1. 離職現象
每當春節過後，人力市場又進入了人才流動的高峰期。節前發放的年終獎金對打工者們去年一年的工作做了最後一筆回報，而節前進行的績效考評又使打工者們重新認識到自己在企業中的地位和發展潛力。繼往開來，回顧過去一年在工作中取得的成績以及種種的不愉快，部分人選擇了重新對自己的職業進行規劃，這部分人向老闆遞交了辭呈。於是，在這個陰雨霏霏的季節，離職群體構成了人才流動的主流。雇員之間秘密議論著誰已經離職、誰將要離職以及是否需要離職的話題，主管們不停地抱怨某位員工離職對他今年計劃造成的負面影響，公司高層管理者則不得不面對全公司高亢的離職率。就連媒體也不甘寂寞參與其間，討論離職和跳槽的文章隨處可見。 離職已經成為一種季節性氣候。
實際上，在就業市場化以後，打工者獲得了更大的選擇空間和更多的選擇機會，基於人本身具有的獨立性和主動性，離職是無法避免的，任何企業只能設法降低離職率。從人力資源管理方面考量，對離職的管理是企業對人才「招養育留」的最後一環，也是最重要的一環，留才的成功與否直接決定著前三個環節是否有效。因而，離職管理在整個人力資源管理中具有非常重要的地位。
同時，離職管理本身具有雙面性。人員離職（除職能主管離職）對營業的影響往往是微觀上的，導致低層或中層組織的業務受到負面影響甚至無法進行，而對公司整體的運營影響短期不會顯示出來。而導致人員離職的原因卻大多是公司宏觀面上的，或者是那些在微觀管理上無法主宰的原因。如，公司薪酬低於市場平均，公司缺乏職業生涯規劃，中層主管不適當的管理方式，等等。因而，對離職管理的關鍵是使公司高層管理者能夠對企業中高離職率的原因做出準確的判斷和界定，針對離職的原因實現集中管理，從而達到標本兼治。
在目前事務的操作中，對離職原因的調查和分析多採用離職訪談的方式。但是，離職訪談結果往往受限於訪談者的訪談技巧和認識水平，離職人員也往往由於各種原因不願意說出離開公司的真實原因，因而通過離職訪談得到的對離職原因的分析結果經常與實際情況偏差較大。本文將介紹一種在實際中採用的替代方法，通過對公司離職率進行多種標準化的數量分解，得到對離職狀況的整體評估。考慮到數量分析本身要求的語義嚴密性，本文將在介紹數量分析方法之前先對涉及到的離職概念進行討論。
2. 離職性質
一般而言，雇員和僱主之間結束僱傭關係，員工離開原公司的行為都稱為離職。離職在性質上可以分為雇員自願離職和非自願離職。自願離職包括員工辭職和退休；非自願離職包括辭退員工和集體性裁員。在離職各種類中，退休是對符合法定退休條件的雇員的一種福利待遇，在正常環境下其數量和比例具有可預期性，其發生對於企業更新人員年齡結構具有正麵價值。集體性裁員只發生在企業經營出現嚴重困難，只能通過裁員降低成本的情況，是
離職
自願離職
非自願離職
辭職
退休
裁員
辭退
競爭淘汰
人才流失
圖1：離職的種類
一種偶發行為，一般在離職分析中不予考慮（下同）。企業辭退員工往往是對行為嚴重違反企業規定或者無法達到工作崗位要求的員工懲罰，這部分離職由於其懲罰性，在離職整體中只占極少部分。
企業需要真正關注的是對員工辭職的管理。辭職也可以分為兩種情況。一種是企業認為不符合企業文化或企業內競爭的要求，在企業內部績效評定中處於被列入競爭淘汰行列的員工，企業往往通過較低的加薪、緩慢的升遷等制度或方式暗示員工主動辭職，從而規避給付員工經濟賠償金。另一種才是真正意義上的企業內部人才流失，即那些有利於企業運營和成長，是屬於企業留才養才範圍中的那部分員工的離職。在實際作業中，屬於競爭淘汰的辭職和屬於人才流失的辭職之間的界限可能是模糊的，需要在分析中特別注意區分。
員工離職中的人才流失對於企業的運營具有直接的負面影響。企業為了填補員工離職造成的崗位空缺，不得不重新發布招募廣告、篩選候選人、錄用安置新員工，安排對新員工上崗前的培訓。這些費用都構成離職重置成本。離職重置成本往往還包括員工離職前三心二意工作造成的生產率損失，離職發生到新員工上崗前崗位空缺的效率損失，為培訓新員工以及和新員工和其他員工工作磨合損失的生產率，員工離職造成的組織知識結構不完整對生產率的影響，以及員工離職在職員中造成的人心動盪的效率損失，等等。人才流失無論從短期還是長期都對企業經營沒有任何益處，人才流失造成的離職重置成本會侵蝕企業營業利潤，造成企業營業利潤下降。而其他性質的離職，如競爭淘汰、退休和辭退等，雖然會在短期內構成一部分離職重構成本，但從長期看來，能夠促進企業優化人員年齡結構、知識結構和個性結構，從而推動企業長期的營業利潤增長。因而，對應不同性質的離職，必須區別對待，進而得到合適的管理結論。
圖2：離職管理的對象
就離職的數量分析而言，理解另外一種離職的分類也是有益的。離職在主觀上可以分為必然離職和可避免離職。必然離職一般包括：員工達到法定退休條件申請退休，員工由於非工作原因患病無法繼續參加工作造成離職，員工舉家遷移造成的離職，等等。對於必然離職，其離職原因超乎企業控制，對這部分離職是無法預期，無法控制的。只有可避免的離職才是企業人力資源管理中離職管理的對象。根據美國勞動力市場的調查研究，在離職整體中，大約20％的屬於必然離職，而必然離職在企業離職整體中所占的比例是穩定且較低的；而其他80％的離職都屬於可避免離職，能夠減少甚至消滅這部分離職就是離職管理的任務和價值所在。任何有效的管理舉措都將降低離職所引發的管理成本。
3. 離職度量方法
度量1：期間內離職人數
度量2：離職率＝期間內離職人數(期初人數＋期末人數)/2×100％
度量3：離職率＝期間內離職人數預算員工人數×100％
度量4：離職率＝期間內離職人數期初人數×100％
圖3：離職的度量
對離職員工的度量最簡單的方法是直接查看離職人數。由於離職重置成本與離職人數存在直接的對應關係，二者一般呈正比例關係，通過離職人數估計離職成本是合適的。但單純考察離職人數未結合企業員工總體規模，無法對企業離職管理的效果進行跨企業，跨年度比較。在實際作業中，更多採用離職率來衡量。
離職率在離職管理中常見的算法有三種。度量2最為常見。其分歧主要在於計算比率樣本（分母）的選擇。[page]
度量2選取了期初人數和期末人數的平均值作為樣本，默認該平均值是企業期間內人力資源管理所面對的平均被管理人數，其離職率相應用來衡量期間內離職管理的效果。這種離職率較為適用於人力保持穩定或者穩定增長的企業在中短期（半年，季度，月）衡量離職率。但是，由於企業在一個完整年度存在離職的淡季和旺季，運用該離職率公式計算年度離職率存在期初和期末都位於年度內同一時間點，樣本無法準確衡量人力資源管理的對象數目。例如，如果期初和期末都位於1月份（離職淡季末期），會造成樣本的高估，進而離職率被低估；如果期初和期末都位於7月份（離職旺季末期），會造成樣本的低估，進而離職率被高估。
度量3選取了預算員工人數作為樣本，它主要應用於對年度離職率的衡量。因為預算員工人數是企業年度對人力維持的目標，所以它代表本年度人力資源管理的目標管理樣本，其比率表示員工離職造成對年度目標的偏離程度。同時，預算員工人數不受月份影響，不存在度量2高估或低估的情況。由於樣本的標準化，它往往被用來對集團內各企業離職率的比較。
度量4選取了期初人數作為樣本，它多用於對短期（月）離職率的分析。在一個月內，新入職的人員尚處於入職考察期，一般並不會離職，離職人員往往是月初已經在職的員工，後者也是人力資源的實際管理樣本。對短期計算離職率採用這種方法會得到比較精確的結果。這種離職率通常用於對月度離職率的趨勢進行分析。
這四種方法的離職率分別從不同的角度去衡量離職率以及離職重置成本。離職率的計算方式是離職分析的基礎，只有充分理解了它的計算邏輯、考察特點和不足，才能進入更深一步的離職分析。
在人力資源研究領域中，經常把離職率和入職率比較討論，其對比關係也有助於理解離職率的意義。離職率的另外一個名稱是補償入職率。也就是指企業為了正常的運營，必須通過招募補充離職造成的空缺崗位，這部分補充在短期內是沒有任何回饋的，是一種徹底的管理成本支出。而另外一部分入職率是在離職率之外的，是企業為了營運擴大而新招募的員工，其入職率稱為新置入職率。處於新置入職率中這部分新進人員一般會帶給企業更大的市場占有或增加企業營業額，其招募成本也隨之被營業的擴大所對沖，也就是新置入職率一般將對應徹底的營業增長（除非市場預期失誤）。就補償入職部分而言，企業補償動作只是亡羊補牢的動作，其動作體現出被動性和無奈的一面。離職率越大，企業補償入職率也越大，這部分支出（尤其對人才流失的補償）構成對企業人力資源部有限預算的凈消耗，其招募工作占用人力資源部對招募投入的人力。
補償入職率/離職率
新置入職率
入職率/招募成本
圖4：入職率與離職率
就目前國內的情況來看，企業離職率相對還是很高的。這對於企業營運比較穩定的企業而言，企業的利潤主要呈現在成本的降低，離職率的下降能夠降低管理成本，表現為對企業盈利的貢獻。另外，許多日資、韓資和台資的企業人力資源管理人員到大陸以後感到水土不服，除勞工政策的差異外，最主要是對離職人員的難以控制和預期，通過離職的分析區分離職性質是企業進行有效離職管理的關鍵。
就具體的管理而言，有效的管理必須是針對性的管理，對於離職的構成，區別其離職的原因以及結構是離職管理中的重中之重。如，績效考核對離職的影響，離職和企業年齡結構的關係，等等。針對離職的不同表現和現實中出現的各類情況，本文以下部分將對離職的類型和分析方式逐一討論。
4. 離職和績效考評
績效考評是對每個員工的工作行為及實際效果通過運用各種科學的方法進行考核和評價的過程。有效的績效考評對優化企業人員結構、提高組織的工作效率、增加公司凝聚力、促進團隊合作精神、鼓舞士氣等方面均有著不可估量的作用。對企業而言，常見的績效考評主要有月考評和年度（或半年度）考評等幾種方式。月考評一般與員工當月工作的表現、出勤狀況有關，體現為月薪中的直接回報；而年度考評由於經常和晉升管理、調薪管理等直接關聯，更多體現出企業對人才的全面政策，體現出企業對員工的最終評價。有效的績效考評和結果利用可以促進企業正常的人事流動，對績效評價高的員工給予較多的管理關照和較多的薪資福利，鼓勵他們為企業做出進一步貢獻，而對於績效評價低的員工促使他們提高工作效率或糾正工作態度，甚至辭退。但是，如果績效考評作業或處理不當，也常常成為員工離職的理由，員工對績效考評不滿是離職的主要因素。如何區分正常的人才流動和非正常的留職也就成為考察離職和績效考評關係的主要內容。
儘管績效考評由於本身理論的複雜度，在企業作業中有許多不同的理論和操作方式，但是，企業一般會把員工根據績效考評的結果分為上中下幾類。比如，員工總數的20％被劃入A類，代表企業認可的優秀員工；員工總數的70％被劃入B，代表工作表現良好，是員工中的主體；其餘10％被劃入C，代表表現差或工作態度不端正的那部分。企業會給予A類員工較多的獎勵（包括調薪和年終獎金），更多的升職機會，因為這部分員工是企業成長或拓展的主要動力；對於B類員工，企業也會給予一定程度的獎勵，使這部分員工繼續為企業付出；對於C類員工，企業一般不會給予什麼獎勵，促使其跟進其他員工，對於那些無法跟進的員工，通過較少的獎勵迫使他們自動離職，甚至直接清除出去，從而優化企業人力結構。由於A、B、C類員工在人力市場上的競爭力完全不同，一般而言，A類員工的競爭力較強，而C類競爭力較差，必須構建分明的待遇級差。有效的待遇級差必須綜合考慮人力市場的整體就業和薪資福利情況，對A類員工的待遇高於市場，體現留才政策，對B類員工的待遇結合企業營業狀況基本與市場一致，而對C類員工待遇要適當低於市場情況，這樣才能真正呈現出獎勵和懲罰。
圖5：離職與績效考評
就現實情況而言，由於考評政策或是考評結果利用不合理，存在許多無效甚至失敗的績效考評，造成企業人力的不正常流動。這些績效考評很容易通過離職人數的結構來體現出來。
如圖所示，如果企業績效評估採取A、B、C類員工各自占20%、70%和10%（左上子圖），我們採用離職比例圖（即離職中三種績效人員各占的比例）去判斷不同績效管理對離職的影響。
就右上圖形而言，大部分離職人員被控制在C類員工之中，意味著企業對A類和B類員工採取的獎勵政策有效，而同時保證不符合企業要求的C類員工能夠及時從企業中離開，構成有效的優勝劣汰。企業可以充分利用績效考核的方式和指標，從宏觀上控制企業的整體離職率，配合企業發展戰略和規劃。[page]
就左下圖而言，各類人員離職和ABC三類的員工在企業中所占比例基本一致，也就是績效評估的結果與離職表現出無關聯性，企業未有效採取對不同績效員工區別對待的政策。企業對績效評估中處於差的那部分人員採取了容忍態度，企業對A類員工有一定留才政策，但是，政策不徹底。企業中離職人數受其他非績效因素影響，而績效管理在控制離職上面無作為。
右下圖顯示的是一種失敗的績效管理。一般而言原因在於企業未對績效考評為A和B的人員給予足夠的嘉獎，而對處於C的員工的懲戒也不明顯。AB類人員較高的離職率長期會造成經濟學上面的「逆向選擇」，即作為企業發展主力的A類員工離開企業，而表現較差的員工卻以較高的比例保留在企業之中。進而直接造成企業整體人員素質下降，間接地還會在企業中形成一種鼓勵平庸的氣氛，惡化企業氛圍。
就績效考核而言，有效地不同等級員工的待遇級差是企業控制離職的有效手段。但是，對離職的分析無法取代對績效考核的做管理上的評估。如果企業績效考核本身設計不合理，例如，作為企業發展骨幹的人員無法遴選出來，對離職所作的比例分析也同樣不會有正確的結論。只有建立在合理績效考評基礎上，利用離職分析我們才可以評估待遇級差是否適當。
5. 離職和職類，離職和職等
職類也稱職系，是指根據職責繁簡難易、輕重大小以及所需資格條件的不同，但工作性質充分相似的所有崗位的集合。職類是區別企業中各種崗位的各自不同知識含量的重要指標。人事行政、財務會計、軟體研發和市場銷售都是常見的職類。一般而言，人力市場上對人才的供需狀況會落實到具體的職類。比如，上世紀90年代末軟體研發人才是人力市場的熱點，而目前市場銷售類人才是市場的寵兒，等等。人力市場的供需狀況決定於社會整體的宏觀經濟狀況以及走勢，如果人力市場對某一職類的需求大於供給，將提升這一職類的市場平均薪資，反之，則降低這一職類的市場平均薪資。作為僱主的企業主體來說，其經營狀況不可能做到和宏觀經濟完全一致，但是，作為勞動力的個人而言，其流動能力卻受到了市場供需狀況的相當大的影響。因而，對人力市場職類供需的關注成為人力資源經理考察招募和離職的重要問題。
較為一般的做法是，人力資源經理定期（半年或者一年）對比企業中職類平均薪資和市場上職類的平均薪資，依據人力市場的情況以及企業在同行業中的地位決定年度加薪的比例和幅度。目前，主要的招聘網站和人力資源管理顧問公司都提供社會平均薪資這方面的資訊。而企業在同行業中的地位一般決定其員工薪資和社會平均薪資的級差，如在行業的領導企業中薪資相對高於平均薪資。但是，與之伴隨的另外問題是：招聘網站和人力資源管理顧問公司提供的這方面資訊受到其調查樣本的限制，不可能完全準確；而企業對自身在同行業中的地位評估也存在主觀性。對職類進行離職分析可以補充這方面的不足。
從另一個方面來說，一個企業針對不同的職類往往有些相對區別的員工政策（不限於薪資政策），如不同的員工生涯發展政策、不同的激勵制度政策等。這些制度合適和有效與否直接決定該職類員工的整體生產率和穩定性。而短期內對生產率的評估，尤其是對間接人員生產率的評估難以進行，通過對職類離職率分析員工穩定性，也可以間接得到員工生產率的結論。
職類的離職分析考查企業中不同職類一定期間（一般大於季）內的離職比例，並與企業設定的期望離職率和人才儲備計劃作比較。下圖表顯示的是某個企業上半年度部分職類離職率的示意圖。在企業中市場銷售和軟體研發類員工的離職率是比較高的，但二者也顯示出不同的信息。該企業對軟體研發人員的期望離職率（反映企業在這個職類淘汰率等信息）與實際離職率基本相似，證明對這部分人員的管理是行之有效的，離職率也是在企業預期和控制範圍內的；但市場銷售人員的離職率卻是遠遠高於企業的預期離職率，因而，對這部分員工的管理政策需要重新檢討和改善。而對於生產管理和客戶服務兩部分離職率較低的人員，其認識方式則恰恰相反。對客戶服務類員工來說，員工離職率未達到企業期望的水平，一般說明企業對這類員工的競爭淘汰機制未能有效的建立起來，或者中低層管理人員對這部分員工的評價有著特殊的考慮，等等。
圖六：職類和離職率
在企業中，通常還會把員工根據技能知識多寡、職責難易輕重、以及專業熟練度等分為不同的等級。在許多企業中，還在職等下面進一步再分成更細的職級。職等與職類有區別也有很多相似之處。職類是根據崗位的職業別不同進行縱向劃分，而職等是根據員工的工作能力不同進行橫向劃分；但兩種劃分方式在管理上都是為了達到區別管理的目的。企業把員工分為不同的層級，針對較高的層級採取較為優厚的關懷措施，常見的有如，較多的帶薪假期，較高的底薪（或基本薪資），較多的員工培訓預算，等等。一般而言，企業中管理知識和技術經驗主要掌握在職等序列中處於較高位置的員工手中，對這部分員工實施有效的留才計劃是企業保持穩定的基礎，也是企業長期發展的前提。而且，企業中高職等的員工也積累了更多的培訓成本。因而，針對職等的管理目標是採用級差式的薪資福利和員工發展等待遇確保高職等的人員穩定，具體劃分的標準只能根據企業分等的依據和執行方式確定。
圖七：職等和離職率
上面圖表是對一個企業上半年度職等別離職率的示意圖表。其離職率有效的控制在低層，即4到6等左右，是一種良性的管理狀況。該企業對高職等員工採取了定向關懷政策，定期對這些員工進行訪談，了解他們的具體要求並針對性採取一些服務和管理措施；而對於低職等的員工，通常採用宏觀政策控制，利用員工代表訪談會等形式建立企業和員工之間的互動關係，引導員工輿論。這種管理方式也是企業中常見的形式。職等別的離職率分析的作用是給企業中的高層管理者一個預警的功能，當發現企業中高層的離職率有上升趨勢時，及時去檢討和校正具體的管理中的不足之處。
6. 離職和年資，離職和年齡結構
年資也稱為工齡，是指員工在企業中工作時數的長度。隨著中國人力市場的完善，人才的流動更加頻繁，企業中員工的更新也隨著加快。在一些傳統行業的國有企業，企業中的員工平均年資能夠達到10到15年，但是，對許多人才流動率高的新興企業中，員工平均年資只有2到3年。何種年資結構對企業發展有利永遠沒有一個明確的答案，不同的企業根據企業性質和發展階段對年資結構有著不同的要求。
一般而言，企業中年資較長的員工對所在企業的企業文化、管理風格以及企業使命具有更為強烈的認同感，對企業也有著更多的歸屬感，他們是構成企業穩定的中堅力量，也是企業精神延續的主要力量；但是，年資較長的員工對企業中的各種規則和做法相對習以為常，不容易引入新的觀念和方法，如果一個企業中年資較長的員工占絕對主體，會使這個企業的文化趨於保守而少於開創。年資較短的員工一般來源於兩個方面：一方面是企業從畢業生中新招募的員工，另一方面是從其他企業中跳槽而來的員工。來源畢業生的員工觀念新穎、創造力強、勇於突破、飽富熱情，以及易於接收新事物，他們存在可以為企業增添活力和新觀念，他們的培訓成本主要落於社會化方面，如基礎工作技能訓練、團隊合作訓練、工作規範養成等。而從其他企業跳槽而來的員工的社會化步驟已經完成，其工作技能業已訓練完畢，他們在其他企業中接收了不同的企業文化，具有一些對業務處理不同於目前企業的看法，他們可以直接上崗接受任務，也可以給企業帶來一些新的想法，增加企業的多元化。就企業人力成本而言，員工的生產率不會隨著年資的增長一直上升，而會在一定水平達到穩定，或者在一定年資以後隨著創造力的降低而生產率下降，但是，企業對員工薪資福利一般會隨著員工的年資增長不斷提高；而年資較短員工的薪資福利一般處於比較低的水平。保持一定年資結構也與企業生產率和人工成本的管理相關。[page]
對企業管理和發展而言，需要在企業文化延續和增加企業活力找到平衡，即保證企業員工的平均年資和年資結構符合企業需要。就企業宏觀面上的管理而言，通過管理方式控制員工的入口和出口。入口管理主要是把調整年資結構和人力招募的計劃相結合，進行積極的招募工作。而出口管理中積極手段的利用相對會很有限，如通過員工訪談等方式調查員工滿意度，通過績效管理方式調整員工淘汰率等方式只能控制整體離職水平，無法對員工的年資結構構成直接的影響，對員工年資結構的管理需要定期客觀的信息來回饋企業年資結構發展的方向，對企業年資的離職分析就成為一個很重要的參考指標。
就離職分析具體考查的對象來說，一般會對幾種對象單列進行年資的分析，如實習生、試用期員工、試用期滿不足一年員工、處於企業預期年資的員工等。實習生是國內教育制度特有的一種制度，畢業生在未具有正式的就業資格之前和企業建立一種實習的關係。企業一般把實習生列入招募考查的對象，如果實習期間表現無重大問題，企業在招募員工時優先考慮。由於企業對實習生會付出一定的教育培訓成本，而企業和實習生的勞動關係還未正式確定，實習生完全可以在實習結束選擇新的工作，因而對實習生離職的考查也反映出企業選擇實習生有效性，以及在當年畢業生人力市場上企業員工政策和招募政策對畢業生的吸引能力，進而企業在制定招募政策時參考。試用期是國內對勞動合同建立初期對雇員和僱主雙方的一種雙向保護制度。在試用期內，雇員和僱主可以通過在工作中的具體接觸進一步了解對方，如果雇員發現僱主的工作條件和自己預期不符或者與勞動合同承諾不符，可以單方面通知後直接解除勞動合同，而僱主方面也可以通過實際的工作去衡量新雇員是否能夠完成工作任務，如果的確無法完成，僱主也可以通知員工後解除勞動合同。因而，在試用期內，勞動合同處於一種不穩定狀態之中，試用期間的離職率可以間接判斷企業新人安置計劃有效與否，其員工政策在當前人力市場是否有競爭力，以及企業招募工作的有效程度，等等。試用期滿但是工作未滿一年的員工也有著相當特殊性，試用期完成意味著企業和員工的雙向考查結束，企業和員工建立起有效的勞動合同，但在工作最初一年，新進員工仍然處於與企業各種管理制度和習慣，以及和相關同事磨合的過程中，這個階段新進員工對工作處在逐漸擔當的過程中。如果員工在這個階段離職，往往與員工無法實際擔當工作，或無法最終適應企業的管理制度習慣有關。企業預期年資員工是企業認可的中堅力量，也是企業期望保有的員工，他們離職主要原因有幾種：企業對年資較長員工（往往富有經驗）缺乏有效的薪資福利政策，企業缺乏員工長期職業生涯規劃，等。這部分人員的離職率提高需要企業對相應政策進行檢 圖八：離職率和年資
討。
舉例來說，上圖是一個企業離職率的示意圖，其預期員工平均年資是5年。可以發現，其對預期平均年資左右的人員的控制比較有效，基本在5％以下，而對於實習生、試用期員工和試用期滿但未滿一年員工的離職率偏高。類似的離職分布考慮的相關情況有幾個：招募質量和效率太低、新入職員工培養和安置機制不健全造成新人不滿、內部淘汰傾向於新入職員工、企業內部年資長的員工處在特權地位、以及企業向老齡化發展。就具體情況而言，可能需要細緻的調查和分析，但是，其不正常的分布應該使管理者有所警覺，比如，對五年以上人員的極低淘汰率是否正常。
企業的年齡結構往往作為企業年資結構的補充或者相互參照來說明問題。年輕員工一般相對年長員工具有更多的創新和開拓能力，流動率也較高；年老員工一般具有更多經驗，會考慮更多生活上面問題，流動率較低。為了保證企業始終具有年輕和活力，在人力資源管理者在宏觀上也應對此有所把握。當企業低年齡員工離職率提高時，要反思相關政策是否有效，以及亡羊補牢式的加大招募力度；當企業中堅年齡員工離職有所提高，需要著重考察不同職等、年資人員各種待遇政策級差是否足夠；另外，當企業中高齡員工離職率始終保持極低水平，也要反思企業管理制度是否壓抑了年輕員工的積極性或者年輕員工缺乏發展空間，等等。就企業大致情況來說，都是年輕人組成容易浮躁，都是年長者組成容易失去進取，有效的人員結構是在年齡結構找到平衡點，這也是離職率管理這方面的目標。
7. 離職與部門
儘管企業宏觀面上的員工政策最終決定一個企業中長期的離職率水平，但是，就短期而言，誰也不會否定員工直線主管不適當的管理方式是員工離職重要原因。就員工而言，低於市場水平或個人期望值的薪資福利待遇會造成員工心理的落差，但一般不會直接引發離職行為；相反，對工作環境的不滿意卻會直接影響員工情緒，影響員工對企業以及在企業中的發展的信心，進而造成離職行為發生。這裡所指的工作環境主要是員工每天所面對的工作氛圍和管理風格，即微觀上的工作環境。
微觀上的工作環境受到直線主管行為方式的直接影響。如，部門內部模糊而不完善的交流機制，使員工不知道自己需要完成什麼和達到什麼標準；員工缺乏授權和參與決策的機會，使員工感到在工作中不受重視；部門內部未建立起合理的工作流程和資源分配計劃，員工在規則和時程約束下不可能完成任務，員工感到能動性受到壓抑；在工作技能和效率不同的員工之間待遇和機會分配不均等，使高級的員工感到不受重視或者受到歧視；等等。根據網上媒體的一次離職調查，對直線主管的不滿是員工離職行為發生的最直接原因，約70％。也就是說，如果主管的管理風格及時改善，近七成員工的離職可以避免。
圖八：部門與離職率
就離職分析而言，根據部門去考查離職率會間接反映各部門微觀管理環境的優劣。如A部門離職率持續高於B部門，就有必要進一步分析是否存在部門主管管理方式的原因。在部門離職率分析中，還需要結合職類的離職率，因為按照職責去劃分部門是常見的組織劃分方式，部門離職率的不正常變動有可能是職類管理上面的原因引起。如果無職類方面的影響或去處掉職類的影響，在全公司一致的宏觀管理環境的基礎上，不同部門離職率的差異將反映微觀工作環境的差異。在許多公司，部門主管要為部門的工作環境負責，進而，部門的離職率也成為考核主管業績的一項重要指標。
上圖顯示的是部門離職率的示意圖表，其中包括了部門內職類的相應離職率。圖中顯示，A部門與D部門的離職率與對應職類離職率基本一致，但其關係也存在細微的差別：A部門是企業中唯一一個存在所屬職類的部門，因而其部門離職率與其對應職類離職率相同也是可想而知，該離職水平中部門管理因素和職類管理因素無法直接區分；而A部門的部門離職率比對應職類離職率略低，證明其部門離職管理比較同職類其他部門更為成功。C部門和F部門是另一種情況：C部門的離職率顯著高於職類離職率，說明部門內部管理存在某種不足，需要進一步調查分析後修正；而F部門的離職率顯著低於職類離職率，說明部門內部管理有效率，降低了員工離職率。由於A、C、D、F四個部門的離職率都低於6%，處於一個較低水平，所以還可以結合必然離職理論和淘汰率理論進一步分析。如果離職人員中，必然離職占主要部分，那麼，這種離職和部門管理的效果基本無相關性；如果部門離職率低於企業預期淘汰率，也是一種不良的傾向，會造成企業中不適應的人員逐步積累，造成類似在績效部門提到的逆向選擇狀況。B部門和E部門的離職狀況比較嚴重，一方面顯著高於職類離職率，另一方面也處於很高的水平。前者意味著部門管理微觀環境存在較大問題，後者則意味著企業正在為之支付很高的離職重置成本。[page]
8. 其他離職分析的視角
前面提到的是離職分析中主要採用的視角，也是發現公司管理中問題的主要線索。現實管理中還有一些考查視角也可以參考使用。本節介紹其中的一些思路。
在一些企業中，會把員工分為不同的身份類別進行考查，如正式員工、外籍員工、臨時工、約聘制員工（不負擔社會保險根據合同支付固定薪酬的人員）等。由於這些員工性質完全不同，也處於不同的人力市場之中，因而企業會對這些人分別管理，進而企業會把這些人的離職率納入一些企業的考查視野中，據此調整管理方式。
在一些國有企業和民營企業中，存在過分重視員工年資而輕視學歷的現象，人力資源管理人員也常常根據員工的學歷別分析離職率，考查企業管理和文化是否能夠留住高學歷的人才為企業所用。
在大部分製造性企業中，存在直接人員和非直接人員分別管理的狀況。二者的薪資結構和福利待遇存在較大的差別，因而，相應可以對直接人員和間接人員進行離職率分析。
在一些特殊性質企業中，存在男女比例失調的狀況，它們需要定期對男女的離職比例進行分析，保證企業男女比例控制在一定範圍，從而「男女搭配，幹活不累」。
9. 離職趨勢分析
就離職分析而言，離職率的發展趨勢有著相當重要的意義。從某一角度短期分析得到的結論可能受到短期各種外界因素的影響從而失真，經常需要對多期連續考查確認離職率的期望值，最終解析管理上的原因；另一方面，管理方面診斷得到的結論應用到管理改善上，其改善效果也需要下降離職率的反饋來驗證。離職趨勢分析中，重要的是做到對離職率計算方式的選擇，在第三節離職度量方法中對此已經有了較多的討論，人力資源管理者應該根據企業目前的發展階段以及考查對象的特徵選擇適合的離職度量方法。對於離職的趨勢發展，分析者可以結合移動平均法、線性回歸法、多項式回歸法、指數回歸法等多種統計方式，排除無關因素的影響，得到離職率最真實的發展趨勢。
下圖是一個企業年度的離職率，其離職率計算依照度量四算法，右側圖形中的離職趨勢採用六次多項式回歸得到。可以看出，其離職的主要時期是3-6月份，其離職水平處於高 圖九：離職趨勢
峰狀況。由於該離職趨勢是對於整個公司而言的，其離職時間分布需要企業管理者重點考查該期間公司政策的合理性，改善所有可改善之處，如果確實無法直接變革制度和管理方式，則人力資源部門需要在時期之前制定人力招募計劃，以預防集中離職造成的人員短缺，造成企業生產率的下降。
綜上所述，離職分析具有很強的理論性、實務可操作性、以及客觀性，針對企業的管理，它雖然無法在事前提供指導意見，但對於企業管理的成效，卻能夠提供充分的回饋信息。而且，由於這些信息全部關注於企業最重要的資源－人力資源，持續的離職分析並伴之改善管理也是企業保持團隊穩定、營業可持續增長的有用手段。
每當春節過後，人力市場又進入了人才流動的高峰期。節前發放的年終獎金對打工者們去年一年的工作做了最後一筆回報，而節前進行的績效考評又使打工者們重新認識到自己在企業中的地位和發展潛力。繼往開來，回顧過去一年在工作中取得的成績以及種種的不愉快，部分人選擇了重新對自己的職業進行規劃，這部分人向老闆遞交了辭呈。於是，在這個陰雨霏霏的季節，離職群體構成了人才流動的主流。雇員之間秘密議論著誰已經離職、誰將要離職以及是否需要離職的話題，主管們不停地抱怨某位員工離職對他今年計劃造成的負面影響，公司高層管理者則不得不面對全公司高亢的離職率。就連媒體也不甘寂寞參與其間，討論離職和跳槽的文章隨處可見。 離職已經成為一種季節性氣候。
實際上，在就業市場化以後，打工者獲得了更大的選擇空間和更多的選擇機會，基於人本身具有的獨立性和主動性，離職是無法避免的，任何企業只能設法降低離職率。從人力資源管理方面考量，對離職的管理是企業對人才「招養育留」的最後一環，也是最重要的一環，留才的成功與否直接決定著前三個環節是否有效。因而，離職管理在整個人力資源管理中具有非常重要的地位。
同時，離職管理本身具有雙面性。人員離職（除職能主管離職）對營業的影響往往是微觀上的，導致低層或中層組織的業務受到負面影響甚至無法進行，而對公司整體的運營影響短期不會顯示出來。而導致人員離職的原因卻大多是公司宏觀面上的，或者是那些在微觀管理上無法主宰的原因。如，公司薪酬低於市場平均，公司缺乏職業生涯規劃，中層主管不適當的管理方式，等等。因而，對離職管理的關鍵是使公司高層管理者能夠對企業中高離職率的原因做出準確的判斷和界定，針對離職的原因實現集中管理，從而達到標本兼治。
在目前事務的操作中，對離職原因的調查和分析多採用離職訪談的方式。但是，離職訪談結果往往受限於訪談者的訪談技巧和認識水平，離職人員也往往由於各種原因不願意說出離開公司的真實原因，因而通過離職訪談得到的對離職原因的分析結果經常與實際情況偏差較大。本文將介紹一種在實際中採用的替代方法，通過對公司離職率進行多種標準化的數量分解，得到對離職狀況的整體評估。考慮到數量分析本身要求的語義嚴密性，本文將在介紹數量分析方法之前先對涉及到的離職概念進行討論。
2. 離職性質
一般而言，雇員和僱主之間結束僱傭關係，員工離開原公司的行為都稱為離職。離職在性質上可以分為雇員自願離職和非自願離職。自願離職包括員工辭職和退休；非自願離職包括辭退員工和集體性裁員。在離職各種類中，退休是對符合法定退休條件的雇員的一種福利待遇，在正常環境下其數量和比例具有可預期性，其發生對於企業更新人員年齡結構具有正麵價值。集體性裁員只發生在企業經營出現嚴重困難，只能通過裁員降低成本的情況，是
離職
自願離職
非自願離職
辭職
退休
裁員
辭退
競爭淘汰
人才流失
圖1：離職的種類
一種偶發行為，一般在離職分析中不予考慮（下同）。企業辭退員工往往是對行為嚴重違反企業規定或者無法達到工作崗位要求的員工懲罰，這部分離職由於其懲罰性，在離職整體中只占極少部分。
企業需要真正關注的是對員工辭職的管理。辭職也可以分為兩種情況。一種是企業認為不符合企業文化或企業內競爭的要求，在企業內部績效評定中處於被列入競爭淘汰行列的員工，企業往往通過較低的加薪、緩慢的升遷等制度或方式暗示員工主動辭職，從而規避給付員工經濟賠償金。另一種才是真正意義上的企業內部人才流失，即那些有利於企業運營和成長，是屬於企業留才養才範圍中的那部分員工的離職。在實際作業中，屬於競爭淘汰的辭職和屬於人才流失的辭職之間的界限可能是模糊的，需要在分析中特別注意區分。
員工離職中的人才流失對於企業的運營具有直接的負面影響。企業為了填補員工離職造成的崗位空缺，不得不重新發布招募廣告、篩選候選人、錄用安置新員工，安排對新員工上崗前的培訓。這些費用都構成離職重置成本。離職重置成本往往還包括員工離職前三心二意工作造成的生產率損失，離職發生到新員工上崗前崗位空缺的效率損失，為培訓新員工以及和新員工和其他員工工作磨合損失的生產率，員工離職造成的組織知識結構不完整對生產率的影響，以及員工離職在職員中造成的人心動盪的效率損失，等等。人才流失無論從短期還是長期都對企業經營沒有任何益處，人才流失造成的離職重置成本會侵蝕企業營業利潤，造成企業營業利潤下降。而其他性質的離職，如競爭淘汰、退休和辭退等，雖然會在短期內構成一部分離職重構成本，但從長期看來，能夠促進企業優化人員年齡結構、知識結構和個性結構，從而推動企業長期的營業利潤增長。因而，對應不同性質的離職，必須區別對待，進而得到合適的管理結論。
圖2：離職管理的對象
就離職的數量分析而言，理解另外一種離職的分類也是有益的。離職在主觀上可以分為必然離職和可避免離職。必然離職一般包括：員工達到法定退休條件申請退休，員工由於非工作原因患病無法繼續參加工作造成離職，員工舉家遷移造成的離職，等等。對於必然離職，其離職原因超乎企業控制，對這部分離職是無法預期，無法控制的。只有可避免的離職才是企業人力資源管理中離職管理的對象。根據美國勞動力市場的調查研究，在離職整體中，大約20％的屬於必然離職，而必然離職在企業離職整體中所占的比例是穩定且較低的；而其他80％的離職都屬於可避免離職，能夠減少甚至消滅這部分離職就是離職管理的任務和價值所在。任何有效的管理舉措都將降低離職所引發的管理成本。
3. 離職度量方法
度量1：期間內離職人數
度量2：離職率＝期間內離職人數(期初人數＋期末人數)/2×100％
度量3：離職率＝期間內離職人數預算員工人數×100％
度量4：離職率＝期間內離職人數期初人數×100％
圖3：離職的度量
對離職員工的度量最簡單的方法是直接查看離職人數。由於離職重置成本與離職人數存在直接的對應關係，二者一般呈正比例關係，通過離職人數估計離職成本是合適的。但單純考察離職人數未結合企業員工總體規模，無法對企業離職管理的效果進行跨企業，跨年度比較。在實際作業中，更多採用離職率來衡量。
離職率在離職管理中常見的算法有三種。度量2最為常見。其分歧主要在於計算比率樣本（分母）的選擇。[page]
度量2選取了期初人數和期末人數的平均值作為樣本，默認該平均值是企業期間內人力資源管理所面對的平均被管理人數，其離職率相應用來衡量期間內離職管理的效果。這種離職率較為適用於人力保持穩定或者穩定增長的企業在中短期（半年，季度，月）衡量離職率。但是，由於企業在一個完整年度存在離職的淡季和旺季，運用該離職率公式計算年度離職率存在期初和期末都位於年度內同一時間點，樣本無法準確衡量人力資源管理的對象數目。例如，如果期初和期末都位於1月份（離職淡季末期），會造成樣本的高估，進而離職率被低估；如果期初和期末都位於7月份（離職旺季末期），會造成樣本的低估，進而離職率被高估。
度量3選取了預算員工人數作為樣本，它主要應用於對年度離職率的衡量。因為預算員工人數是企業年度對人力維持的目標，所以它代表本年度人力資源管理的目標管理樣本，其比率表示員工離職造成對年度目標的偏離程度。同時，預算員工人數不受月份影響，不存在度量2高估或低估的情況。由於樣本的標準化，它往往被用來對集團內各企業離職率的比較。
度量4選取了期初人數作為樣本，它多用於對短期（月）離職率的分析。在一個月內，新入職的人員尚處於入職考察期，一般並不會離職，離職人員往往是月初已經在職的員工，後者也是人力資源的實際管理樣本。對短期計算離職率採用這種方法會得到比較精確的結果。這種離職率通常用於對月度離職率的趨勢進行分析。
這四種方法的離職率分別從不同的角度去衡量離職率以及離職重置成本。離職率的計算方式是離職分析的基礎，只有充分理解了它的計算邏輯、考察特點和不足，才能進入更深一步的離職分析。
在人力資源研究領域中，經常把離職率和入職率比較討論，其對比關係也有助於理解離職率的意義。離職率的另外一個名稱是補償入職率。也就是指企業為了正常的運營，必須通過招募補充離職造成的空缺崗位，這部分補充在短期內是沒有任何回饋的，是一種徹底的管理成本支出。而另外一部分入職率是在離職率之外的，是企業為了營運擴大而新招募的員工，其入職率稱為新置入職率。處於新置入職率中這部分新進人員一般會帶給企業更大的市場占有或增加企業營業額，其招募成本也隨之被營業的擴大所對沖，也就是新置入職率一般將對應徹底的營業增長（除非市場預期失誤）。就補償入職部分而言，企業補償動作只是亡羊補牢的動作，其動作體現出被動性和無奈的一面。離職率越大，企業補償入職率也越大，這部分支出（尤其對人才流失的補償）構成對企業人力資源部有限預算的凈消耗，其招募工作占用人力資源部對招募投入的人力。
補償入職率/離職率
新置入職率
入職率/招募成本
圖4：入職率與離職率
就目前國內的情況來看，企業離職率相對還是很高的。這對於企業營運比較穩定的企業而言，企業的利潤主要呈現在成本的降低，離職率的下降能夠降低管理成本，表現為對企業盈利的貢獻。另外，許多日資、韓資和台資的企業人力資源管理人員到大陸以後感到水土不服，除勞工政策的差異外，最主要是對離職人員的難以控制和預期，通過離職的分析區分離職性質是企業進行有效離職管理的關鍵。
就具體的管理而言，有效的管理必須是針對性的管理，對於離職的構成，區別其離職的原因以及結構是離職管理中的重中之重。如，績效考核對離職的影響，離職和企業年齡結構的關係，等等。針對離職的不同表現和現實中出現的各類情況，本文以下部分將對離職的類型和分析方式逐一討論。
4. 離職和績效考評
績效考評是對每個員工的工作行為及實際效果通過運用各種科學的方法進行考核和評價的過程。有效的績效考評對優化企業人員結構、提高組織的工作效率、增加公司凝聚力、促進團隊合作精神、鼓舞士氣等方面均有著不可估量的作用。對企業而言，常見的績效考評主要有月考評和年度（或半年度）考評等幾種方式。月考評一般與員工當月工作的表現、出勤狀況有關，體現為月薪中的直接回報；而年度考評由於經常和晉升管理、調薪管理等直接關聯，更多體現出企業對人才的全面政策，體現出企業對員工的最終評價。有效的績效考評和結果利用可以促進企業正常的人事流動，對績效評價高的員工給予較多的管理關照和較多的薪資福利，鼓勵他們為企業做出進一步貢獻，而對於績效評價低的員工促使他們提高工作效率或糾正工作態度，甚至辭退。但是，如果績效考評作業或處理不當，也常常成為員工離職的理由，員工對績效考評不滿是離職的主要因素。如何區分正常的人才流動和非正常的留職也就成為考察離職和績效考評關係的主要內容。
儘管績效考評由於本身理論的複雜度，在企業作業中有許多不同的理論和操作方式，但是，企業一般會把員工根據績效考評的結果分為上中下幾類。比如，員工總數的20％被劃入A類，代表企業認可的優秀員工；員工總數的70％被劃入B，代表工作表現良好，是員工中的主體；其餘10％被劃入C，代表表現差或工作態度不端正的那部分。企業會給予A類員工較多的獎勵（包括調薪和年終獎金），更多的升職機會，因為這部分員工是企業成長或拓展的主要動力；對於B類員工，企業也會給予一定程度的獎勵，使這部分員工繼續為企業付出；對於C類員工，企業一般不會給予什麼獎勵，促使其跟進其他員工，對於那些無法跟進的員工，通過較少的獎勵迫使他們自動離職，甚至直接清除出去，從而優化企業人力結構。由於A、B、C類員工在人力市場上的競爭力完全不同，一般而言，A類員工的競爭力較強，而C類競爭力較差，必須構建分明的待遇級差。有效的待遇級差必須綜合考慮人力市場的整體就業和薪資福利情況，對A類員工的待遇高於市場，體現留才政策，對B類員工的待遇結合企業營業狀況基本與市場一致，而對C類員工待遇要適當低於市場情況，這樣才能真正呈現出獎勵和懲罰。
圖5：離職與績效考評
就現實情況而言，由於考評政策或是考評結果利用不合理，存在許多無效甚至失敗的績效考評，造成企業人力的不正常流動。這些績效考評很容易通過離職人數的結構來體現出來。
如圖所示，如果企業績效評估採取A、B、C類員工各自占20%、70%和10%（左上子圖），我們採用離職比例圖（即離職中三種績效人員各占的比例）去判斷不同績效管理對離職的影響。
就右上圖形而言，大部分離職人員被控制在C類員工之中，意味著企業對A類和B類員工採取的獎勵政策有效，而同時保證不符合企業要求的C類員工能夠及時從企業中離開，構成有效的優勝劣汰。企業可以充分利用績效考核的方式和指標，從宏觀上控制企業的整體離職率，配合企業發展戰略和規劃。[page]
就左下圖而言，各類人員離職和ABC三類的員工在企業中所占比例基本一致，也就是績效評估的結果與離職表現出無關聯性，企業未有效採取對不同績效員工區別對待的政策。企業對績效評估中處於差的那部分人員採取了容忍態度，企業對A類員工有一定留才政策，但是，政策不徹底。企業中離職人數受其他非績效因素影響，而績效管理在控制離職上面無作為。
右下圖顯示的是一種失敗的績效管理。一般而言原因在於企業未對績效考評為A和B的人員給予足夠的嘉獎，而對處於C的員工的懲戒也不明顯。AB類人員較高的離職率長期會造成經濟學上面的「逆向選擇」，即作為企業發展主力的A類員工離開企業，而表現較差的員工卻以較高的比例保留在企業之中。進而直接造成企業整體人員素質下降，間接地還會在企業中形成一種鼓勵平庸的氣氛，惡化企業氛圍。
就績效考核而言，有效地不同等級員工的待遇級差是企業控制離職的有效手段。但是，對離職的分析無法取代對績效考核的做管理上的評估。如果企業績效考核本身設計不合理，例如，作為企業發展骨幹的人員無法遴選出來，對離職所作的比例分析也同樣不會有正確的結論。只有建立在合理績效考評基礎上，利用離職分析我們才可以評估待遇級差是否適當。
5. 離職和職類，離職和職等
職類也稱職系，是指根據職責繁簡難易、輕重大小以及所需資格條件的不同，但工作性質充分相似的所有崗位的集合。職類是區別企業中各種崗位的各自不同知識含量的重要指標。人事行政、財務會計、軟體研發和市場銷售都是常見的職類。一般而言，人力市場上對人才的供需狀況會落實到具體的職類。比如，上世紀90年代末軟體研發人才是人力市場的熱點，而目前市場銷售類人才是市場的寵兒，等等。人力市場的供需狀況決定於社會整體的宏觀經濟狀況以及走勢，如果人力市場對某一職類的需求大於供給，將提升這一職類的市場平均薪資，反之，則降低這一職類的市場平均薪資。作為僱主的企業主體來說，其經營狀況不可能做到和宏觀經濟完全一致，但是，作為勞動力的個人而言，其流動能力卻受到了市場供需狀況的相當大的影響。因而，對人力市場職類供需的關注成為人力資源經理考察招募和離職的重要問題。
較為一般的做法是，人力資源經理定期（半年或者一年）對比企業中職類平均薪資和市場上職類的平均薪資，依據人力市場的情況以及企業在同行業中的地位決定年度加薪的比例和幅度。目前，主要的招聘網站和人力資源管理顧問公司都提供社會平均薪資這方面的資訊。而企業在同行業中的地位一般決定其員工薪資和社會平均薪資的級差，如在行業的領導企業中薪資相對高於平均薪資。但是，與之伴隨的另外問題是：招聘網站和人力資源管理顧問公司提供的這方面資訊受到其調查樣本的限制，不可能完全準確；而企業對自身在同行業中的地位評估也存在主觀性。對職類進行離職分析可以補充這方面的不足。
從另一個方面來說，一個企業針對不同的職類往往有些相對區別的員工政策（不限於薪資政策），如不同的員工生涯發展政策、不同的激勵制度政策等。這些制度合適和有效與否直接決定該職類員工的整體生產率和穩定性。而短期內對生產率的評估，尤其是對間接人員生產率的評估難以進行，通過對職類離職率分析員工穩定性，也可以間接得到員工生產率的結論。
職類的離職分析考查企業中不同職類一定期間（一般大於季）內的離職比例，並與企業設定的期望離職率和人才儲備計劃作比較。下圖表顯示的是某個企業上半年度部分職類離職率的示意圖。在企業中市場銷售和軟體研發類員工的離職率是比較高的，但二者也顯示出不同的信息。該企業對軟體研發人員的期望離職率（反映企業在這個職類淘汰率等信息）與實際離職率基本相似，證明對這部分人員的管理是行之有效的，離職率也是在企業預期和控制範圍內的；但市場銷售人員的離職率卻是遠遠高於企業的預期離職率，因而，對這部分員工的管理政策需要重新檢討和改善。而對於生產管理和客戶服務兩部分離職率較低的人員，其認識方式則恰恰相反。對客戶服務類員工來說，員工離職率未達到企業期望的水平，一般說明企業對這類員工的競爭淘汰機制未能有效的建立起來，或者中低層管理人員對這部分員工的評價有著特殊的考慮，等等。
圖六：職類和離職率
在企業中，通常還會把員工根據技能知識多寡、職責難易輕重、以及專業熟練度等分為不同的等級。在許多企業中，還在職等下面進一步再分成更細的職級。職等與職類有區別也有很多相似之處。職類是根據崗位的職業別不同進行縱向劃分，而職等是根據員工的工作能力不同進行橫向劃分；但兩種劃分方式在管理上都是為了達到區別管理的目的。企業把員工分為不同的層級，針對較高的層級採取較為優厚的關懷措施，常見的有如，較多的帶薪假期，較高的底薪（或基本薪資），較多的員工培訓預算，等等。一般而言，企業中管理知識和技術經驗主要掌握在職等序列中處於較高位置的員工手中，對這部分員工實施有效的留才計劃是企業保持穩定的基礎，也是企業長期發展的前提。而且，企業中高職等的員工也積累了更多的培訓成本。因而，針對職等的管理目標是採用級差式的薪資福利和員工發展等待遇確保高職等的人員穩定，具體劃分的標準只能根據企業分等的依據和執行方式確定。
圖七：職等和離職率
上面圖表是對一個企業上半年度職等別離職率的示意圖表。其離職率有效的控制在低層，即4到6等左右，是一種良性的管理狀況。該企業對高職等員工採取了定向關懷政策，定期對這些員工進行訪談，了解他們的具體要求並針對性採取一些服務和管理措施；而對於低職等的員工，通常採用宏觀政策控制，利用員工代表訪談會等形式建立企業和員工之間的互動關係，引導員工輿論。這種管理方式也是企業中常見的形式。職等別的離職率分析的作用是給企業中的高層管理者一個預警的功能，當發現企業中高層的離職率有上升趨勢時，及時去檢討和校正具體的管理中的不足之處。
6. 離職和年資，離職和年齡結構
年資也稱為工齡，是指員工在企業中工作時數的長度。隨著中國人力市場的完善，人才的流動更加頻繁，企業中員工的更新也隨著加快。在一些傳統行業的國有企業，企業中的員工平均年資能夠達到10到15年，但是，對許多人才流動率高的新興企業中，員工平均年資只有2到3年。何種年資結構對企業發展有利永遠沒有一個明確的答案，不同的企業根據企業性質和發展階段對年資結構有著不同的要求。
一般而言，企業中年資較長的員工對所在企業的企業文化、管理風格以及企業使命具有更為強烈的認同感，對企業也有著更多的歸屬感，他們是構成企業穩定的中堅力量，也是企業精神延續的主要力量；但是，年資較長的員工對企業中的各種規則和做法相對習以為常，不容易引入新的觀念和方法，如果一個企業中年資較長的員工占絕對主體，會使這個企業的文化趨於保守而少於開創。年資較短的員工一般來源於兩個方面：一方面是企業從畢業生中新招募的員工，另一方面是從其他企業中跳槽而來的員工。來源畢業生的員工觀念新穎、創造力強、勇於突破、飽富熱情，以及易於接收新事物，他們存在可以為企業增添活力和新觀念，他們的培訓成本主要落於社會化方面，如基礎工作技能訓練、團隊合作訓練、工作規範養成等。而從其他企業跳槽而來的員工的社會化步驟已經完成，其工作技能業已訓練完畢，他們在其他企業中接收了不同的企業文化，具有一些對業務處理不同於目前企業的看法，他們可以直接上崗接受任務，也可以給企業帶來一些新的想法，增加企業的多元化。就企業人力成本而言，員工的生產率不會隨著年資的增長一直上升，而會在一定水平達到穩定，或者在一定年資以後隨著創造力的降低而生產率下降，但是，企業對員工薪資福利一般會隨著員工的年資增長不斷提高；而年資較短員工的薪資福利一般處於比較低的水平。保持一定年資結構也與企業生產率和人工成本的管理相關。[page]
對企業管理和發展而言，需要在企業文化延續和增加企業活力找到平衡，即保證企業員工的平均年資和年資結構符合企業需要。就企業宏觀面上的管理而言，通過管理方式控制員工的入口和出口。入口管理主要是把調整年資結構和人力招募的計劃相結合，進行積極的招募工作。而出口管理中積極手段的利用相對會很有限，如通過員工訪談等方式調查員工滿意度，通過績效管理方式調整員工淘汰率等方式只能控制整體離職水平，無法對員工的年資結構構成直接的影響，對員工年資結構的管理需要定期客觀的信息來回饋企業年資結構發展的方向，對企業年資的離職分析就成為一個很重要的參考指標。
就離職分析具體考查的對象來說，一般會對幾種對象單列進行年資的分析，如實習生、試用期員工、試用期滿不足一年員工、處於企業預期年資的員工等。實習生是國內教育制度特有的一種制度，畢業生在未具有正式的就業資格之前和企業建立一種實習的關係。企業一般把實習生列入招募考查的對象，如果實習期間表現無重大問題，企業在招募員工時優先考慮。由於企業對實習生會付出一定的教育培訓成本，而企業和實習生的勞動關係還未正式確定，實習生完全可以在實習結束選擇新的工作，因而對實習生離職的考查也反映出企業選擇實習生有效性，以及在當年畢業生人力市場上企業員工政策和招募政策對畢業生的吸引能力，進而企業在制定招募政策時參考。試用期是國內對勞動合同建立初期對雇員和僱主雙方的一種雙向保護制度。在試用期內，雇員和僱主可以通過在工作中的具體接觸進一步了解對方，如果雇員發現僱主的工作條件和自己預期不符或者與勞動合同承諾不符，可以單方面通知後直接解除勞動合同，而僱主方面也可以通過實際的工作去衡量新雇員是否能夠完成工作任務，如果的確無法完成，僱主也可以通知員工後解除勞動合同。因而，在試用期內，勞動合同處於一種不穩定狀態之中，試用期間的離職率可以間接判斷企業新人安置計劃有效與否，其員工政策在當前人力市場是否有競爭力，以及企業招募工作的有效程度，等等。試用期滿但是工作未滿一年的員工也有著相當特殊性，試用期完成意味著企業和員工的雙向考查結束，企業和員工建立起有效的勞動合同，但在工作最初一年，新進員工仍然處於與企業各種管理制度和習慣，以及和相關同事磨合的過程中，這個階段新進員工對工作處在逐漸擔當的過程中。如果員工在這個階段離職，往往與員工無法實際擔當工作，或無法最終適應企業的管理制度習慣有關。企業預期年資員工是企業認可的中堅力量，也是企業期望保有的員工，他們離職主要原因有幾種：企業對年資較長員工（往往富有經驗）缺乏有效的薪資福利政策，企業缺乏員工長期職業生涯規劃，等。這部分人員的離職率提高需要企業對相應政策進行檢 圖八：離職率和年資
討。
舉例來說，上圖是一個企業離職率的示意圖，其預期員工平均年資是5年。可以發現，其對預期平均年資左右的人員的控制比較有效，基本在5％以下，而對於實習生、試用期員工和試用期滿但未滿一年員工的離職率偏高。類似的離職分布考慮的相關情況有幾個：招募質量和效率太低、新入職員工培養和安置機制不健全造成新人不滿、內部淘汰傾向於新入職員工、企業內部年資長的員工處在特權地位、以及企業向老齡化發展。就具體情況而言，可能需要細緻的調查和分析，但是，其不正常的分布應該使管理者有所警覺，比如，對五年以上人員的極低淘汰率是否正常。
企業的年齡結構往往作為企業年資結構的補充或者相互參照來說明問題。年輕員工一般相對年長員工具有更多的創新和開拓能力，流動率也較高；年老員工一般具有更多經驗，會考慮更多生活上面問題，流動率較低。為了保證企業始終具有年輕和活力，在人力資源管理者在宏觀上也應對此有所把握。當企業低年齡員工離職率提高時，要反思相關政策是否有效，以及亡羊補牢式的加大招募力度；當企業中堅年齡員工離職有所提高，需要著重考察不同職等、年資人員各種待遇政策級差是否足夠；另外，當企業中高齡員工離職率始終保持極低水平，也要反思企業管理制度是否壓抑了年輕員工的積極性或者年輕員工缺乏發展空間，等等。就企業大致情況來說，都是年輕人組成容易浮躁，都是年長者組成容易失去進取，有效的人員結構是在年齡結構找到平衡點，這也是離職率管理這方面的目標。
7. 離職與部門
儘管企業宏觀面上的員工政策最終決定一個企業中長期的離職率水平，但是，就短期而言，誰也不會否定員工直線主管不適當的管理方式是員工離職重要原因。就員工而言，低於市場水平或個人期望值的薪資福利待遇會造成員工心理的落差，但一般不會直接引發離職行為；相反，對工作環境的不滿意卻會直接影響員工情緒，影響員工對企業以及在企業中的發展的信心，進而造成離職行為發生。這裡所指的工作環境主要是員工每天所面對的工作氛圍和管理風格，即微觀上的工作環境。
微觀上的工作環境受到直線主管行為方式的直接影響。如，部門內部模糊而不完善的交流機制，使員工不知道自己需要完成什麼和達到什麼標準；員工缺乏授權和參與決策的機會，使員工感到在工作中不受重視；部門內部未建立起合理的工作流程和資源分配計劃，員工在規則和時程約束下不可能完成任務，員工感到能動性受到壓抑；在工作技能和效率不同的員工之間待遇和機會分配不均等，使高級的員工感到不受重視或者受到歧視；等等。根據網上媒體的一次離職調查，對直線主管的不滿是員工離職行為發生的最直接原因，約70％。也就是說，如果主管的管理風格及時改善，近七成員工的離職可以避免。
圖八：部門與離職率
就離職分析而言，根據部門去考查離職率會間接反映各部門微觀管理環境的優劣。如A部門離職率持續高於B部門，就有必要進一步分析是否存在部門主管管理方式的原因。在部門離職率分析中，還需要結合職類的離職率，因為按照職責去劃分部門是常見的組織劃分方式，部門離職率的不正常變動有可能是職類管理上面的原因引起。如果無職類方面的影響或去處掉職類的影響，在全公司一致的宏觀管理環境的基礎上，不同部門離職率的差異將反映微觀工作環境的差異。在許多公司，部門主管要為部門的工作環境負責，進而，部門的離職率也成為考核主管業績的一項重要指標。
上圖顯示的是部門離職率的示意圖表，其中包括了部門內職類的相應離職率。圖中顯示，A部門與D部門的離職率與對應職類離職率基本一致，但其關係也存在細微的差別：A部門是企業中唯一一個存在所屬職類的部門，因而其部門離職率與其對應職類離職率相同也是可想而知，該離職水平中部門管理因素和職類管理因素無法直接區分；而A部門的部門離職率比對應職類離職率略低，證明其部門離職管理比較同職類其他部門更為成功。C部門和F部門是另一種情況：C部門的離職率顯著高於職類離職率，說明部門內部管理存在某種不足，需要進一步調查分析後修正；而F部門的離職率顯著低於職類離職率，說明部門內部管理有效率，降低了員工離職率。由於A、C、D、F四個部門的離職率都低於6%，處於一個較低水平，所以還可以結合必然離職理論和淘汰率理論進一步分析。如果離職人員中，必然離職占主要部分，那麼，這種離職和部門管理的效果基本無相關性；如果部門離職率低於企業預期淘汰率，也是一種不良的傾向，會造成企業中不適應的人員逐步積累，造成類似在績效部門提到的逆向選擇狀況。B部門和E部門的離職狀況比較嚴重，一方面顯著高於職類離職率，另一方面也處於很高的水平。前者意味著部門管理微觀環境存在較大問題，後者則意味著企業正在為之支付很高的離職重置成本。[page]
8. 其他離職分析的視角
前面提到的是離職分析中主要採用的視角，也是發現公司管理中問題的主要線索。現實管理中還有一些考查視角也可以參考使用。本節介紹其中的一些思路。
在一些企業中，會把員工分為不同的身份類別進行考查，如正式員工、外籍員工、臨時工、約聘制員工（不負擔社會保險根據合同支付固定薪酬的人員）等。由於這些員工性質完全不同，也處於不同的人力市場之中，因而企業會對這些人分別管理，進而企業會把這些人的離職率納入一些企業的考查視野中，據此調整管理方式。
在一些國有企業和民營企業中，存在過分重視員工年資而輕視學歷的現象，人力資源管理人員也常常根據員工的學歷別分析離職率，考查企業管理和文化是否能夠留住高學歷的人才為企業所用。
在大部分製造性企業中，存在直接人員和非直接人員分別管理的狀況。二者的薪資結構和福利待遇存在較大的差別，因而，相應可以對直接人員和間接人員進行離職率分析。
在一些特殊性質企業中，存在男女比例失調的狀況，它們需要定期對男女的離職比例進行分析，保證企業男女比例控制在一定範圍，從而「男女搭配，幹活不累」。
9. 離職趨勢分析
就離職分析而言，離職率的發展趨勢有著相當重要的意義。從某一角度短期分析得到的結論可能受到短期各種外界因素的影響從而失真，經常需要對多期連續考查確認離職率的期望值，最終解析管理上的原因；另一方面，管理方面診斷得到的結論應用到管理改善上，其改善效果也需要下降離職率的反饋來驗證。離職趨勢分析中，重要的是做到對離職率計算方式的選擇，在第三節離職度量方法中對此已經有了較多的討論，人力資源管理者應該根據企業目前的發展階段以及考查對象的特徵選擇適合的離職度量方法。對於離職的趨勢發展，分析者可以結合移動平均法、線性回歸法、多項式回歸法、指數回歸法等多種統計方式，排除無關因素的影響，得到離職率最真實的發展趨勢。
下圖是一個企業年度的離職率，其離職率計算依照度量四算法，右側圖形中的離職趨勢採用六次多項式回歸得到。可以看出，其離職的主要時期是3-6月份，其離職水平處於高 圖九：離職趨勢
峰狀況。由於該離職趨勢是對於整個公司而言的，其離職時間分布需要企業管理者重點考查該期間公司政策的合理性，改善所有可改善之處，如果確實無法直接變革制度和管理方式，則人力資源部門需要在時期之前制定人力招募計劃，以預防集中離職造成的人員短缺，造成企業生產率的下降。
綜上所述，離職分析具有很強的理論性、實務可操作性、以及客觀性，針對企業的管理，它雖然無法在事前提供指導意見，但對於企業管理的成效，卻能夠提供充分的回饋信息。而且，由於這些信息全部關注於企業最重要的資源－人力資源，持續的離職分析並伴之改善管理也是企業保持團隊穩定、營業可持續增長的有用手段。
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