和實際，發現焦煤集團成本管理主要存在以下問題。
4．1成本管控體系不完善。
成本管理責任落實不到位，成本考核沒有與企業領導掛鈎;專業處室指標沒有按管理屬性進行測算、責任落實和考核，沒有體現成本管理「系統抓」的責任;成本過程管理缺乏剛性，管理效果差，事前無預算、投入較隨意，事中不控制，造成成本管理漏洞;成本考核兌現不嚴格，考核機制不健全，責任落實不到位。
4．2物資管理有待進一步加強。
材料回收、修舊利廢效果差;材料發放管理不規範;材料現場管理不到位，沒有對現場材料丟失、損壞、浪費等行為加強管理;材料儲備資金額度較大，有長期閒置物資，長期不用物資未能及時調劑。
4．3生產經營計劃及專項資金管理不規範。
月度生產經營計劃制定不全面，只是生產作業計劃，無經營計劃內容，不利於專業管理過程中對成本控制。計劃的嚴肅性較差，準確性較低，計劃的執行不到位。月度生產經營分析簡單，沒有起到經營分析指導生產經營的作用。專項資金管理滯後，個別單位的專項資金未全部實施。
4．4人力資源管理不到位。
人力資源結構、薪酬結構調整任務艱巨，人力資源結構不合理，效率偏低，人工成本在總成本所占比重過大等，制約了經濟運行質量的提升。
4．5內部市場化機制運行效果不明顯。
基礎管理還不牢固，計量體系不完善，信息化系統沒有發揮應有的快捷、準確、嚴格核算的作用;協同運作質量不高，專業市場管理經營意識差、管理不到位，沒有按照「系統抓」的經營管理責任，導致成本管控不到位，影響內部市場化運作的質量;市場化運行效果不明顯，市場化機制不靈活、創新意識不強，缺乏方法的多樣性，對市場化的內涵把握不准，外延不足。
5．焦煤集團加強經營管理、成本控制對策
5．1增強成本意識，強化全員管理。
在目前煤炭行業嚴峻形勢下，必須首先使所有人對成本控制有足夠的重視，樹立全員成本觀念，讓所有員工明白企業成本控制的重要性以及與自身工作的關係。要把企業的成本與企業各管理部門和職工的經濟責任及利益有機的結合起來，將成本責任層層分解傳遞到每個職工，讓每個職工都明白自己的責任。還要制定一系列的制定規章制度，獎優罰劣，進而形成人人關心成本，個個獻計獻策的良好氛圍。
5．2加強生產成本的全過程控制。
要進行生產成本的控制，一般來說，焦煤集團必須拓寬降低成本的視野，把生產成本的事前、事中和事後控制結合起來。所謂成本的事前控制就是指在成本發生之前，制定合理的目標成本，然後將目標成本逐降低保證體系。所謂成本的事中控制就是對產品生產過程中的成本控制，這一環節非常重要，對於焦煤集團成本控制的結果有著決定性的作用，從供應環節上控制材料採購成本，既要努力降低材料庫存成本，又要保證材料的及時供應，不耽誤生產使用，著力挖潛增效，加大風險防範意識，嚴格控制非生產支出。所謂成本的事後控制就是通過成本分析，總結目標成本的完成情況，及時提出降低成本的新思路、新方法。
5．3優化人力資源結構，實現減人提效。
加強定員管理，堅持定員與優化生產系統相結合、與優化人力資源結構相結合、與精簡機構分流富餘人員相結合的基礎上，對各單位的勞動定員重新進行了優化，定員人數進一步壓縮減少。優化生產組織，從工作任務安排、人員擺布、工作順序等各方面，對生產流程進行優化調整。提高員工有效勞動。加強日常勞動組織管理，增加工作日中有效工作時間，提高有效勞動效率，進而提高人均效率。轉變工作時間低效率、以組織加班彌補工作任務不足管理模式，科學安排員工在每個工作日的生產任務，做到工作時間內任務飽滿、有效，減少無效勞動、重複勞動和返工勞動。
5．4加強內部管理，提升經濟運行質量，運用市場化手段有效應對危機。
以成本管控為重點把「三同時要求」化為具體措施，深化「兩個體系」建設，圍繞經濟運行，做好專業化管理向市場機制創新、推展延伸轉變，礦(廠)長、經理、區隊長、車間主任要從生產型向生產經營型轉變，總會計師及市場化分管領導職能由財務管理、專業管理，向企業全面經濟運行管理轉變;專業科室由專業系統管理向圍繞市場化機制協同抓轉變。用以上四個轉變，來克服「三個兩張皮」和「三個同時不到位」的現象。使人人懂經營會管理、善管理，兩手抓兩手會。
6．結束語
目前，我國煤炭市場持續偏冷，價格下滑，效益下降，企業經營困難加大，誰把煤炭成本控制在煤炭價格之下，誰的「內功」深厚，誰能夠在煤炭市場「寒冬」中管理成功轉型，誰就有競爭力，就能在目前嚴峻形勢下立於不敗之地。
作者：張克正 單位:河南能源化工集團焦煤公司企業管理部
從2012下半年年開始，我國煤炭行業就進入了低迷狀態，煤炭需求量一降再降，煤炭價格隨之一降再降;2013年7月18日，中國煤炭工業協會公布了上半年我國煤炭行業經濟運行情況，中煤協表示，今年以來，我國煤炭市場繼續呈現了總量寬鬆、結構性過剩的態勢。需求低速增長，產能快速釋放，進口不斷增加，全社會煤炭庫存持續上升，價格下滑，效益下降，市場景氣持續偏冷，企業經營困難加大。具體表現在八個方面:一是煤炭需求增速繼續放緩;二是煤炭產運銷全面下降;三是煤炭產能釋放加快;四是煤炭凈進口繼續增加;五是煤炭庫存增加;六是煤炭價格持續下滑。七是煤炭投資下降;八是企業經營困難加大，企業償債能力下降，經營風險增大。焦煤集團作為重要的煤炭企業之一，在目前國內市場大環境下，不可能獨善其身，那麼在現在的嚴峻形勢下，焦煤集團該如何加強成本控制，降低支出，提高效益呢，筆者通過管理實踐活動，提出了有益的對策。
2．成本控制的含義
所謂成本控制，就是在企業的生產經營過程中，以不斷降低成本和提高經濟效益為目的，及時發現與預定的目標成本的差異，運用必要的管理手段對影響成本的各種因素加強管理，以最少的耗費，取得最大的成果。成本控制有廣義和狹義之分，廣義的成本控制包括事前控制、事中控制和事後控制;狹義的成本控制僅指成本的事中控制。本文的成本控制指廣義的成本控制，即從廣義的範疇來研究焦煤集團的成本控制，發現存在的問題並提出解決對策。
3．成本控制的意義
成本控制在企業的生產經營中非常重要，一個企業如果缺乏有效的成本控制，就很難在市場上獲得競爭優勢。對於企業而言，進行成本控制具有極為重要的意義。成本控制是企業增加盈利的根本途徑，更是企業生存和發展的基礎，同時，成本控制可以創造良好的資金使用環境，減輕企業的財務負擔。
4．焦煤集團存在的主要經營管理問題和不足
焦煤集團是河南能源化工集團的主要成員企業之一，至今已有115年的開採歷史。礦區橫跨洛陽、濟源、焦作、新鄉、新疆等五個區市，是我國六大無煙煤生產基地之一。焦煤集團擁有一支實力雄厚的職工隊伍，現有職工54000多人，其中各類專業技術人員4800多人。目前，煤炭產量已達1770多萬噸，營業收入208億元。近年來，焦煤集團通過內部市場化、標煤計量、「雙基」考核等系列管理手段，有效提升了企業的管理水平;「從零開始，向零奮鬥」的安全零理念，保證了礦井的安全生產。通過研究焦煤集團成本管控現狀和實際，發現焦煤集團成本管理主要存在以下問題。
4．1成本管控體系不完善。
成本管理責任落實不到位，成本考核沒有與企業領導掛鈎;專業處室指標沒有按管理屬性進行測算、責任落實和考核，沒有體現成本管理「系統抓」的責任;成本過程管理缺乏剛性，管理效果差，事前無預算、投入較隨意，事中不控制，造成成本管理漏洞;成本考核兌現不嚴格，考核機制不健全，責任落實不到位。
4．2物資管理有待進一步加強。
材料回收、修舊利廢效果差;材料發放管理不規範;材料現場管理不到位，沒有對現場材料丟失、損壞、浪費等行為加強管理;材料儲備資金額度較大，有長期閒置物資，長期不用物資未能及時調劑。
4．3生產經營計劃及專項資金管理不規範。
月度生產經營計劃制定不全面，只是生產作業計劃，無經營計劃內容，不利於專業管理過程中對成本控制。計劃的嚴肅性較差，準確性較低，計劃的執行不到位。月度生產經營分析簡單，沒有起到經營分析指導生產經營的作用。專項資金管理滯後，個別單位的專項資金未全部實施。
4．4人力資源管理不到位。
人力資源結構、薪酬結構調整任務艱巨，人力資源結構不合理，效率偏低，人工成本在總成本所占比重過大等，制約了經濟運行質量的提升。
4．5內部市場化機制運行效果不明顯。
基礎管理還不牢固，計量體系不完善，信息化系統沒有發揮應有的快捷、準確、嚴格核算的作用;協同運作質量不高，專業市場管理經營意識差、管理不到位，沒有按照「系統抓」的經營管理責任，導致成本管控不到位，影響內部市場化運作的質量;市場化運行效果不明顯，市場化機制不靈活、創新意識不強，缺乏方法的多樣性，對市場化的內涵把握不准，外延不足。
5．焦煤集團加強經營管理、成本控制對策
5．1增強成本意識，強化全員管理。
在目前煤炭行業嚴峻形勢下，必須首先使所有人對成本控制有足夠的重視，樹立全員成本觀念，讓所有員工明白企業成本控制的重要性以及與自身工作的關係。要把企業的成本與企業各管理部門和職工的經濟責任及利益有機的結合起來，將成本責任層層分解傳遞到每個職工，讓每個職工都明白自己的責任。還要制定一系列的制定規章制度，獎優罰劣，進而形成人人關心成本，個個獻計獻策的良好氛圍。
5．2加強生產成本的全過程控制。
要進行生產成本的控制，一般來說，焦煤集團必須拓寬降低成本的視野，把生產成本的事前、事中和事後控制結合起來。所謂成本的事前控制就是指在成本發生之前，制定合理的目標成本，然後將目標成本逐降低保證體系。所謂成本的事中控制就是對產品生產過程中的成本控制，這一環節非常重要，對於焦煤集團成本控制的結果有著決定性的作用，從供應環節上控制材料採購成本，既要努力降低材料庫存成本，又要保證材料的及時供應，不耽誤生產使用，著力挖潛增效，加大風險防範意識，嚴格控制非生產支出。所謂成本的事後控制就是通過成本分析，總結目標成本的完成情況，及時提出降低成本的新思路、新方法。
5．3優化人力資源結構，實現減人提效。
加強定員管理，堅持定員與優化生產系統相結合、與優化人力資源結構相結合、與精簡機構分流富餘人員相結合的基礎上，對各單位的勞動定員重新進行了優化，定員人數進一步壓縮減少。優化生產組織，從工作任務安排、人員擺布、工作順序等各方面，對生產流程進行優化調整。提高員工有效勞動。加強日常勞動組織管理，增加工作日中有效工作時間，提高有效勞動效率，進而提高人均效率。轉變工作時間低效率、以組織加班彌補工作任務不足管理模式，科學安排員工在每個工作日的生產任務，做到工作時間內任務飽滿、有效，減少無效勞動、重複勞動和返工勞動。
5．4加強內部管理，提升經濟運行質量，運用市場化手段有效應對危機。
以成本管控為重點把「三同時要求」化為具體措施，深化「兩個體系」建設，圍繞經濟運行，做好專業化管理向市場機制創新、推展延伸轉變，礦(廠)長、經理、區隊長、車間主任要從生產型向生產經營型轉變，總會計師及市場化分管領導職能由財務管理、專業管理，向企業全面經濟運行管理轉變;專業科室由專業系統管理向圍繞市場化機制協同抓轉變。用以上四個轉變，來克服「三個兩張皮」和「三個同時不到位」的現象。使人人懂經營會管理、善管理，兩手抓兩手會。
6．結束語
目前，我國煤炭市場持續偏冷，價格下滑，效益下降，企業經營困難加大，誰把煤炭成本控制在煤炭價格之下，誰的「內功」深厚，誰能夠在煤炭市場「寒冬」中管理成功轉型，誰就有競爭力，就能在目前嚴峻形勢下立於不敗之地。
作者：張克正 單位:河南能源化工集團焦煤公司企業管理部
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