精選 管理方案
文件編號：0 2020 年 年 6 6月
注重前期管理策劃，狠抓變更索賠工作
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注重前期管理策劃，狠抓變更索賠工作 - 打造強有力的成本精細管理團隊
—— 滬蓉西 X2 標 各位領導，各位同志：
大家好！
我代表局、處重要項目滬蓉西 X2 標項目經理部向大家介紹。
在局長工作報告和處年初工作會精神的指導下，2006 年上半年，滬蓉西 X2 標項目部順利組織進場，在局、處的關心和支持下，在指揮部的指揮下，如期開工，形成了良好的生產形勢。項目部全面實施精細管理，大膽探索滿足本企業需要的山區特大型項目管理模式，以“創造效益、培養人才”為己任，努力開創新局面，管理又上新台階，現將項目施工管理情況彙報如下：
一、工程概況
湖北滬蓉西 X2 標合同總價億元，合同工期 30 個月。本工程位於滬蓉國道湖北恩施至利川段，路線總長，其中，路
基長，橋樑總長,隧道總長,橋隧比例占路線總長的 50%，包括：一座特大橋（斜拉橋），十二座大橋，兩座隧道。
二、工程特點
湖北滬蓉西 X2 標所處地段群山疊嶂，地形、地質複雜，工程類別繁多，項目有以下幾個顯著特點：
1、地形地質特殊，本標段沿線存在各種滑坡、岩堆、危岩體、岩溶、岩溶塌陷、地下暗河、崩塌、順層滑坡、斷裂帶及沖積扇等不良地質情況，號稱“集地質病害之大成”； 2、工程技術複雜，橋隧比例占路線總長 50%，途經多處“無人區”。控制性工程清江大橋為斜拉橋，索塔高 165 米，主跨 220 米，位於地質極其複雜的清江陡岸，施工難度大； 3、施工條件艱難，主要表現在施工場地狹窄，施工用水困難，資源嚴重匱乏，特別是天然沙奇缺，無進出場道路等； 4、標價低是本項目又一個顯著特點。標後預算表明，本項目將面臨巨大虧損。
三、工程進展
截止目前，累計完成進度產值 5000 萬元，路、橋、隧全面開工，進入大幹階段：
1、路基：完成挖方 100 萬方，占總量的 71%，填方 30萬方，占總量的 64%。
2、橋樑：完成挖孔 6100 米，占總量的 60%，澆築樁基
3690.6 米，占總量的 44%，其中：控制性工程清江大橋主墩完成挖孔 1100 米，占總量 100%，澆築砼 12 根 550 米，占總量 50%；完成墩柱 6 根，系梁 3 座。目前 T 梁預製場已經基本建設完成，即將進行 T 梁生產。
3、隧道：二座隧道進度均受到業主改線變更影響。目前馬尾井隧道已經順利進洞，進尺 11m。譚家壩隧道已做好了進洞準備。
四、管理思路
項目進場伊始，便在前期策划上花大力氣。結合項目實際情況和工程特點以及主合同特徵整合資源、優化配置、組建精幹高效的管理團隊，為本項目成功實施奠定了良好的基礎。
1 1 、管理特點
滬蓉西 X2 標是二局最大的路橋隧並舉項目，管理上有以下特點：
（1）標價低。受投標限價（最高控制限價為億，而中標價為億）等因素制約，X2 標中標價非常不理想，經測算，本項目將面臨巨大虧損。
（2）投入大。本項目戰線長，結構物多，山區地形複雜，導致臨時便道、電力設施、物資設備成本急劇增大，特別是清江大橋，設備投入巨大。
（3）資源缺。資源缺表現以下二個方面：一是工程所
在地恩施本身資源缺乏，工程所需主要材料幾乎都靠外運，直接加大了成本；二是一處在本項目的資源（包括人力、資金和設備）投入非常有限，遠遠不能解決項目所需。
（4）施工難。本標段途經多處“無人區”，施工十分艱難。一是“無路”，工地溝壑綿延、山陡溝深，無路可通，設備和材料都是靠肩挑背扛，甚至動用當地原始運輸工具——“騾馬隊”；二是“無水”，大山深處作業，別說施工用水，連生活用水都成問題，必須用水車從山外面拉水到山裡面；三是“無電”，由於 12 座橋樑非常分散，沿途均無電力設施，項目部必須在多處安裝電力設施。
2 2 、實施思路
要想順利完成本項目，必須結合項目特點，採取有效的管理手段。
（1）實施成本精細管理，在寧常項目“作業成本法”經驗基礎上，進一步總結提升，指導本項目成本合同管理工作。
（2）走專業分包和勞務分包相結合的道路，充分利用社會資源解決項目面臨的設備短缺困難。
（3）合理安排施工，充分考慮各作業之間的銜接，形成均衡流水作業。
（4）優化施工方案，儘量利用現有設備資源，減少投入。
（5）狠抓合同管理，分解合同清單，搞好變更索賠工作。
五、項目實施方案
（一）、注重前期策劃
X2 標項目非常重視前期策劃工作，大膽探索適合山區特大項目的管理方法。項目進場後，項目領導帶領相關人員走遍山里每一處施工點，從道路交通到水電供應，從拌和站到預製場安設等逐一踏勘，詳細了解現場後，結合項目實際，以精細管理為指導思想，以“作業成本法”為理論工具，對項目進行統籌策劃，主要包括組織結構策劃、成本合同策劃、作業管理策劃、施工組織策劃。
1 1 、組織結構策劃
組織結構必須與工程特點相適應。項目部副職領導根據管理要素進行分工，分別主管技術、生產、物資、合同、財務，涵蓋全部管理內容，此種分工，克服了以往管理模式中職能交叉、分工不明的弊端，充分發揮管理者優勢，各項工作齊抓共進，穩步向前。
根據處的規定和項目施工的特點，項目部下設九個部門。即總工辦、質檢部、合同部、物資部、財務部、測量部、文安部、試驗室、經理辦。
現場管理以工區為基本管理單位，以方便施工和有利於服務現場為原則進行設置。本項目共設四個工區，測量、試
驗以及質檢人員均安排在工區，實行工區長負責制，接受生產副經理的垂直領導。
項目經理部採取“直線職能制”式的組織結構。項目經理統管全局，對項目副職領導髮指令，不直接參與對各部門和各工區的管理，項目副職根據分工管理部門和工區負責人，不直接參與部門和工區的管理，部門和工區由各負責人直接管理。
此種組織模式，避免了職能重複、交叉設置，減少了管理盲區，建立了指令暢通、反應快速的管理機制，非常適合于山區複雜工程的管理。
2 X2 標項目部組織結構圖
2 2 、成本合同策劃
（1 1 ）變更索賠策劃
項目通過細分合同清單，編制詳盡的成本預算。預算表明，所有的橋樑工程均屬於嚴重虧損項目，同時，由於上部結構設計成為 30mT 梁、40mT 梁、20m 空心板梁等多種形式，勢必會增大投入。另外，根據招標文件規定，除業主規劃便道外，其餘施工便道均由施工方承擔。
“價低則思變”，項目必須加大工程變更力度，才能實現經營目標。很多項目也很重視工程變更，認為變更多多益善，但組織不好也會出現“變得越多、虧得越多”的情況。
所謂“管理不走尋常路”，X2 標在進行成本精確測算基礎上，反其道而行，以創造利潤空間為出發點，通過“橋變路”，既降低施工難度，又減少虧損，同時為業主節約投資。
通過仔細分析，項目部提出了“橋變路”、“橋跨統一變更為 30m”的大膽設想，並付諸實踐。橋樑變更為路基，工程造價自然會減少，但經過詳細的成本分析表明，橋樑部分勢必虧損，而變更為路基後，尚有盈利空間。在現場了解到，譚家壩大橋所處位置可能存在暗河，於是以此為契機與業主溝通，爭取總造價 1300 多萬元的橋全部變更為路基，同時，爭取到將總造價 2300 萬元的龍洞灣大橋一半變更為路基。“橋變路”相當於基本否定了原設計，來自業主、設計院的阻力可想而知，難度非比尋常。在項目部艱苦卓絕的努力下，業主、設計院等終於同意按項目預想形式進行變更，項目終於實現了“橋變路”、“橋跨統一”的變更目標。如此大規模的變更堪稱少有，亦為項目爭取到了一定的利潤空間。
山區工程所需修建的便道工程量巨大，X2 標更加嚴重。據初步估計，便道需花費約 500 萬元（合同清單尚不足 100萬），而招標文件明確規定便道（規劃便道除外）由承包商負責。由於招標文件將便道索賠途徑堵死，單純從合同索賠角度出發獲取賠償的可能性很小，那麼，能否以變更新增工程的形式給予補償呢項目部提出了大膽設想！有了設想，就必須從點滴入手，做細緻的工作。
通過了解得知，清江大橋所在地方政府擬建鄉村道路，於是通過與業主溝通，以變更新增工程的形式爭取到由本標段修建該便道，該便道的修建既解決了本項目進場道路問題，又造福於民，融洽了地方關係，同時又為項目爭取到了近二百萬元的工程量，可謂一舉多得。與此同時，對於其他多處便道，業主基本口頭同意了以變更新增的形式給予部分補償，從而大大減少了費用投入。
（2 2 ）“作業成本法”的應用
本項目就“作業成本法”在複雜山區特大項目的應用做了深入探索、研究，在寧常項目“作業成本法”經驗基礎上加以改進、完善。
①勞務合同。嚴格按局處有關文件規定程序引進作業隊，堅持先簽合同後進場，先辦結算後付款。勞務合同實行會簽制度，分包價格由集體討論決定。目前勞務合同履行順利，依據按月辦理結算，對於施工過程中發生的合同變更，要求必須簽訂 “補充協議”，嚴禁按“口頭指示”辦理結算。
本項目共有四家內部公司進場施工。內部公司進場之後，也要簽訂合同，合同價格不是簡單的依據“處指導價”，而是與內部公司負責人平等的基礎上協商的價格，並與外部隊伍保持一致。同時，項目部加大對內部公司的扶持力度，由項目部監管內部公司作業隊的財務和合同結算，統一建帳單獨核算，內部公司對外簽訂的勞務分包合同必須報合同部審
核、備案，此舉既有利於降低內部公司的管理成本、引導公司管理向規範化發展，又減少了項目部風險。
②物資採購合同。受客觀條件所限，本地唯一一家入圍水泥廠——華新水泥廠坐地起價，水泥出廠價格比武漢等地平均高出 80 元/t 左右，為降低成本，項目部決定採取預付價款以求降低價格的策略，經過多番艱苦談判，終於達成一致，我部水泥採購價較市場價低 55 元/t 左右，一舉大幅降低了成本。項目進場時，由於鋼材價格走勢不明，為了避免風險，項目部前期所需鋼材採取零星採購的方式，未簽訂長期合同。通過半年以來對鋼材市場的嚴密跟蹤，在目前價格低谷期，項目部果斷出手，使用銀行承兌的方式，擬與鋼材供應商簽訂 “遇漲不漲、遇跌照跌”的單向調價合同，此舉將有效轉移漲價風險、降低採購成本，將風險降到可控範圍內。
③成本核算。以財務、物資網絡管理軟體和區域網共建快速信息查詢網絡，實時跟蹤成本的來龍去脈。按照“工程量清單”設置成本核算對象，堅持日成本歸集制度。
④工程統計。每天根據現場施工進度核算工程量，按照分包單價計算勞務成本，實現進度與成本的高度統一。進度統計分別按路、橋、隧道分別統計，區分作業隊和施工部位。物資部根據進度報材料消耗，財務部根據進度預估收入，辦理預結算，月未辦理正式結算後沖回。
3 3 、施工組織策劃
X2 標堅持“以經營指導施工、向管理要效益”的原則，統籌安排，儘量減少投入、降低成本。有管理專家指出，管理的核心是“成本、成本、還是成本”。
拋開成本談管理、拋開成本談方案，都將會為企業帶來災難性的結果。
在上部結構通過變更基本實現“跨徑統一”之後，經過詳細計算，項目部提出僅設置一個預製場的施工方案。12 座橋樑戰線長、分布廣，僅設置一個預製場的方案很快受到監理、業主的強烈反對。項目部為此召開預場制專題會議，受場地所限，預製場位於線路中部，採取架橋機架梁，為保證工期，必須充分考慮預製梁架設順序以及 30m、40T 二種 T梁的預製順序，台座數量、模板套數和預製、架設順序必須精確計算。通過進一步細化場地布置、預製、架設方案，科學合理計算工期，方案終於獲得業主首肯，同意本項目僅設置一個預製場，為項目節約大量的投入。
狠抓“方案優化”，儘量利用現有設備，減少投入。“方案優化”一直在提，卻少有付諸實踐。清江大橋初步施工方案設計使用型鋼，用量巨大，所有型鋼均需要現購，費用驚人。項目部專門為此召開了專題討論會，要求設計人員拿出兩套方案，一種是使用型鋼，另一種是使用貝雷片。經過方案比選，最終決定採取貝雷片施工方案，此方案可以直接利用現有設備，減少投入。
4 4 、作業管理策劃
X2 標堅持走“專業分包和勞務分包相結合”的道路，充分利用“專業分包隊伍”的設備資源和“勞務分包隊伍”的勞務資源。
作業段設置上，在考慮作業面交接和工序銜接的同時，充分考慮分包隊伍的規模效應，嚴格控制作業隊伍數量。路基和隧道工程由於專業化程度高，需具備專有設備，故採取了專業分包的形式，分別各引進兩個隊伍，分包工程量均在2000 萬元以上。清江大橋屬於控制性關鍵工程，技術難度大，不宜分包，由經理部自行組織施工。普通橋樑工程均採取勞務分包形式，分別按樁基、下構和預製梁進行分包。其中，挖孔樁屬於控制工期的工程，共引進三家挖孔作業隊，下構施工引進了兩家作業隊，預製梁（含預製、吊裝）引進一家作業隊，各作業隊的勞務分包金額均在 500 萬元以上。本項目分包層次清晰，便於現場管理，同時發揮了各作業隊伍優勢。分包隊伍成為項目部的有力補充，與項目部組成一個大的團隊，共同實施該項目。
受客觀條件制約，處對本項目的資源投入非常有限，項目部在積極爭取上級部門支持的同時，處也專門為此組建了金源特種公司解決了一部分設備；另一方面依靠社會分包資源，整合了近 2000 萬元的橋樑設備，依次建起了兩座拌和站、一個預製場和一個砂石料場，解決了項目所需。
（二）加強團隊建設、倡導和諧項目部
X2 標所理解的團隊，是包括各作業隊在內整個項目經理部是一個不可分割的整體。
培養團隊精神，樹立合作意識，是項目經理的首要任務之一。X2 標規模大、戰線長、任務重、環境複雜，如此複雜項目的實施，離不開團隊所有成員的努力。由於戰線長，四個工區跑一遍下來，需要一整天的時間。項目經理必須懂得充分授權，以確保管理人員在其職責範圍內能獨立自主地處理問題，項目經理則無需“事必躬親”，保持精力做項目策劃和協調團隊外圍環境。
強調作業隊的團隊意識非常重要。在 X2 標，作業隊與經理部不再只是簡單的合同關係，同時亦是合作關係，在工程質量、進度等方面，作業隊與經理部的目標是一致的。各作業隊一直被視為項目部的力量補充，是項目部不可或缺的一部分。對於作業隊施工過程中出現的困難和問題，項目部積極出面協調，幫助克服困難，使全體管理人員都意識到：幫助作業隊就是幫助經理部。在這種團隊合作氛圍之下，當項目部出現困難時，作業隊亦會協助分擔。
倡導“和諧項目部”，要求“領導與領導之間和諧、部門與部門之間和諧、項目部與作業隊之間和諧”，減少“管理摩擦”，實現“溝通零距離”，以“小和諧”確保“大和諧”，從而順利實現項目整體目標。
六
、“管理不走尋常路”
管理的思想是相通的，但管理的方法千變萬化。所謂“水形無定勢、管理無常規”，這就要求項目管理者能透過現象看本質、洞察項目所面臨的實際環境，採取有針對性的解決方案。
X2標是複雜山區里低價中標的特大項目，面臨“標價低、投入大、資源缺、施工難”等諸多困難。“管理不走尋常路”，才能“出奇以致勝”，X2 標通過大膽策劃、謹慎實踐，克服了一個又一個困難，目前形勢良好，多次獲得業主有關部門好評。
在今後的工作中，我們會再接再厲，進一步加強項目管理，更好地貫徹實施局、處“低成本”“零缺陷”戰略，全面推行精細化管理，努力將工程推上一個新台階。
謝謝大家！
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—— 滬蓉西 X2 標 各位領導，各位同志：
大家好！
我代表局、處重要項目滬蓉西 X2 標項目經理部向大家介紹。
在局長工作報告和處年初工作會精神的指導下，2006 年上半年，滬蓉西 X2 標項目部順利組織進場，在局、處的關心和支持下，在指揮部的指揮下，如期開工，形成了良好的生產形勢。項目部全面實施精細管理，大膽探索滿足本企業需要的山區特大型項目管理模式，以“創造效益、培養人才”為己任，努力開創新局面，管理又上新台階，現將項目施工管理情況彙報如下：
一、工程概況
湖北滬蓉西 X2 標合同總價億元，合同工期 30 個月。本工程位於滬蓉國道湖北恩施至利川段，路線總長，其中，路
基長，橋樑總長,隧道總長,橋隧比例占路線總長的 50%，包括：一座特大橋（斜拉橋），十二座大橋，兩座隧道。
二、工程特點
湖北滬蓉西 X2 標所處地段群山疊嶂，地形、地質複雜，工程類別繁多，項目有以下幾個顯著特點：
1、地形地質特殊，本標段沿線存在各種滑坡、岩堆、危岩體、岩溶、岩溶塌陷、地下暗河、崩塌、順層滑坡、斷裂帶及沖積扇等不良地質情況，號稱“集地質病害之大成”； 2、工程技術複雜，橋隧比例占路線總長 50%，途經多處“無人區”。控制性工程清江大橋為斜拉橋，索塔高 165 米，主跨 220 米，位於地質極其複雜的清江陡岸，施工難度大； 3、施工條件艱難，主要表現在施工場地狹窄，施工用水困難，資源嚴重匱乏，特別是天然沙奇缺，無進出場道路等； 4、標價低是本項目又一個顯著特點。標後預算表明，本項目將面臨巨大虧損。
三、工程進展
截止目前，累計完成進度產值 5000 萬元，路、橋、隧全面開工，進入大幹階段：
1、路基：完成挖方 100 萬方，占總量的 71%，填方 30萬方，占總量的 64%。
2、橋樑：完成挖孔 6100 米，占總量的 60%，澆築樁基
3690.6 米，占總量的 44%，其中：控制性工程清江大橋主墩完成挖孔 1100 米，占總量 100%，澆築砼 12 根 550 米，占總量 50%；完成墩柱 6 根，系梁 3 座。目前 T 梁預製場已經基本建設完成，即將進行 T 梁生產。
3、隧道：二座隧道進度均受到業主改線變更影響。目前馬尾井隧道已經順利進洞，進尺 11m。譚家壩隧道已做好了進洞準備。
四、管理思路
項目進場伊始，便在前期策划上花大力氣。結合項目實際情況和工程特點以及主合同特徵整合資源、優化配置、組建精幹高效的管理團隊，為本項目成功實施奠定了良好的基礎。
1 1 、管理特點
滬蓉西 X2 標是二局最大的路橋隧並舉項目，管理上有以下特點：
（1）標價低。受投標限價（最高控制限價為億，而中標價為億）等因素制約，X2 標中標價非常不理想，經測算，本項目將面臨巨大虧損。
（2）投入大。本項目戰線長，結構物多，山區地形複雜，導致臨時便道、電力設施、物資設備成本急劇增大，特別是清江大橋，設備投入巨大。
（3）資源缺。資源缺表現以下二個方面：一是工程所
在地恩施本身資源缺乏，工程所需主要材料幾乎都靠外運，直接加大了成本；二是一處在本項目的資源（包括人力、資金和設備）投入非常有限，遠遠不能解決項目所需。
（4）施工難。本標段途經多處“無人區”，施工十分艱難。一是“無路”，工地溝壑綿延、山陡溝深，無路可通，設備和材料都是靠肩挑背扛，甚至動用當地原始運輸工具——“騾馬隊”；二是“無水”，大山深處作業，別說施工用水，連生活用水都成問題，必須用水車從山外面拉水到山裡面；三是“無電”，由於 12 座橋樑非常分散，沿途均無電力設施，項目部必須在多處安裝電力設施。
2 2 、實施思路
要想順利完成本項目，必須結合項目特點，採取有效的管理手段。
（1）實施成本精細管理，在寧常項目“作業成本法”經驗基礎上，進一步總結提升，指導本項目成本合同管理工作。
（2）走專業分包和勞務分包相結合的道路，充分利用社會資源解決項目面臨的設備短缺困難。
（3）合理安排施工，充分考慮各作業之間的銜接，形成均衡流水作業。
（4）優化施工方案，儘量利用現有設備資源，減少投入。
（5）狠抓合同管理，分解合同清單，搞好變更索賠工作。
五、項目實施方案
（一）、注重前期策劃
X2 標項目非常重視前期策劃工作，大膽探索適合山區特大項目的管理方法。項目進場後，項目領導帶領相關人員走遍山里每一處施工點，從道路交通到水電供應，從拌和站到預製場安設等逐一踏勘，詳細了解現場後，結合項目實際，以精細管理為指導思想，以“作業成本法”為理論工具，對項目進行統籌策劃，主要包括組織結構策劃、成本合同策劃、作業管理策劃、施工組織策劃。
1 1 、組織結構策劃
組織結構必須與工程特點相適應。項目部副職領導根據管理要素進行分工，分別主管技術、生產、物資、合同、財務，涵蓋全部管理內容，此種分工，克服了以往管理模式中職能交叉、分工不明的弊端，充分發揮管理者優勢，各項工作齊抓共進，穩步向前。
根據處的規定和項目施工的特點，項目部下設九個部門。即總工辦、質檢部、合同部、物資部、財務部、測量部、文安部、試驗室、經理辦。
現場管理以工區為基本管理單位，以方便施工和有利於服務現場為原則進行設置。本項目共設四個工區，測量、試
驗以及質檢人員均安排在工區，實行工區長負責制，接受生產副經理的垂直領導。
項目經理部採取“直線職能制”式的組織結構。項目經理統管全局，對項目副職領導髮指令，不直接參與對各部門和各工區的管理，項目副職根據分工管理部門和工區負責人，不直接參與部門和工區的管理，部門和工區由各負責人直接管理。
此種組織模式，避免了職能重複、交叉設置，減少了管理盲區，建立了指令暢通、反應快速的管理機制，非常適合于山區複雜工程的管理。
2 X2 標項目部組織結構圖
2 2 、成本合同策劃
（1 1 ）變更索賠策劃
項目通過細分合同清單，編制詳盡的成本預算。預算表明，所有的橋樑工程均屬於嚴重虧損項目，同時，由於上部結構設計成為 30mT 梁、40mT 梁、20m 空心板梁等多種形式，勢必會增大投入。另外，根據招標文件規定，除業主規劃便道外，其餘施工便道均由施工方承擔。
“價低則思變”，項目必須加大工程變更力度，才能實現經營目標。很多項目也很重視工程變更，認為變更多多益善，但組織不好也會出現“變得越多、虧得越多”的情況。
所謂“管理不走尋常路”，X2 標在進行成本精確測算基礎上，反其道而行，以創造利潤空間為出發點，通過“橋變路”，既降低施工難度，又減少虧損，同時為業主節約投資。
通過仔細分析，項目部提出了“橋變路”、“橋跨統一變更為 30m”的大膽設想，並付諸實踐。橋樑變更為路基，工程造價自然會減少，但經過詳細的成本分析表明，橋樑部分勢必虧損，而變更為路基後，尚有盈利空間。在現場了解到，譚家壩大橋所處位置可能存在暗河，於是以此為契機與業主溝通，爭取總造價 1300 多萬元的橋全部變更為路基，同時，爭取到將總造價 2300 萬元的龍洞灣大橋一半變更為路基。“橋變路”相當於基本否定了原設計，來自業主、設計院的阻力可想而知，難度非比尋常。在項目部艱苦卓絕的努力下，業主、設計院等終於同意按項目預想形式進行變更，項目終於實現了“橋變路”、“橋跨統一”的變更目標。如此大規模的變更堪稱少有，亦為項目爭取到了一定的利潤空間。
山區工程所需修建的便道工程量巨大，X2 標更加嚴重。據初步估計，便道需花費約 500 萬元（合同清單尚不足 100萬），而招標文件明確規定便道（規劃便道除外）由承包商負責。由於招標文件將便道索賠途徑堵死，單純從合同索賠角度出發獲取賠償的可能性很小，那麼，能否以變更新增工程的形式給予補償呢項目部提出了大膽設想！有了設想，就必須從點滴入手，做細緻的工作。
通過了解得知，清江大橋所在地方政府擬建鄉村道路，於是通過與業主溝通，以變更新增工程的形式爭取到由本標段修建該便道，該便道的修建既解決了本項目進場道路問題，又造福於民，融洽了地方關係，同時又為項目爭取到了近二百萬元的工程量，可謂一舉多得。與此同時，對於其他多處便道，業主基本口頭同意了以變更新增的形式給予部分補償，從而大大減少了費用投入。
（2 2 ）“作業成本法”的應用
本項目就“作業成本法”在複雜山區特大項目的應用做了深入探索、研究，在寧常項目“作業成本法”經驗基礎上加以改進、完善。
①勞務合同。嚴格按局處有關文件規定程序引進作業隊，堅持先簽合同後進場，先辦結算後付款。勞務合同實行會簽制度，分包價格由集體討論決定。目前勞務合同履行順利，依據按月辦理結算，對於施工過程中發生的合同變更，要求必須簽訂 “補充協議”，嚴禁按“口頭指示”辦理結算。
本項目共有四家內部公司進場施工。內部公司進場之後，也要簽訂合同，合同價格不是簡單的依據“處指導價”，而是與內部公司負責人平等的基礎上協商的價格，並與外部隊伍保持一致。同時，項目部加大對內部公司的扶持力度，由項目部監管內部公司作業隊的財務和合同結算，統一建帳單獨核算，內部公司對外簽訂的勞務分包合同必須報合同部審
核、備案，此舉既有利於降低內部公司的管理成本、引導公司管理向規範化發展，又減少了項目部風險。
②物資採購合同。受客觀條件所限，本地唯一一家入圍水泥廠——華新水泥廠坐地起價，水泥出廠價格比武漢等地平均高出 80 元/t 左右，為降低成本，項目部決定採取預付價款以求降低價格的策略，經過多番艱苦談判，終於達成一致，我部水泥採購價較市場價低 55 元/t 左右，一舉大幅降低了成本。項目進場時，由於鋼材價格走勢不明，為了避免風險，項目部前期所需鋼材採取零星採購的方式，未簽訂長期合同。通過半年以來對鋼材市場的嚴密跟蹤，在目前價格低谷期，項目部果斷出手，使用銀行承兌的方式，擬與鋼材供應商簽訂 “遇漲不漲、遇跌照跌”的單向調價合同，此舉將有效轉移漲價風險、降低採購成本，將風險降到可控範圍內。
③成本核算。以財務、物資網絡管理軟體和區域網共建快速信息查詢網絡，實時跟蹤成本的來龍去脈。按照“工程量清單”設置成本核算對象，堅持日成本歸集制度。
④工程統計。每天根據現場施工進度核算工程量，按照分包單價計算勞務成本，實現進度與成本的高度統一。進度統計分別按路、橋、隧道分別統計，區分作業隊和施工部位。物資部根據進度報材料消耗，財務部根據進度預估收入，辦理預結算，月未辦理正式結算後沖回。
3 3 、施工組織策劃
X2 標堅持“以經營指導施工、向管理要效益”的原則，統籌安排，儘量減少投入、降低成本。有管理專家指出，管理的核心是“成本、成本、還是成本”。
拋開成本談管理、拋開成本談方案，都將會為企業帶來災難性的結果。
在上部結構通過變更基本實現“跨徑統一”之後，經過詳細計算，項目部提出僅設置一個預製場的施工方案。12 座橋樑戰線長、分布廣，僅設置一個預製場的方案很快受到監理、業主的強烈反對。項目部為此召開預場制專題會議，受場地所限，預製場位於線路中部，採取架橋機架梁，為保證工期，必須充分考慮預製梁架設順序以及 30m、40T 二種 T梁的預製順序，台座數量、模板套數和預製、架設順序必須精確計算。通過進一步細化場地布置、預製、架設方案，科學合理計算工期，方案終於獲得業主首肯，同意本項目僅設置一個預製場，為項目節約大量的投入。
狠抓“方案優化”，儘量利用現有設備，減少投入。“方案優化”一直在提，卻少有付諸實踐。清江大橋初步施工方案設計使用型鋼，用量巨大，所有型鋼均需要現購，費用驚人。項目部專門為此召開了專題討論會，要求設計人員拿出兩套方案，一種是使用型鋼，另一種是使用貝雷片。經過方案比選，最終決定採取貝雷片施工方案，此方案可以直接利用現有設備，減少投入。
4 4 、作業管理策劃
X2 標堅持走“專業分包和勞務分包相結合”的道路，充分利用“專業分包隊伍”的設備資源和“勞務分包隊伍”的勞務資源。
作業段設置上，在考慮作業面交接和工序銜接的同時，充分考慮分包隊伍的規模效應，嚴格控制作業隊伍數量。路基和隧道工程由於專業化程度高，需具備專有設備，故採取了專業分包的形式，分別各引進兩個隊伍，分包工程量均在2000 萬元以上。清江大橋屬於控制性關鍵工程，技術難度大，不宜分包，由經理部自行組織施工。普通橋樑工程均採取勞務分包形式，分別按樁基、下構和預製梁進行分包。其中，挖孔樁屬於控制工期的工程，共引進三家挖孔作業隊，下構施工引進了兩家作業隊，預製梁（含預製、吊裝）引進一家作業隊，各作業隊的勞務分包金額均在 500 萬元以上。本項目分包層次清晰，便於現場管理，同時發揮了各作業隊伍優勢。分包隊伍成為項目部的有力補充，與項目部組成一個大的團隊，共同實施該項目。
受客觀條件制約，處對本項目的資源投入非常有限，項目部在積極爭取上級部門支持的同時，處也專門為此組建了金源特種公司解決了一部分設備；另一方面依靠社會分包資源，整合了近 2000 萬元的橋樑設備，依次建起了兩座拌和站、一個預製場和一個砂石料場，解決了項目所需。
（二）加強團隊建設、倡導和諧項目部
X2 標所理解的團隊，是包括各作業隊在內整個項目經理部是一個不可分割的整體。
培養團隊精神，樹立合作意識，是項目經理的首要任務之一。X2 標規模大、戰線長、任務重、環境複雜，如此複雜項目的實施，離不開團隊所有成員的努力。由於戰線長，四個工區跑一遍下來，需要一整天的時間。項目經理必須懂得充分授權，以確保管理人員在其職責範圍內能獨立自主地處理問題，項目經理則無需“事必躬親”，保持精力做項目策劃和協調團隊外圍環境。
強調作業隊的團隊意識非常重要。在 X2 標，作業隊與經理部不再只是簡單的合同關係，同時亦是合作關係，在工程質量、進度等方面，作業隊與經理部的目標是一致的。各作業隊一直被視為項目部的力量補充，是項目部不可或缺的一部分。對於作業隊施工過程中出現的困難和問題，項目部積極出面協調，幫助克服困難，使全體管理人員都意識到：幫助作業隊就是幫助經理部。在這種團隊合作氛圍之下，當項目部出現困難時，作業隊亦會協助分擔。
倡導“和諧項目部”，要求“領導與領導之間和諧、部門與部門之間和諧、項目部與作業隊之間和諧”，減少“管理摩擦”，實現“溝通零距離”，以“小和諧”確保“大和諧”，從而順利實現項目整體目標。
六
、“管理不走尋常路”
管理的思想是相通的，但管理的方法千變萬化。所謂“水形無定勢、管理無常規”，這就要求項目管理者能透過現象看本質、洞察項目所面臨的實際環境，採取有針對性的解決方案。
X2標是複雜山區里低價中標的特大項目，面臨“標價低、投入大、資源缺、施工難”等諸多困難。“管理不走尋常路”，才能“出奇以致勝”，X2 標通過大膽策劃、謹慎實踐，克服了一個又一個困難，目前形勢良好，多次獲得業主有關部門好評。
在今後的工作中，我們會再接再厲，進一步加強項目管理，更好地貫徹實施局、處“低成本”“零缺陷”戰略，全面推行精細化管理，努力將工程推上一個新台階。
謝謝大家！
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