目 錄
摘 要……1
1 引言……2
2 人力資源開發的概述……2
3 當今人力資源開發現狀的簡析……8
4 上海德銀租賃服務有限公司人力資源開發的現狀……10
5 上海德銀租賃服務有限公司人力資源開發體系設計方案……14
6 結束語……20
結論 ……21
參考文獻 ……22
摘 要
人力資源，特別是人才資源，是企業的最重要資源，是企業核心競爭力的源泉。企業要想在激烈的國際國內競爭中求生存，謀發展，必須正視以往人力資源開發工作的弊端和不足，樹立“以人為本”、“人才資本”、“人才層別”、“人才差別”、“人才開發”與“人才國際化”等新理念，建立健全用人機制、留人機制、激勵機制、培訓機制、人才引進機制和流動機制，科學制定規劃，明確領導責任，加強隊伍建設，加大投資力度，多方合作，形成合力，才能為企業吸納、留住和用好人才，促進企業不斷發展壯大。因此，企業要在競爭中立於不敗之地，一個極其重要和十分關鍵的因素，就是必須擁有一支高素質的職工隊伍和一大批優秀人才。可以說，當前和今後一個時期，企業間的競爭，國際國內的競爭，歸根結底就是人才的競爭。而人才的競爭也就必須加強和搞好人力資源的開發工作，其已擺在企業面前的一項長期而艱巨的任務。
關鍵詞：人力資源 機制 競爭 人力資源開發
1 引言
人力資源，特別是人才資源，是企業的最重要資源，是企業核心競爭力的源泉。企業要想在激烈的國際國內競爭中求生存，謀發展，必須正視以往人力資源開發工作中的弊端和不足，樹立“以人為本”、“人才資本”、“人才層別”、“人才差別”、“人才開發”與“人才國際化”等新理念，建立健全用人機制、留人機制、激勵機制、培訓機制、人才引進機制和流動機制，科學制定規劃，明確領導責任，加強隊伍建設，加大投資力度，多方合作，形成合力，才能為企業吸納、留住和用好人才，促進企業不斷發展壯大。
因此，企業要在競爭中立於不敗之地，一個極其重要和十分關鍵的因素，就是必須擁有一支高素質的職工隊伍和一大批優秀人才。可以說，當前和今後一個時期，企業間的競爭，國際國內的競爭，歸根結底就是人才的競爭。而人才的競爭也就必須加強和搞好人力資源的開發與管理工作，其已擺在企業面前的一項長期而艱巨的任務。隨著世界經濟一體化的推進和知識經濟時代的來臨，人力資源的合理開發與配置對企業的經濟發展具有特別重大的意義。
2 人力資源開發的概述
企業的發展戰略，是以企業的現實狀態為基礎，以企業的遠景、願景為目標，以時間連接基礎和目標，並制定在這個時間段中劃分企業發展的不同階段，並根據不同階段要完成的任務配置有效的資源。企業戰略的達成依賴於不同階段中企業資源的增值、獲取和管理是否可以順利進行，也就是企業能力的增加，而人力資源是企業中所有能力的載體，企業任何任務的完成都依賴於企業中具體承擔任務的人的能力。因此，人力資源開發工作對一個企業的發展極為重要，要保障企業的發展戰略得以實施，必然需要實現人力資源效益最佳化的目標，首先就是要做好人力資源的開發工作。然而，人力資源開發不僅僅是人力資源管理中的一個重要模塊，也是一種人力資源運用的理念，它涉及了人力理資源管理中的各個模塊。
2.1 人力資源開發的基本概念
2.1.1 人力資本的概念及構成
人力資本是指我國經濟領土範圍內所有常住人口所具有的知識、健康、技能與能力等素質的總和，包括受教育程度、再培訓水平、衛生保健狀況、勞動技能與能力。簡而言之，人力資本就是指凝聚在勞動者身上的知識、技能及其所表現出來的能力。這種能力是生產增長的主要因素，也是具有經濟價值的一種資本。從個體角度定義，人力資本指存在於個人後天獲得的具有經濟價值的知識、技能、能力和健康等質量因素之和；而人力資本與人力資源的區別則在於人力資源是一種數量化概念，人力資本則是一種質量概念；人力資源是未開發的資源，而人力資本則是人力資源開發的結果。
眾所周知，未來企業的資本不僅僅是物的資本和貨幣的資本，而是要求人的智能和發揮人才智能資本的作用。如果說傳統產品屬“集成資源”,而未來的產品則屬“集成知識”. 現代企業可以根據自身的情況，在實施過程中有所側重。人力資源開發各部分的相互關係如下：
人力資源開發須以公司戰略及其人力資源規劃為基礎，並服務於公司人力資源規劃。人力資源規劃是公司戰略在人力資源方面的延伸和支撐，因此從人力資源開發的各個環節，包括培訓、職業生涯規劃、管理開發等必須以人力資源規劃為出發點。
人才測評不是人力資源開發的方法，但屬於人力資源開發的基礎性技術環節，只有通過科學的人才測評體系，通過對員工能力要素、興趣性格要素、價值觀要素的測評，發掘員工的潛能，明確員工自身的優勢和劣勢，有針對性地予以開發。
培訓是人力資源開發的重要方法，也是人力資源開發的主要手段。許多跨國公司在培訓方面的投入是非常驚人的。有效的培訓體系包括了培訓規劃與需求分析、培訓內容體系設計、培訓制度與流程、培訓過程監督與控制、
培訓評估等。一個健全的企業內訓機制對企業的業務活動的促進和企業文化的宣揚是非常有幫助的。隨著國內企業的管理水平的提升，對培訓重要性的認識也在逐步提高。
對大多數國內企業來講，職業生涯規劃是一個非常新鮮的概念。職業生涯規劃原本是對於雇員個體來講的，但隨著人力資源開發的延伸，許多公司已經將職業生涯管理和輔導作為人力資源開發的重要內容。從公司的角度分析，職業生涯管理可以使公司了解員工的特長，明確員工的職業發展方向，使培訓的針對性更強，培訓的投入回報率更高；同時可以使公司的人才儲備實現制度化和規範化。
管理開發是公司內部特殊群體--高級管理人員的能力開發體系。成功公司經驗顯示，管理開發一直是他們戰略性計劃的重要組成部分；《財富》雜誌對美國前500位和前50位公司的一項調查表明，識別和開發下一代經理是他們面臨的最大的人力資源挑戰；管理開發主要包括員工管理潛力評估、高層經理繼承規劃、高層經理繼承者培養指導等。
2.1.4人力資源開發體系的實現
當今社會，許多企業都踴躍倡導人力資源開發，那麼一個從未進行過系統的人力資源開發體系的企業，怎樣進行人力資源開發呢？從一些成功企業的經驗來看，可以從以下方面著手進行。
首要的一點是轉變觀念，行為是通過觀念來指導的，只有觀念轉變了，才能在行動上加以實施。企業上下，特別是高層只有充分認識到人力資源對企業的發展的重要性，在頭腦中樹立人力資源開發的理念和意識，才能在日常工作中和管理行動上支持此項活動。
其次是要明確公司的戰略和人力資源規劃。從上面的論述中，我們已經知道了人力資源規劃是進行人力資源開發的基礎，企業的人才測評、培訓管理和管理開發的出發點均是公司的人力資源規劃，並最終服務於企業的戰略實現。
第三是要建立良好的人力資源開發的體系和制度。大多數公司都僅僅建立有培訓制度，但這些制度往往是孤立的，缺乏系統性和科學性，在實際操作中，培訓的正面效果很難體現，主要原因是因為公司對培訓的認識過於膚淺。在有效的人力資源開發體系中，培訓已不僅僅是簡單的講課和討論，而是基於培訓需求分析、培訓課程設計、培訓實施和培訓效果評估的一系列完整的受控過程。只有這樣才能保證培訓的針對性強，課程設計合理，實現提升員工的能力，開發員工潛能，進而提高公司的核心競爭力的目的。如果只是一味地講求形式，不顧過程和效果，其結果必定是事倍功半、收效甚微。
第四是人力資源開發體系制度的執行與效果評估。制度建立了，必須加以貫徹實施，公司上下在實際工作中認真執行人力資源開發的各項制度與流程。實施的過程就是培訓與開發的實踐過程，隨著人力資源開發的深入進行，可以對各項體系制度的執行效果加以評估，評估可以通過對勞動生產率，人均利潤貢獻率，員工滿意度，員工忠誠度（流失率）等相關數據的對比分析進行，並可以延伸到企業戰略實施程度，企業對環境適應性等大的方面。對實施中出現問題，要找出原因，加以分析並對相關的制度和體系進行適當的調整，一切以效果和價值提升為目的，切忌僵化和教條。
在實際操作中，各個企業在人力資源開發的各個方面可以各有側重，有些企業在培訓體系方面需要大的投入，有些企業在管理開發上有待加強，有的企業在管理的各個方面都比較規範，只是在職業生涯指導方面需要下一番功夫，切忌盲目跟風，一哄而上。從成功企業的實踐來看，持續有效的人力資源開發體系對企業的促進作用是明顯的，通過建立有效的人力資源開發體系，使公司的員工滿意度提高，流失率下降，人力資源體系更加完善和科學，公司運行更加規範。同時使公司的戰略落到了實處，公司對環境的適應能力大大提高，員工個人價值和公司整體價值得到了共同的提升。
2.2 現代人力資源開發的背景
人力資源管理從80年代確立至今，已經歷了近20年的發展。這期間，全球的社會經濟環境已發生了巨大變化，特別是以計算機技術和現代通信技術為代表的信息科技正改變著我們生活、工作的方方面面，例如，不需要到某一固定辦公室來統一辦公的“遠程職工（在英文中稱為Telestaff）”,相互不見面而只靠電腦和網際網路聯繫的虛擬組織（Virtual Organization）。我們的社會正在結束所謂的後工業社會而邁入知識經濟社會。組織賴以生存的外部環境和組織的競爭方式也正進行著悄無聲息但卻深入持久地變革，組織的各種管理職能必須應潮流，不斷改變自身以應對正在改變著的世界。在這種背景下，人力資源的開發工作面臨著現實的挑戰。
2.2.1 全球經濟一體化、文化多元化的衝擊
隨著區域性合作組織如歐盟、北美自由貿易區、亞太經合組織等產生，國與國之間的界限開始變得越來越模糊，地區經濟甚至全球經濟牽一髮而動全身，正日益成為一個不可分割的整體。作為經濟一體化自然結果的跨國公司，既面對著不同的政治體制、法律規範和風俗習慣，同時又推動著各文化的相互了解與不斷融合。管理者們經常會遇到類似國籍、文化背景、語言都不相同的員工如何共同完成工作，以及管理制度與工作價值觀迥然不異的組織如何溝通等問題。
2.2.2 新的管理概念與管理方法的出現與應用
面對著激烈競爭的市場，組織必然要不斷提高勞動生產率，提高產品質量，改善服務。於是，新的管理概念和管理方法不斷應運而生。例如，質量小組（QC）、全面質量管理（TQM）、經營過程重構（BPR）等。其中，經營過程重構是再造工程（Reengineering）的一部分，它意味著對經營過程、組織結構等的重新審視和反思，就好象它們是過去匆忙之中建立起來的一樣，需要對它們進行重構和再造。與本世紀初科學管理和30年代行為科學的誕生相似，90年代新的管理概念與方法的出現，必然會給組織管理帶來新的生機與活力。
2.3 人力資源開發的特徵和意義
2.3.1 人力資源開發的特徵
人力資源開發的特徵有很多，概括起來主要有以下幾大特徵：
1.人力資源開發立意的戰略性
在當今世界市場領先和市場營銷人員比重很大的情況下，在虛擬生產方式出現後對管理要求非常強的情況下，在技術競爭非常嚴酷的情況下，經濟風險巨大且經營管理人才、技術開發人才的作用進一步增強，因此，人力資源開發與管理的作用就更為重要。許多組織的經營層把人力資源看作是“第一資源”,把人力資源開發與管理工作放在組織戰略的地位高度。
2.人力資源開發與管理內容的廣泛性
現代組織的人力資源範疇包括相當廣泛的內容，除去以往的招聘、薪酬、考核、勞資關係等人事管理內容外，還把與“人”有關的內容大量納入其範圍。諸如機構的設計、職位的設置、人才的吸引、領導者的任用、員工激勵、培訓與發展、組織文化、團隊建設、組織發展等等。
3.人力資源開發與管理對象的目的性
現代人力資源開發與管理，則是在強調員工的業績、把對人力資源的開發作為取得組織效益重要來源的同時，也把滿足員工的需求、保證員工的個人發展作為組織重要目標。這就是說，在現代組織中，人力資源不僅是組織運作的要素和工具，其本身也已經成為組織本身的目的，即這樣的管理是“為了人”.
可以說，人力資源本身成為人力資源開發與管理工作的目的，是現代管理中人本主義哲學的反映，它有利於人力資源開發與管理工作產生質的飛躍，也有利於用人組織在其他條件具備的情況下取得巨大的效益。
4.人力資源開發與管理主體的多方性
在現代的人力資源開發與管理活動中，管理主體由多方面人員所組成。在這一格局下，各個管理主體的角色和職能是：
（1）直線經理。各個部門的管理者即“直線經理”,他們從事著大量的日常人力資源開發與管理工作。
（2）高層領導者。許多組織的高層領導相當重視和大量參與人力資源開發與管理，在組織的宏觀和戰略層面上把握人力資源開發與管理活動，甚至直接主持人力資源開發與管理的關鍵性工作，例如參與人才招聘、進行人事調配、決定年終分配等等。
（3）一般員工。在現代組織中，廣大員工不僅以主人翁的姿態搞好工作、管理自身，而且以主人翁的角色積極參與管理，並且在諸多場合發揮著管理者的作用，例如在全面質量管理中對其他人員錯誤的糾正、對自己的上級和同級人員的考核打分等等。
（4）人力資源部門人員。組織人力資源部門中的人員，除了在積極從事著自身的專職人力資源開發與管理工作外，而且作為組織高層決策的專業顧問和對其他部門進行人力資源管理與指導的技術專家，並對整個組織的人力資源開發與管理活動進行協調和整合。
5.人力資源開發與管理手段的人道性
在“人力資源”概念提出後，人們對“人力”這一生產要素增加了“人”的看法。與以往的“人事管理”相比，對人力資源的開發與管理是以人為中心的，其方法和手段有著諸多的人道主義色彩。諸如員工參與管理制度、員工合理化建議制度、目標管理方法、工作再設計、自我考評法、職業生涯規劃、新員工導師制、靈活工作制度、員工福利的選擇制等等。
6.人力資源開發與管理結果的效益性
在現代組織中，人們普遍有著經濟衡量理念和管理活動的效益原則，注重投入和產出的關係。有著大量現代理論知識和實踐經驗的經營管理者，把人視為高於其他資源的最有價值的資產，認識到“人是資本，對人力資源的投入越大，回報就越高”.由此，經營管理者就把人力資源開發與管理放在重要的和經常性工作的位置上，願意對人力資源投入、對人力資源開發與管理活動進行投入，以期取得較高的業績回報。
進一步來說，經營管理專家和管理學家認識到人力資源開發與管理的效益，還從多方面進行管理創新和理論創新，以充分發揮人力資源的創富價值，例如德魯克提出的目標管理、彼得·聖吉塑造各階層人員的學習型組織、彼得斯的調動人的潛能方法等等。
2.3.2 人力資源開發的意義
人力資源的開發，從根本上說取決於教育的功能，取決於教育的水平及質量狀況。因為教育能喚醒人們沉睡的需求意識，使人們社會、生活等需求得以覺醒。通過教育手段和途徑能使人們真正認識自我，認識自我的價值、認識到生活的內涵和意義，從而按照社會發展的規律、趨勢及人們追求的目標設計自我。這種需求的覺醒是社會經濟得以發展的原動力，是內在的動力源，也是第一推動力。認真把握人類自身需求的內涵及變化，是人類自身自覺地致力於社會經濟發展的重要前提。一般說來，這種需求覺醒得越早、變化越快，社會經濟的原動力也就越強，教育的發展能從根本上加快這種需求的覺醒過程，促使人類自身需求的變化，從而為社會經濟的發展找到內在動力源。
教育不僅能喚醒人們沉睡的需求意識，而且隨著人們接受教育程度的提高，能使人們不斷產生新的需求，激起對新生活（生活的水平、質量、方式等）的追求，同時，能提高人們對生活差距問題上的敏感程度以及增強改變現狀的決心，從而內在地產生一種新的進取精神。進取精神，無論對國家、民族、地區，還是家庭、個人，都是社會經濟文化發展的真正動力。
教育能使人們獲得滿足需求並使進取精神成為現實的手段和能力。需求的覺醒只是社會經濟發展的原動力，進取精神是社會經濟發展的支柱。但僅有這些還是不夠的，還必須有實現需求、使進取精神轉化為現實的滿足需求的能力。教育的功能之一就是通過信息的傳遞、知識的傳授、技能的培養等途徑，使受教育者不斷地提高滿足自我需求的能力。一般說來，受教育的程度越高，滿足自我需求的能力就越強。通過教育的發展來提高勞動者滿足自我需求的能力，是社會經濟內涵發展的重要特徵和現實道路。因此，率先發展教育、科技，是實現社會經濟發展真正動力，具有更為重要的現實意義。
3 當今人力資源開發現狀的簡析
3.1 國外人力資源開發現狀的分析
當今世界，經濟全球化、文化多元化給全球企業的人力資源管理 帶來新的課題。隨著區域性合作組織如歐盟、北美自由貿易區、亞太經合組織等產生，國與國之間的界限開始變得越來越模糊，地區經濟甚至全球經濟正日益成為一個不可分割的整體，牽一髮而動全身。這種情況下，傳統的管理理念不斷受到衝擊，作為經濟一體化推動力及其自然結果的跨國公司，既面對著不同的政治體制、法律規範和風俗習慣，同時又推動著各種文化的相互了解、相互滲透和不斷融合。國外公司的管理者們也經常會遇到諸如管理制度與價值觀迥異的組織如何溝通與合作，不同國籍、文化背景和語言的員工如何共同完成工作等問題。
東歐各國與中國在過去的半個多世紀裡有著相同的社會制度，以下是對東歐各國巨變以來人力資源管理的演進進行考察和分析：
1.企業不是以經濟目標為主
2.教育與市場需要脫節，人力資源流動性差
前蘇聯和其他東歐各國大多有著發展良好、要求嚴格的教育系統。但是學校教育與社會需求嚴重脫節，學校教育十分重視理論的學習，強調重視理論聯繫實際不夠，大學畢業的新員工不能很快適應企業的工作需要，而是進入企業後才開始技能培訓。畢業生實行統一分配製度，大多數人一生只在一個單位工作。由於需要辦理複雜的調動手續，同時還得私下找許多關係，使得人力資本的流動性很差，很少有跨單位、跨行業以及跨城市的調動。在蘇維埃時代所有的成年人都希望有一份正式的工作，並且許多工作崗位保證終身僱傭。
3.收入分配平均化，工作積極性低
人們的工資差異很小，強調人人平等，不能做到獎勤罰懶，因而不能充分調動每個人的工作積極性。同時，即使你能夠得到額外的收入，由於物質產品匱乏，可供購買的物品十分有限，這大大降低了手中的錢的真正價值。
4.員工激勵和選拔有很大的隨意性
由於不重視贏利，企業不像西方企業那樣重視對職工的激勵以及能力的選拔。工人的選擇由國家勞動部門統一控制，多數工人的招聘是由勞動部門推薦提名，其中往往夾雜裙帶關係、腐敗行為。同樣企業管理者的提拔也是通過政黨推薦或通過裙帶關係。人事主管的提拔不是憑他們在人力資源管理方面所受的教育和擁有這方面的知識與能力，而是根據工作態度和勞動積極性。這種制度必然導致對人的能力判斷標準，往往成為對領導跟隨的緊密程度和積極肯干程度。
3.2 國內人力資源開發現狀的分析
在知識經濟時代，要確立中國的可持續發展戰略，必須清楚認識到人力資源開發的重要性，在對我國人力資源開發現狀中存在的問題進行剖析的同時，用全球化的標準及適應國際經濟競爭的要求，確立以人力資源開發為中心任務的發展戰略。目前，我國人力資源開發普遍存在三大缺陷：數量多，質量差，結構不合理。當然，這只是一種暫時現象，如果通過有目的、有計劃的培訓，挖掘員工的潛能。還是可以改變的。這就是許多國際大公司把企業稱為“學習型組織”,據統計：一個人在學校學習的知識或者技能只占他一生擁有的知識和機能40%.完全可以通過自學、培訓改變數量多，質量差，結構不合理的局面。
經過調查發現當今中國人力資源開發中存在以下幾大問題：
1.開發形式單一
2.開發管理未科學化
國有企業未充分認識到人力資本投資有利於可持續發展戰略的實現，未認識人力資源開發投資在國有企業的重要意義。國有企業人力資源開發資金投入上，往往未進行合理性分析與評估，資金使用未做到以節儉、實效為原則，未做到科學化。另外，培訓人員往往理論與實踐脫節，不能很好地聯繫國企管理實際。
3.評估未社會化
現行國有企業人員管理制度中並未明確國有企業人員培訓的評估事項，只是規定：培訓機構通過結業考試評定受訓者學習情況，有關部門頒發相應的培訓證書，作為任職、晉升等依據。這種培訓評估模式極易導致形式主義。開發評估應該充分發揮社會力量的作用，實行公眾評估。
4 公司人力資源開發的現狀
4.1 上海德銀租賃服務有限公司的概況
上海德銀銀卡通信息服務有限公司是經上海市銀行同業公會資質認證的兩家銀行卡POS專業化服務公司之一。
公司致力於建設和完善上海市銀行卡受理環境，為各商業銀行、特約商戶和廣大持卡人提供安全、高效、優質的銀行卡POS專業化服務，推動上海市銀行卡產業的快速持續發展。
公司不僅提供銀行卡特約商戶開拓、商戶培訓、金融POS機具投放安裝、日常維修維護等POS專業化服務，而且提供基於金融POS設備的公交卡小額消費、磁卡/IC卡電子支付、積分營銷等個性化解決方案，為各商業銀行、商戶提供全方位的增值服務。
2004年12月，德銀銀卡通公司投資成立了上海斯瑪特企業服務有限公司，斯瑪特公司註冊資金為200萬。
斯瑪特公司將引領時尚潮流的電子消費卡方式帶入到企業管理和我們的日常生活中，依靠對加盟商戶群的統一管理，強大的技術支持和熱情高效的服務團隊，著力營造一個全方位的優質客戶服務體系，從而通過電子消費卡模式讓持卡人在斯瑪特的加盟商戶群內享受高效優質的刷卡消費服務。
在大力發展軟體技術的同時，公司不失時機的開發出自己的硬體產品。相繼成功開發出路橋收費大螢幕顯示系統、路橋收費IC卡讀寫系統、可攜式紅外傳輸IC卡讀寫器、銀行自助圈存機、銀行多媒體查詢機、公共運輸一卡通自助圈存機等一系列滿足市場需求的產品。目前，公司為配合上海市銀行電子化建設，正積極投入IC卡讀卡器和銀行POS機的開發研製工作。
德銀公司對內將立足於金融業務，積極參於國家金卡工程的開發與建設，研製生產金融終端設備。同時利用自身強大的金融知識和IC卡技術，以及文檔影像管理技術，積極研發以網際網路技術為背景的實用金融管理和電子商務軟體。對外，公司使用開放與嚴謹的管理風格，高薪聘請優秀科技人才，不斷提高公司技術含金量，同時為客戶提供最優異的服務，強化服務質量。
4.2 上海德銀租賃服務有限公司的人力資源開發的現狀及問題
4.2.1 從總公司使命出發
德銀公司的使命是“努力成為最優秀的信息服務公司，為股東進行穩健的投資、提供豐厚的回報”.公司對“最優秀”的定義不是最大，而是指最佳的盈利能力。要獲取最佳的盈利能力，就必須在各個業務領域均做到低成本、高效率地運作。
在建立使命陳述的基礎上，公司制定了明確的企業精神：“開放、團結、激情、忠誠。”
每個公司的管理層都說，人是企業最重要的因素，是公司最寶貴的資源。但是，在實踐中這一點又經常被人遺忘或在決策時置於最不重要的位置，這也是德銀公司失誤的地方。
德銀公司在業務原則中沒有重視員工培訓和發展，雖然公司業務目標之一是“優秀的人才：公司在戰略、組織和經營上的成功取決於公司的員工。”但是這目標並沒有實現。所以德銀公司應致力於在各地可能的資源中聘用高素質的人才，並在所有人力資源項目上提供平等的機會，包括聘用、工作分配、培訓機會、調動和升遷等方面。
與全世界各地的麥當勞快餐店完全按照統一模式運作一樣，上海德銀公司完全遵照上海總部的原則來運作，分享同一個使命和目標。在上海，德銀公司的各個組織機構均按照總部的原則來實施業務、培訓開發人才，沒有絲毫的偏差。如此嚴格系統為什麼還會出現問題，在這一點上，公司的高層領導需要好好反省，找出到底哪一個環節出現的錯誤，需要糾正。
4.2.2 人力資源開發投入低，效益差
人力資源開發的一個重要條件是對人力的大量投資，而德銀公司對人力的投資卻還存在不足之處。經理們往往對信息技術頂禮膜拜，而對使用技術的主人卻不盡其然，原因何在？因為，技術所帶來的不菲收益是那麼明了、直接，而人力的開發卻需要大量而長期的投資，況且“人往高處走”的定勢有可能使自己精心培養的員工在修得一身絕技之後，去攀別的“高枝”,到頭來“竹籃打水一場空”,落得個為別人做嫁衣裳的結局。所以，德銀公司對人力資源的投資十分矜持，或者期望社會、別人、其他企業為其培養人才，想坐享其成，結果必然使人力資源的投資普遍不足，成為企業活力增強、競爭力提高的嚴重障礙。另外，德銀公司在人力資源開發方面的投資結構不合理。例如，過於注重花重金引進高科技與高學歷的“人才資源”,而對於公司現有人力資源開發不力；偏重技術工程“硬”人才的培養，忽視管理“軟”人才的培養，忽視人力資源整體質量的提高，造成職業教育嚴重不足，人力資源積壓浪費和結構性短缺並存的局面。投資強度低和投資結構的不合理，勢必導致人力資源開發與結構性效益不高的問題出現，這是值得重視的。
4.2.3 內部提拔
德銀公司的高層管理人員多數是通過高薪聘請來的，內部選拔的可以說是微乎其微。
所以我認為德銀公司總部應該重視對內部員工的培養和提拔，在上海分公司所有一線、中級管理職位應該儘量選拔公司內部的人員來擔任。從內部選拔管理人才的好處在於可以兼顧員工個人發展和公司業務發展兩方面。公司應遵照個人的能力傾向挑選發展機會，主要包括：（1）短期派往外地工作，目的是培養該員工對跨地域文化帶來的問題的處理能力，以及培養跨地域管理經驗和視野；（2）特別項目，公司往往應該指定一些管理人才去做一些新的、極其困難的項目，例如向大型超市推廣POS刷卡系統的等等，以鍛鍊該員工在面臨困境和複雜的新環境時的領導能力；（3）集中培訓，公司對於高潛質員工有專門的培訓方案，例如，對於區域總經理的培訓項目包括“跨文化管理”、“將變化轉化為效益”、“對非財務經理的財務培訓”;對於即將擔任總部高級職位的員工有以下培訓項目：“管理經理的研討會”和“國際化經理培訓”等等。
4.2.4 工作表現作為薪酬的惟一依據
德銀公司在薪酬管理中忽視了極為重要的一點，應該把員工的工作表現為決定薪酬福利和晉升機會的推一依據。很多跨國公司都明確規定工作表現是決定員工薪酬和職業發展的推一標準，但在真正實施上卻各有各的說法，德銀公司在這一點做的也不是十分到位。所以我個人認為在決定是否對員工給予培訓和發展機會之前，公司對該員工的工作表現作全面而客觀的評估。工作評估按照員工任職的時間為標準，德銀公司的員工就應該按照加入公司的日期以每年為期限進行評估，客觀地評估員工一年來在公司工作的表現，而第二個工作年的薪酬福利就根據工作評估的結果而定。
工作表現評估由員工填寫自我評估表格，員工的直接主管填寫正式的表現評估。然後員工和主管雙方面談，就評估表格中每一項的標準和評分進行詳盡的談話，直至員工和主管雙方都達成一致意見。最後，每個員工的評估表格經部門彙集，交至公司管理委員會，由管理委員會的全體經理們就全公司的員工進行排名。
4.2.5 對人力資本重視不夠
人力是最重要的生產要素，而人力資本參與剩餘分配必須要得到充分重視。然而，德銀公司上海分公司並沒有很好的重視員工的忠誠度，儘管平時的福利和待遇很豐厚，但是缺乏與員工的溝通，往往忽視了員工的想法，所以也造成了不少優秀員工的流失。在上海總公司里，經常可以看到一些員工已經為公司服務了20年到30年，而仍然為擁有在德銀公司工作的機會而榮幸，這對於年輕一代樹立了很好的榜樣。而上海分公司只是簡單地鼓勵員工長期留在公司里，沒有要求員工有優秀的工作表現，這對於公司的工作要求和業績發展都有很大的負面影響。當員工沒有令人滿意的工作表現時，不但沒有被調到一些初級、更適合該員工能力的職位，甚至由於種種原因得到晉升，在我看來，如此做法實在是不合情理，怪不得會造成公司許多優秀人才流失，真是令人心寒！何談人力資源開發？所以，要想做好德銀公司人力資源開發工作，眼前的首要任務就是改善公司內部這些不合理的制度，杜絕關係用人、親情用人、權錢用人的現象，推行“唯才是舉”的原則，從公司利益的角度出發，密切關注人才的培養和留用，把人才流失視為財產損失，這樣，誰還不重視人才呢？
4.2.6 人力資源開發觀念嚴重滯後於形勢的發展
德銀公司在思想觀念上，無論是領導還是員工，人力“資源”的觀念還不是很強。由於人力資源開發、人才培訓的效果在短期內不一定能表現出來，而且很難量化，而公司領導任期有限，因此，對短期效應的追求，使得相當部分公司領導幹部（特別是中層幹部）忽視了本單位人力資源的開發與儲備。而在員工方面，一些人缺乏根據公司需要來展示才幹、調整自己能力的主動性。儘管公司的絕大部分部門已實行了崗位技能工資制，但是讓人們自覺接受崗位能上能“下”、工資能高能“低”的觀念，還不是一件容易的事。在上述舊觀念的作用下，出工不出力的現象相當普遍，這無疑是對人力資源的浪費。此外，公司內有些領導者對人力資源開發概念的理解還存在片面性。將人力資源開發僅僅看作員工培訓，沒有從優化組合、合理調配、發掘潛力等深層問題著眼，致使職業培訓缺乏戰略規劃，培訓目標不夠明確，培訓手段針對性不夠強，培訓方式也比較單調。例如，沿用開大班上大課、選送人員到普通高等院校進修、師傅帶徒弟等培訓形式，而沒有注意利用針對性更強、更靈活、實踐性更強的形式和方法開展職業培訓或教育。往往是注重整體性的基本素質訓練而忽視了專門人才特殊技能的開發。然而，比照知識經濟的時代特徵，這就引發兩個問題：一是妨礙一個弱勢企業趕上強勢企業的，恰恰是人力資本的缺乏，而最缺乏的往往不是有形資本，因而在觀念認識上不能本末倒置。二是知識經濟不但是強調學習的經濟，而且是強調創新性學習的經濟，這裡當然也包括學習、培訓方式的創新。可見，如果在德銀公司人力資源開發上不實現觀念更新、不進行知識生產、知識學習方法的創新，就無法適應今天的要求。德國對在職職工的“再教育”,包括為適應工作提高業務水平而進行的進修教育；為提升職務而進行的晉升的教育；為調整崗位、行業而進行的改行教育；為適應特殊工種而進行的特殊教育；也有為提高文化水平的短期培訓教育。這種為在職職工進行的“再教育”,內容廣泛，形式也多樣，有的在企業內進行，有的若干企業聯合進行，有的在學校進行，對培訓高質量的職工起到很好的作用。我想，這對於德銀公司更新職業教育培訓觀念和方法，有很好的借鑑作用。
4.2.7 培訓、教育、管理體制有待完善
在德銀公司企業精神“開放、團結、激情、忠誠”的指引下，上海德銀公司長期以來也一直對員工進行著培訓，並於各個分支機構設置培訓專業人員，負責對該公司的員工實施培訓。德銀公司剛進入上海時，與很多大型公司類似，除了少數課程是在區域性範圍進行之外，分公司自行決定、設計、選擇和實施該分公司所需的培訓課程。這種分散化管理的原因是：（1）各地區的文化知識背景不同；（2）各地的競爭環境不同，要求員工具備特定知識；（3）各地顧客需求不同，要求特定技能；（4）各地政府、顧客、代理商溝通所需的特定技能。
隨著上海德銀公司業務的不斷擴展，分散化管理的弊端也逐漸顯露出來：（1）課程重複設計。分公司、地區獨立管理培訓，對大多數課程有重複設計的問題。例如，同一個領導技能課程，上海分公司根據員工需求設計的課程與上海總公司設計的課程儘管形式和資料不同，但內容上大同小異，而兩間分公司都分別投入了大量人力物力來設計該課程，同一個到職培訓，分公司獨立設計不僅造成重複設計，而且使分公司員工對公司的了解局限於一個地區或業務範圍之內，不能對全部業務進行全面的了解，從長遠來看，制約了員工職業前景的多樣性和發展機會。（2）課程標準和理念不統一。因為跨區域公司的業務和分支機構的員工來源不同，統一管理就尤其重要。德銀公司作為一間跨區域的公司，各種政策和投資戰略都由總公司確定，分公司在總公司的統一指導下實施各種職能。德銀公司進入上海以後，分公司所經營的業務廣泛，輻射了整個江蘇省，遍布了許多城市。除了在上海有較多員工之外，其他城市均分布著很少的員工，在各個城市都設置了培訓專業人員。所以我認為公司應該將傳統的分散化管理改革為統一區域化管理，在上海成立了一個統一的中國培訓中心，負責所有職員的培訓和發展職能。這樣不僅大大減少了每個不同城市分公司的培訓管理人員，也提高了教育培訓的統一性和高標準。
隨著市場經濟的發展及人事管理體制的轉軌，德銀公司人力資源的培訓、教育、管理體系“滯後效應”更趨明顯。例如，公司只限於對人力資源實行傳統的開發與管理，而不注重相關制度的創新。例如，在公司高層次人才引進方面，目前還主要靠愛國主義精神感召、提高工薪和物質待遇等形式。當然，這些方式是需要的，但除此之外，從深層來看，我們更需要通過制度創新，建立和完善人力資源開發的法律保障體系，應該在德銀公司內部和外部形成尊重知識、尊重人才、重視知識創新和技術創新的具體管理制度，形成良好的創新精神和社會風氣。而這些方面，德銀公司仍然有許多不盡人意之處。
5 上海德銀租賃服務有限公司人力資源開發體系設計方案
5.1 人力資源開發的設計原則
5.1.1 善於發現人才
人們常說：千里馬常有，伯樂難尋，善於發現人才是人力資源管理部門的工作宗旨，每年許多國際知名企業都要投入大量的獎學金在中國的各名牌高校，就是為自己未來的發展提供一個良好的基礎。如西門子每年都要拿出幾百萬投入到大學生聯絡工作中，而微軟的主要工作就是迅速發掘和僱傭最優秀的人才，因此，作為上海德銀公司的人力資源管理部門，首先應該是伯樂，善於發現人才，其次，還要樹立尊重知識、尊重人才，重視人才的觀念，增強開發人才的緊迫感和責任感，十年樹木，百年樹人，發現人才，培育人才是百年大計，只有在思想上尊重人才，重視人才，才能真正發現有用的人才。
5.1.2 拓寬用人渠道，用人透明度要高，社會性要強
上海德銀銀卡通信息服務有限公司面臨著激烈的市場競爭，在這種嚴峻的形勢下就必須有效地開發人力資源。人力資源開發包括外部開發和內部開發。（1）外部開發就是要求德銀公司要面向社會廣納賢才，拓寬選人渠道，要敢於打破單位、行業、地區界限，同時要增強透明度，在選拔方式上通過公開職務標準進行招聘，增強用人的社會化。（2）內部開發是指德銀公司要做到講台階但不唯台階，敢於打破舊的台階觀念，創造一些適應新形勢、新任務的台階，創造讓優秀人才脫穎而出的良好氛圍；尊重經驗但不迷信，對公司內部人才不僅要看到已有的成績和經驗，更應看到他的基本素質、發展潛力和培養價值，不能藉口經驗，而不敢放手使用身邊的人才；看資歷更看能力，人才的資歷在一定程度上可以反映他的工作經驗和積累程度，應給予重視，但資歷與能力沒有必然聯繫，二者不能直接畫等號，在內部選拔人才時不能把尊重資歷同某些標準混為一談，更不能把職務提升當作對人才資歷的酬勞。除此之外，德銀公司也要積極用好那些年富力強、富有開拓精神的人才。
5.1.3 要用人所能，不能求全責備
德銀公司要爭取創造一切機會使所有人都有一個合適的崗位，讓他們干有所能、用有所長，揚長避短、人盡其才。人才不是全才，人才不是文憑，人才不是奇才。任人唯資、任人唯全、任人唯順、任人唯親的識才標準難以發現真正的人才。所以，德銀公司用好現有人才，才能吸引更優秀的人才。現有的人才都想走，引進的人才也呆不長久。俗話說：“金元足赤、人無完人”也就是這個道理。至賢至聖、完美無缺的人，過去沒有，現在沒有，將來也不會有。古今中外無數成功的範例表明，只要把人的長處用好、抑制住他的短處，讓每個人去做他喜歡做的事情，那麼成功的機率才會高。
5.1.4 用人要信
疑人不用、用人不疑，用人一定要賦予他工作的實權。緣於落後的小生產意識的平均主義社會心理在德銀公司的人力資源開發利用過程中仍然存在。比如，在公司中一個人碌碌無為、成績平平時，周圍的人相安無事。但當他工作成績突出時，大有“出人頭地”之勢，周圍一些人無見賢思齊之心，卻有嫉賢妒能之意，對他吹毛求疵，百般挑剔，少數人甚至造謠誣陷，壓制人才，導致人事部門將信將疑，出現限制他權力的不正常行為，這都不利於企業和社會的發展。目前的德銀公司需要一批敢於“出人頭地”的具有開拓創新精神的人才，我們的人力資源管理部門應大膽地使用，並真正賦予他們實實在在的經營管理權力，使其責、權、利三者達到統一。
5.1.5 用人要講效益，不怕風險
人才作為一種資源，其開發、配置、使用在客觀上就必然要求講求效益。用人要講效益、不怕風險，可從幾方面理解：其一是人才開發投入要講效益，把握住人才成長規律，在人才最佳使用期間適時使用，否則錯過時機，貽誤了個人，也貽誤了企業和國家。其二是在分配效益上敢於給企業有用的人才吃“偏飯”,給他們政策傾斜，這樣有利於延長人才最佳使用期，留住人才。隨著社會主義市場經濟體制的逐步建立和完善，市場機制也同樣賦予人才追求“高利”的權力。市場將成為鍛鍊人才、選拔人才、評價人才的重要手段。市場上不存在常勝將軍，選人用人也存在較大風險，因此，德銀公司的人力資源開發部門必須克服求穩怕責，樹立耽誤人才也是浪費的意識，堅持高標準，不懼風險，廣開進賢之路，不拘一格選拔人才。
5.1.6 用人要培養，人才不能無師自通，不能自然成熟
人才重在培養，德銀公司應該尊重每個人的人格尊嚴，並對他們實施充分的教育培訓，適時地提供良好的學習機會和工作環境。關心每個人的成長和前途，為每個人創造事業成功的條件。隨著現代企業的發展和擴大，教育培訓作為現代企業管理的重要內容和手段，已越來越被企業所重視，一方面，通過培訓，可以改變員工的工作態度，增長知識、提高技能、激發他們的創造力和潛能，提高企業的運作效率和銷售業績，使企業直接受益；另一方面，也增強了員工的自身素質和能力，使每個人都能體會到企業對他的重視，認識到培訓是企業為他投入的知識資本，是企業給他的最好禮物。同時，從企業未來發展的角度看，教育和培訓跟上了，人才就具有了連續性，而且凝聚力也大大加強，並擁有和保持了知識優勢，從而保證企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。長期以來，德銀公司用於培訓的投入很少，不願意對人員進行培訓，因為人員流動得太頻繁，覺得為他人做嫁衣不划算，即使有培訓也只是追求短期效應。公司的培訓費用昂貴是必然的，但是我們應當用戰略的眼光來看待人員的培訓，因為不培訓，致使成本不能轉化為資源。
德銀公司必須致力於營造這樣的氛圍：每個人不斷突破自己的能力上限，創造真心嚮往的結果，培養全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的抱負，讓每個人都能夠看到自己的未來和希望，從而在一定的空間裡儘可能最大限度地發揮自身的各種能力，然後擇其優勢能力作為重點培養、職務提升的前提條件和依據，力爭將那些具有較高的知識水平、工作能力、溝通協調能力、開拓創新能力、適應自控能力、組織統率能力、決策制定能力，以及具有旺盛的精力、極高的工作熱情、良好的心理素質、自身的修養水平高、個性良好的人才挖掘出來德銀公司的資源庫。
5.1.7 營造良好的用人機制
用人機制包括激勵機制和約束機制兩個方面。所謂激勵機制就是通過外在的剌激來達到調動人的內在積極性的一種機制。激勵分為物質激勵和精神激勵兩種。在早期，德銀公司的激勵偏重於精神方面，在當時也起到了很好的作用。如今，市場成為配置資源的基礎性手段，單純的精神獎勵作用已經不夠明顯。事業和金錢是人人嚮往的，人才也不例外。尋求更適宜的公司，尋求更合適的項目，獲得較高的收益，是當代人才自我發展的思路之一。通過觀察發現，德銀公司的物質激勵還存在以下需要進一步解決的問題：一是總體水平偏低、激勵力度不夠；二是員工與員工之間激勵的差距過小；三是管理者在激勵員工時有畏難情緒；四是激勵形式比較單一；五是激勵機制的實施對象不明晰；六是硬性將年薪與工作業績掛鈎；七是公司員工的退休金過低；八是管理體制不健全。
為了有效解決上述問題，我個人建議德銀公司應該取消年薪標準限制，明確年薪制實施對象，大力推廣抵押金制度，簡化考核指標，積極採取多種激勵形式，創造激勵機制實施的良好環境條件等。與物質激勵相匹配的就是用人機制的改革。依法建立有效的監督制約機制不僅是德銀公司改革體制、建立現代企業制度的必然要求，也是我們進行人力資源開發與管理的基本內容。
德銀公司還需要不斷完善公司的法人治理結構，即在所有者和經營者之間建立起制衡關係的公司法人治理結構，這也是現代企業制度的核心。要真正規範企業的法人治理結構，就必須嚴格按照《公司法》的規定，出資者只需行使“股東”的權力，委派的只能是企業董事會成員，而經理人員則應由董事會直接聘任。這樣做的最大好處就是明確了出資者與董事會之間的委託代理關係，以及董事會與經理之間的授權經營關係。董事會對出資者負責，經理必須對董事會負責，這樣就構成了一種直接的權力制約關係。所以，德銀公司要避免董事長、董事的選派以及經理人員的聘用過程中任人唯親等腐敗現象的出現，這實際上是取決於人力資源開發與管理部門對被使用者或擬聘用者的考察、考核的公正、科學程度；也取決於監事會和工會以及職工對公司領導幹部的監督和民主評議程度。
5.1.8 努力實現人力資源管理手段的現代化
人類已跨入21世紀，一個全新的以知識為基礎的知識經濟時代、一個匯聚著人類最新科技成果、充滿人類睿智的新時代正向我們走來！知識經濟對人的全面素質將提出更高的要求。知識經濟作為新時代的潮流，對我們社會生活各方面產生越來越大的影響，如果不迎頭趕上，就有被淘汰的可能。因此，德銀公司的人力資源管理部門，就要以知識經濟為導向，以人才為中心，著眼於未來培養人才、儲備人才，為我國經濟的可持續增長提供高素質的人才。所以，具體應該做到以下兩個方面：
1.德銀公司要運用現代知識、現代技術，科學考核人的能力和工作實績，合理配置人才，要充分發揮現有人才的作用，給人以崗，賦人以權，予人以利，謹防人才流失。要敢於打破企業、行業、地區等界限，大力引進人才，制定較優惠的政策吸引人才、留住人才、把高素質的人才配備在相對應的重要崗位上，為企業發展服好務。
2.德銀公司要充分運用現代科學技術（計算機軟體）輔助人事管理，建立健全自己的人才庫，並在實踐中不斷選拔培養具有創新能力的人才，為新時代儲備更多更有用的人才。
5.2 人力資源開發的具體方案設計
通過兩個多月的實習，我發現德銀公司目前在人力資源開發上還存在的一些問題，所以我設計了一套方案，希望對公司以後的發展有所幫助，具體包括以下幾個方面：
5.2.1 確定人力資源開發目標和制定具體規劃
人力資源開發目標是隨著企業所處的環境、企業戰略與企業戰術計劃、企業組織目前工作結構與員工工作行為的變化而不斷改變的。所以，德銀公司應該首先公司的戰略計劃、年度計劃，摸清公司目前的人力資源需求與供給情況，並且據此制定企業的人力資源開發目標。在制定完規劃目標之後，公司中的人力資源主管部門就應該根據目標調查清楚企業目前的狀況，制定人力資源開發與培訓的具體計劃與相應的人事政策，以便各部門貫徹執行。這一階段應該說是人力資源開發規劃中比較具體細緻的工作。
5.2.2 用機制來激勵員工進行自主開發
市場經濟是一種效能經濟，誰的效率高，能力強，誰就會在競爭中占優勢，贏得高附加價值、低成本的回報。因此，企業人力資源開發的核心價值取向，也必須由權本位、親情本位向效率本位、能力本位轉變。
正是因為如此，德銀公司的領導必須帶頭轉變觀念，樹立“以人為本，效能優先”的管理觀念，把人用好、用活、用到最適宜發揮作用的地方，制定與之適應的制度。尤其是公平、公正的員工評價、激勵和約束制度，真正做到“能者上，庸者下”,調動員工的積極性，發揮員工的創造潛能。把人力資源當作公司的第一資源，把優化人力資源配置當作最重要的資源配置，盤活人力資源，優化結構，合理配置，發揮團隊、群體、組織的效能，用機制來激勵員工進行自主開發。
5.2.3 優化人力資源配置和開發人力資源潛能
人力資源的內涵包括人力資源的開發。人力資源的開發是培養職工知識技能，經營管理水平和價值觀念的過程。人力資源開發也是勞動者的內在需求。因此作為企業最能動、最活躍的資源--人力資源，其管理和開發必須的一個開放的動態的體系。因此，德銀公司在人力資源開發上必須要注意以下兩點：
第一：優化人力資源配置。
人力資源優化配置是一個系統工程，它至少包括以下體系：組織分工體系、員工評價激勵約束體系、員工社會保障體系。其中組織分工體系是最重要的體系，必須實行動態管理：
（1）根據公司內外部環境的變化及時調整組織結構和勞動分工，力爭人力資源的最有效組合。
（2）根據公司員工每年的業績考評，給予晉升，力爭達到“能級對應”.
（3）加強公司中層管理人員交流，使他們更了解公司的經營思想、管理特色、業務流程等。
5.3 實施人力資源開發的有效途徑
激勵是人力資源開發的重要手段，它表現為對人的需求慾望予以適當滿足或限制，而實質是人在追求某種既定目標時的願意程度。激勵在鼓舞員工士氣、提高員工素質、增強組織凝聚力等方面起著十分重要的作用，這也是德銀公司目前最缺乏的。從不同角度來看，激勵可以劃分為物質激勵與精神激勵、正激勵與負激勵、內激勵與外激勵幾種類型。然而，在激勵過程中無論選擇什麼樣的類型，都要對激勵時機、激勵頻率、激勵程度和激勵方向予以適當掌把握，因為這些激勵機制對激勵的效果都有著直接和顯著的影響。在激勵過程中，只有遵循正確的原則，才能使激勵充分發揮其功能。這些原則包括，物質激勵與精神激勵相結合、以精神激勵為主的原則，正激勵與負激勵相結合、以正激勵為主的原則，內激勵與外激勵相結合、以內激勵為主的原則。
以激發員工一種爭奪目標的精神，產生相應的積極行為，從而有利於整個公司的發展。
5.4 倡導人力資源的“生態開發”模式
人力資源“生態開發”是個新概念，其主要涵義是指致力於社會文化環境與組織文化環境的改善，以更好的培育、吸引和保留人力資源的開發措施。企業培育人才、吸引人才和保留人才的關鍵措施，應是大力改善人力資源開發的社會生態環境。
6 結束語
中國的人力資源開發與管理是一項新的課題，需要科技教育界與經營管理界的共同努力，不斷探討，使之形成一整套合理完善的制度，以促進我國經濟的加速發展。二十一世紀是一個充滿了競爭和挑戰的時代，企業間的競爭，也就是人力資源的競爭。我國確立的可持續發展戰略，從根本上來說應當是確立以人力資源的開發為中心的發展戰略。但是，人，作為一種資源，不但具有實際的，更具有潛在的能力和活力，只是由於自身或外在因素的影響，人的潛能常常未能很好地層現出來，人的潛在能力如何向實際能力轉化，這就是人力資源的開發過程。
新的世紀將進入以高科技為代表的知識經濟時代。在知識經濟時代，世界經濟的競爭會變得更加激烈，誰掌握知識的優勢，尤其是高科技的優勢，誰擁有更多的人才，誰就是未來世界經濟的強者。作為企業的領導人以及從事人力資源管理的部門與人員，應該十分重視人力資源的開發、管理和使用，要不斷地研究新情況，了解人才成長的規律，鑽研有關業務，掌握黨和國家相關方針政策，為國家的興旺，為經濟的繁榮，為企業的進步做好人力資源的開發和管理工作。
我相信，人力資源開發管理這個舞台是現代社會發展中最具挑戰性和最激動人心的。這個領域裡充滿了競爭性機遇，企業的管理者已經開始認識到，在每一個看似獨立的企業活動背後，都是人力資源的反映。績效水平低不是問題的根本，它所表現出的問題是人力資源開發系統的不合理。對市場反映滯後不是問題的關鍵，它所反映出的問題是人力資源開發系統沒有正常運轉。隨著這種認識的不斷深化，管理者們逐漸趨向於尋找那些可以通過有效的人力資源開發來解決企業問題的途徑。人力資本是決定企業競爭勝敗的根本性因素，而人力資源開發已經成為每個企業不能逃避的至關重要的工作。
結 論
本文通過對上海德銀銀卡通信息服務有限公司人力資源現狀的分析，形成了一套有關人力資源開發體系的初步構想。得出了以下結論：
第一，人力資源開發是現代人力資源管理理論的基礎，企業要想持續發展必須對人力資源進行有效的開發。
第二，上海德銀銀卡通信息服務有限公司是一所私營企業，所以在人力資源開發方面存在著不少問題。
第三，激勵機制並不是很新的理論，但是比較適用於上海德銀銀卡通信息服務有限公司。
第四，該人力資源開發體系方案還有許多不足之處，有待於改進。
本文的研究為公司提供一套可供選擇的人力資源開發體系方案，為建立我國現代企業人力資源開發管理制度提供一個案例。
但是，在上海德銀銀卡通信息服務有限公司建立人力資源開發體系並得到實施，是需要一定時間的，在這個新的體系建立和實施階段，本公司的領導層以及人力資源部的經理在思想認識、領導方法等方面都必須有一個轉換，進一步推動人力資源開發體系的建立和實施。由於時間的倉促和本人的知識有限，本文還有其他方面沒有研究，比如在本公司的人力資源還沒有完成，還有待於研究。
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[8] 李寶元。現代企業人力資源管理精要。第一版。北京：經濟科學出版社，2002
摘 要……1
1 引言……2
2 人力資源開發的概述……2
3 當今人力資源開發現狀的簡析……8
4 上海德銀租賃服務有限公司人力資源開發的現狀……10
5 上海德銀租賃服務有限公司人力資源開發體系設計方案……14
6 結束語……20
結論 ……21
參考文獻 ……22
摘 要
人力資源，特別是人才資源，是企業的最重要資源，是企業核心競爭力的源泉。企業要想在激烈的國際國內競爭中求生存，謀發展，必須正視以往人力資源開發工作的弊端和不足，樹立“以人為本”、“人才資本”、“人才層別”、“人才差別”、“人才開發”與“人才國際化”等新理念，建立健全用人機制、留人機制、激勵機制、培訓機制、人才引進機制和流動機制，科學制定規劃，明確領導責任，加強隊伍建設，加大投資力度，多方合作，形成合力，才能為企業吸納、留住和用好人才，促進企業不斷發展壯大。因此，企業要在競爭中立於不敗之地，一個極其重要和十分關鍵的因素，就是必須擁有一支高素質的職工隊伍和一大批優秀人才。可以說，當前和今後一個時期，企業間的競爭，國際國內的競爭，歸根結底就是人才的競爭。而人才的競爭也就必須加強和搞好人力資源的開發工作，其已擺在企業面前的一項長期而艱巨的任務。
關鍵詞：人力資源 機制 競爭 人力資源開發
1 引言
人力資源，特別是人才資源，是企業的最重要資源，是企業核心競爭力的源泉。企業要想在激烈的國際國內競爭中求生存，謀發展，必須正視以往人力資源開發工作中的弊端和不足，樹立“以人為本”、“人才資本”、“人才層別”、“人才差別”、“人才開發”與“人才國際化”等新理念，建立健全用人機制、留人機制、激勵機制、培訓機制、人才引進機制和流動機制，科學制定規劃，明確領導責任，加強隊伍建設，加大投資力度，多方合作，形成合力，才能為企業吸納、留住和用好人才，促進企業不斷發展壯大。
因此，企業要在競爭中立於不敗之地，一個極其重要和十分關鍵的因素，就是必須擁有一支高素質的職工隊伍和一大批優秀人才。可以說，當前和今後一個時期，企業間的競爭，國際國內的競爭，歸根結底就是人才的競爭。而人才的競爭也就必須加強和搞好人力資源的開發與管理工作，其已擺在企業面前的一項長期而艱巨的任務。隨著世界經濟一體化的推進和知識經濟時代的來臨，人力資源的合理開發與配置對企業的經濟發展具有特別重大的意義。
2 人力資源開發的概述
企業的發展戰略，是以企業的現實狀態為基礎，以企業的遠景、願景為目標，以時間連接基礎和目標，並制定在這個時間段中劃分企業發展的不同階段，並根據不同階段要完成的任務配置有效的資源。企業戰略的達成依賴於不同階段中企業資源的增值、獲取和管理是否可以順利進行，也就是企業能力的增加，而人力資源是企業中所有能力的載體，企業任何任務的完成都依賴於企業中具體承擔任務的人的能力。因此，人力資源開發工作對一個企業的發展極為重要，要保障企業的發展戰略得以實施，必然需要實現人力資源效益最佳化的目標，首先就是要做好人力資源的開發工作。然而，人力資源開發不僅僅是人力資源管理中的一個重要模塊，也是一種人力資源運用的理念，它涉及了人力理資源管理中的各個模塊。
2.1 人力資源開發的基本概念
2.1.1 人力資本的概念及構成
人力資本是指我國經濟領土範圍內所有常住人口所具有的知識、健康、技能與能力等素質的總和，包括受教育程度、再培訓水平、衛生保健狀況、勞動技能與能力。簡而言之，人力資本就是指凝聚在勞動者身上的知識、技能及其所表現出來的能力。這種能力是生產增長的主要因素，也是具有經濟價值的一種資本。從個體角度定義，人力資本指存在於個人後天獲得的具有經濟價值的知識、技能、能力和健康等質量因素之和；而人力資本與人力資源的區別則在於人力資源是一種數量化概念，人力資本則是一種質量概念；人力資源是未開發的資源，而人力資本則是人力資源開發的結果。
眾所周知，未來企業的資本不僅僅是物的資本和貨幣的資本，而是要求人的智能和發揮人才智能資本的作用。如果說傳統產品屬“集成資源”,而未來的產品則屬“集成知識”. 現代企業可以根據自身的情況，在實施過程中有所側重。人力資源開發各部分的相互關係如下：
人力資源開發須以公司戰略及其人力資源規劃為基礎，並服務於公司人力資源規劃。人力資源規劃是公司戰略在人力資源方面的延伸和支撐，因此從人力資源開發的各個環節，包括培訓、職業生涯規劃、管理開發等必須以人力資源規劃為出發點。
人才測評不是人力資源開發的方法，但屬於人力資源開發的基礎性技術環節，只有通過科學的人才測評體系，通過對員工能力要素、興趣性格要素、價值觀要素的測評，發掘員工的潛能，明確員工自身的優勢和劣勢，有針對性地予以開發。
培訓是人力資源開發的重要方法，也是人力資源開發的主要手段。許多跨國公司在培訓方面的投入是非常驚人的。有效的培訓體系包括了培訓規劃與需求分析、培訓內容體系設計、培訓制度與流程、培訓過程監督與控制、
培訓評估等。一個健全的企業內訓機制對企業的業務活動的促進和企業文化的宣揚是非常有幫助的。隨著國內企業的管理水平的提升，對培訓重要性的認識也在逐步提高。
對大多數國內企業來講，職業生涯規劃是一個非常新鮮的概念。職業生涯規劃原本是對於雇員個體來講的，但隨著人力資源開發的延伸，許多公司已經將職業生涯管理和輔導作為人力資源開發的重要內容。從公司的角度分析，職業生涯管理可以使公司了解員工的特長，明確員工的職業發展方向，使培訓的針對性更強，培訓的投入回報率更高；同時可以使公司的人才儲備實現制度化和規範化。
管理開發是公司內部特殊群體--高級管理人員的能力開發體系。成功公司經驗顯示，管理開發一直是他們戰略性計劃的重要組成部分；《財富》雜誌對美國前500位和前50位公司的一項調查表明，識別和開發下一代經理是他們面臨的最大的人力資源挑戰；管理開發主要包括員工管理潛力評估、高層經理繼承規劃、高層經理繼承者培養指導等。
2.1.4人力資源開發體系的實現
當今社會，許多企業都踴躍倡導人力資源開發，那麼一個從未進行過系統的人力資源開發體系的企業，怎樣進行人力資源開發呢？從一些成功企業的經驗來看，可以從以下方面著手進行。
首要的一點是轉變觀念，行為是通過觀念來指導的，只有觀念轉變了，才能在行動上加以實施。企業上下，特別是高層只有充分認識到人力資源對企業的發展的重要性，在頭腦中樹立人力資源開發的理念和意識，才能在日常工作中和管理行動上支持此項活動。
其次是要明確公司的戰略和人力資源規劃。從上面的論述中，我們已經知道了人力資源規劃是進行人力資源開發的基礎，企業的人才測評、培訓管理和管理開發的出發點均是公司的人力資源規劃，並最終服務於企業的戰略實現。
第三是要建立良好的人力資源開發的體系和制度。大多數公司都僅僅建立有培訓制度，但這些制度往往是孤立的，缺乏系統性和科學性，在實際操作中，培訓的正面效果很難體現，主要原因是因為公司對培訓的認識過於膚淺。在有效的人力資源開發體系中，培訓已不僅僅是簡單的講課和討論，而是基於培訓需求分析、培訓課程設計、培訓實施和培訓效果評估的一系列完整的受控過程。只有這樣才能保證培訓的針對性強，課程設計合理，實現提升員工的能力，開發員工潛能，進而提高公司的核心競爭力的目的。如果只是一味地講求形式，不顧過程和效果，其結果必定是事倍功半、收效甚微。
第四是人力資源開發體系制度的執行與效果評估。制度建立了，必須加以貫徹實施，公司上下在實際工作中認真執行人力資源開發的各項制度與流程。實施的過程就是培訓與開發的實踐過程，隨著人力資源開發的深入進行，可以對各項體系制度的執行效果加以評估，評估可以通過對勞動生產率，人均利潤貢獻率，員工滿意度，員工忠誠度（流失率）等相關數據的對比分析進行，並可以延伸到企業戰略實施程度，企業對環境適應性等大的方面。對實施中出現問題，要找出原因，加以分析並對相關的制度和體系進行適當的調整，一切以效果和價值提升為目的，切忌僵化和教條。
在實際操作中，各個企業在人力資源開發的各個方面可以各有側重，有些企業在培訓體系方面需要大的投入，有些企業在管理開發上有待加強，有的企業在管理的各個方面都比較規範，只是在職業生涯指導方面需要下一番功夫，切忌盲目跟風，一哄而上。從成功企業的實踐來看，持續有效的人力資源開發體系對企業的促進作用是明顯的，通過建立有效的人力資源開發體系，使公司的員工滿意度提高，流失率下降，人力資源體系更加完善和科學，公司運行更加規範。同時使公司的戰略落到了實處，公司對環境的適應能力大大提高，員工個人價值和公司整體價值得到了共同的提升。
2.2 現代人力資源開發的背景
人力資源管理從80年代確立至今，已經歷了近20年的發展。這期間，全球的社會經濟環境已發生了巨大變化，特別是以計算機技術和現代通信技術為代表的信息科技正改變著我們生活、工作的方方面面，例如，不需要到某一固定辦公室來統一辦公的“遠程職工（在英文中稱為Telestaff）”,相互不見面而只靠電腦和網際網路聯繫的虛擬組織（Virtual Organization）。我們的社會正在結束所謂的後工業社會而邁入知識經濟社會。組織賴以生存的外部環境和組織的競爭方式也正進行著悄無聲息但卻深入持久地變革，組織的各種管理職能必須應潮流，不斷改變自身以應對正在改變著的世界。在這種背景下，人力資源的開發工作面臨著現實的挑戰。
2.2.1 全球經濟一體化、文化多元化的衝擊
隨著區域性合作組織如歐盟、北美自由貿易區、亞太經合組織等產生，國與國之間的界限開始變得越來越模糊，地區經濟甚至全球經濟牽一髮而動全身，正日益成為一個不可分割的整體。作為經濟一體化自然結果的跨國公司，既面對著不同的政治體制、法律規範和風俗習慣，同時又推動著各文化的相互了解與不斷融合。管理者們經常會遇到類似國籍、文化背景、語言都不相同的員工如何共同完成工作，以及管理制度與工作價值觀迥然不異的組織如何溝通等問題。
2.2.2 新的管理概念與管理方法的出現與應用
面對著激烈競爭的市場，組織必然要不斷提高勞動生產率，提高產品質量，改善服務。於是，新的管理概念和管理方法不斷應運而生。例如，質量小組（QC）、全面質量管理（TQM）、經營過程重構（BPR）等。其中，經營過程重構是再造工程（Reengineering）的一部分，它意味著對經營過程、組織結構等的重新審視和反思，就好象它們是過去匆忙之中建立起來的一樣，需要對它們進行重構和再造。與本世紀初科學管理和30年代行為科學的誕生相似，90年代新的管理概念與方法的出現，必然會給組織管理帶來新的生機與活力。
2.3 人力資源開發的特徵和意義
2.3.1 人力資源開發的特徵
人力資源開發的特徵有很多，概括起來主要有以下幾大特徵：
1.人力資源開發立意的戰略性
在當今世界市場領先和市場營銷人員比重很大的情況下，在虛擬生產方式出現後對管理要求非常強的情況下，在技術競爭非常嚴酷的情況下，經濟風險巨大且經營管理人才、技術開發人才的作用進一步增強，因此，人力資源開發與管理的作用就更為重要。許多組織的經營層把人力資源看作是“第一資源”,把人力資源開發與管理工作放在組織戰略的地位高度。
2.人力資源開發與管理內容的廣泛性
現代組織的人力資源範疇包括相當廣泛的內容，除去以往的招聘、薪酬、考核、勞資關係等人事管理內容外，還把與“人”有關的內容大量納入其範圍。諸如機構的設計、職位的設置、人才的吸引、領導者的任用、員工激勵、培訓與發展、組織文化、團隊建設、組織發展等等。
3.人力資源開發與管理對象的目的性
現代人力資源開發與管理，則是在強調員工的業績、把對人力資源的開發作為取得組織效益重要來源的同時，也把滿足員工的需求、保證員工的個人發展作為組織重要目標。這就是說，在現代組織中，人力資源不僅是組織運作的要素和工具，其本身也已經成為組織本身的目的，即這樣的管理是“為了人”.
可以說，人力資源本身成為人力資源開發與管理工作的目的，是現代管理中人本主義哲學的反映，它有利於人力資源開發與管理工作產生質的飛躍，也有利於用人組織在其他條件具備的情況下取得巨大的效益。
4.人力資源開發與管理主體的多方性
在現代的人力資源開發與管理活動中，管理主體由多方面人員所組成。在這一格局下，各個管理主體的角色和職能是：
（1）直線經理。各個部門的管理者即“直線經理”,他們從事著大量的日常人力資源開發與管理工作。
（2）高層領導者。許多組織的高層領導相當重視和大量參與人力資源開發與管理，在組織的宏觀和戰略層面上把握人力資源開發與管理活動，甚至直接主持人力資源開發與管理的關鍵性工作，例如參與人才招聘、進行人事調配、決定年終分配等等。
（3）一般員工。在現代組織中，廣大員工不僅以主人翁的姿態搞好工作、管理自身，而且以主人翁的角色積極參與管理，並且在諸多場合發揮著管理者的作用，例如在全面質量管理中對其他人員錯誤的糾正、對自己的上級和同級人員的考核打分等等。
（4）人力資源部門人員。組織人力資源部門中的人員，除了在積極從事著自身的專職人力資源開發與管理工作外，而且作為組織高層決策的專業顧問和對其他部門進行人力資源管理與指導的技術專家，並對整個組織的人力資源開發與管理活動進行協調和整合。
5.人力資源開發與管理手段的人道性
在“人力資源”概念提出後，人們對“人力”這一生產要素增加了“人”的看法。與以往的“人事管理”相比，對人力資源的開發與管理是以人為中心的，其方法和手段有著諸多的人道主義色彩。諸如員工參與管理制度、員工合理化建議制度、目標管理方法、工作再設計、自我考評法、職業生涯規劃、新員工導師制、靈活工作制度、員工福利的選擇制等等。
6.人力資源開發與管理結果的效益性
在現代組織中，人們普遍有著經濟衡量理念和管理活動的效益原則，注重投入和產出的關係。有著大量現代理論知識和實踐經驗的經營管理者，把人視為高於其他資源的最有價值的資產，認識到“人是資本，對人力資源的投入越大，回報就越高”.由此，經營管理者就把人力資源開發與管理放在重要的和經常性工作的位置上，願意對人力資源投入、對人力資源開發與管理活動進行投入，以期取得較高的業績回報。
進一步來說，經營管理專家和管理學家認識到人力資源開發與管理的效益，還從多方面進行管理創新和理論創新，以充分發揮人力資源的創富價值，例如德魯克提出的目標管理、彼得·聖吉塑造各階層人員的學習型組織、彼得斯的調動人的潛能方法等等。
2.3.2 人力資源開發的意義
人力資源的開發，從根本上說取決於教育的功能，取決於教育的水平及質量狀況。因為教育能喚醒人們沉睡的需求意識，使人們社會、生活等需求得以覺醒。通過教育手段和途徑能使人們真正認識自我，認識自我的價值、認識到生活的內涵和意義，從而按照社會發展的規律、趨勢及人們追求的目標設計自我。這種需求的覺醒是社會經濟得以發展的原動力，是內在的動力源，也是第一推動力。認真把握人類自身需求的內涵及變化，是人類自身自覺地致力於社會經濟發展的重要前提。一般說來，這種需求覺醒得越早、變化越快，社會經濟的原動力也就越強，教育的發展能從根本上加快這種需求的覺醒過程，促使人類自身需求的變化，從而為社會經濟的發展找到內在動力源。
教育不僅能喚醒人們沉睡的需求意識，而且隨著人們接受教育程度的提高，能使人們不斷產生新的需求，激起對新生活（生活的水平、質量、方式等）的追求，同時，能提高人們對生活差距問題上的敏感程度以及增強改變現狀的決心，從而內在地產生一種新的進取精神。進取精神，無論對國家、民族、地區，還是家庭、個人，都是社會經濟文化發展的真正動力。
教育能使人們獲得滿足需求並使進取精神成為現實的手段和能力。需求的覺醒只是社會經濟發展的原動力，進取精神是社會經濟發展的支柱。但僅有這些還是不夠的，還必須有實現需求、使進取精神轉化為現實的滿足需求的能力。教育的功能之一就是通過信息的傳遞、知識的傳授、技能的培養等途徑，使受教育者不斷地提高滿足自我需求的能力。一般說來，受教育的程度越高，滿足自我需求的能力就越強。通過教育的發展來提高勞動者滿足自我需求的能力，是社會經濟內涵發展的重要特徵和現實道路。因此，率先發展教育、科技，是實現社會經濟發展真正動力，具有更為重要的現實意義。
3 當今人力資源開發現狀的簡析
3.1 國外人力資源開發現狀的分析
當今世界，經濟全球化、文化多元化給全球企業的人力資源管理 帶來新的課題。隨著區域性合作組織如歐盟、北美自由貿易區、亞太經合組織等產生，國與國之間的界限開始變得越來越模糊，地區經濟甚至全球經濟正日益成為一個不可分割的整體，牽一髮而動全身。這種情況下，傳統的管理理念不斷受到衝擊，作為經濟一體化推動力及其自然結果的跨國公司，既面對著不同的政治體制、法律規範和風俗習慣，同時又推動著各種文化的相互了解、相互滲透和不斷融合。國外公司的管理者們也經常會遇到諸如管理制度與價值觀迥異的組織如何溝通與合作，不同國籍、文化背景和語言的員工如何共同完成工作等問題。
東歐各國與中國在過去的半個多世紀裡有著相同的社會制度，以下是對東歐各國巨變以來人力資源管理的演進進行考察和分析：
1.企業不是以經濟目標為主
2.教育與市場需要脫節，人力資源流動性差
前蘇聯和其他東歐各國大多有著發展良好、要求嚴格的教育系統。但是學校教育與社會需求嚴重脫節，學校教育十分重視理論的學習，強調重視理論聯繫實際不夠，大學畢業的新員工不能很快適應企業的工作需要，而是進入企業後才開始技能培訓。畢業生實行統一分配製度，大多數人一生只在一個單位工作。由於需要辦理複雜的調動手續，同時還得私下找許多關係，使得人力資本的流動性很差，很少有跨單位、跨行業以及跨城市的調動。在蘇維埃時代所有的成年人都希望有一份正式的工作，並且許多工作崗位保證終身僱傭。
3.收入分配平均化，工作積極性低
人們的工資差異很小，強調人人平等，不能做到獎勤罰懶，因而不能充分調動每個人的工作積極性。同時，即使你能夠得到額外的收入，由於物質產品匱乏，可供購買的物品十分有限，這大大降低了手中的錢的真正價值。
4.員工激勵和選拔有很大的隨意性
由於不重視贏利，企業不像西方企業那樣重視對職工的激勵以及能力的選拔。工人的選擇由國家勞動部門統一控制，多數工人的招聘是由勞動部門推薦提名，其中往往夾雜裙帶關係、腐敗行為。同樣企業管理者的提拔也是通過政黨推薦或通過裙帶關係。人事主管的提拔不是憑他們在人力資源管理方面所受的教育和擁有這方面的知識與能力，而是根據工作態度和勞動積極性。這種制度必然導致對人的能力判斷標準，往往成為對領導跟隨的緊密程度和積極肯干程度。
3.2 國內人力資源開發現狀的分析
在知識經濟時代，要確立中國的可持續發展戰略，必須清楚認識到人力資源開發的重要性，在對我國人力資源開發現狀中存在的問題進行剖析的同時，用全球化的標準及適應國際經濟競爭的要求，確立以人力資源開發為中心任務的發展戰略。目前，我國人力資源開發普遍存在三大缺陷：數量多，質量差，結構不合理。當然，這只是一種暫時現象，如果通過有目的、有計劃的培訓，挖掘員工的潛能。還是可以改變的。這就是許多國際大公司把企業稱為“學習型組織”,據統計：一個人在學校學習的知識或者技能只占他一生擁有的知識和機能40%.完全可以通過自學、培訓改變數量多，質量差，結構不合理的局面。
經過調查發現當今中國人力資源開發中存在以下幾大問題：
1.開發形式單一
2.開發管理未科學化
國有企業未充分認識到人力資本投資有利於可持續發展戰略的實現，未認識人力資源開發投資在國有企業的重要意義。國有企業人力資源開發資金投入上，往往未進行合理性分析與評估，資金使用未做到以節儉、實效為原則，未做到科學化。另外，培訓人員往往理論與實踐脫節，不能很好地聯繫國企管理實際。
3.評估未社會化
現行國有企業人員管理制度中並未明確國有企業人員培訓的評估事項，只是規定：培訓機構通過結業考試評定受訓者學習情況，有關部門頒發相應的培訓證書，作為任職、晉升等依據。這種培訓評估模式極易導致形式主義。開發評估應該充分發揮社會力量的作用，實行公眾評估。
4 公司人力資源開發的現狀
4.1 上海德銀租賃服務有限公司的概況
上海德銀銀卡通信息服務有限公司是經上海市銀行同業公會資質認證的兩家銀行卡POS專業化服務公司之一。
公司致力於建設和完善上海市銀行卡受理環境，為各商業銀行、特約商戶和廣大持卡人提供安全、高效、優質的銀行卡POS專業化服務，推動上海市銀行卡產業的快速持續發展。
公司不僅提供銀行卡特約商戶開拓、商戶培訓、金融POS機具投放安裝、日常維修維護等POS專業化服務，而且提供基於金融POS設備的公交卡小額消費、磁卡/IC卡電子支付、積分營銷等個性化解決方案，為各商業銀行、商戶提供全方位的增值服務。
2004年12月，德銀銀卡通公司投資成立了上海斯瑪特企業服務有限公司，斯瑪特公司註冊資金為200萬。
斯瑪特公司將引領時尚潮流的電子消費卡方式帶入到企業管理和我們的日常生活中，依靠對加盟商戶群的統一管理，強大的技術支持和熱情高效的服務團隊，著力營造一個全方位的優質客戶服務體系，從而通過電子消費卡模式讓持卡人在斯瑪特的加盟商戶群內享受高效優質的刷卡消費服務。
在大力發展軟體技術的同時，公司不失時機的開發出自己的硬體產品。相繼成功開發出路橋收費大螢幕顯示系統、路橋收費IC卡讀寫系統、可攜式紅外傳輸IC卡讀寫器、銀行自助圈存機、銀行多媒體查詢機、公共運輸一卡通自助圈存機等一系列滿足市場需求的產品。目前，公司為配合上海市銀行電子化建設，正積極投入IC卡讀卡器和銀行POS機的開發研製工作。
德銀公司對內將立足於金融業務，積極參於國家金卡工程的開發與建設，研製生產金融終端設備。同時利用自身強大的金融知識和IC卡技術，以及文檔影像管理技術，積極研發以網際網路技術為背景的實用金融管理和電子商務軟體。對外，公司使用開放與嚴謹的管理風格，高薪聘請優秀科技人才，不斷提高公司技術含金量，同時為客戶提供最優異的服務，強化服務質量。
4.2 上海德銀租賃服務有限公司的人力資源開發的現狀及問題
4.2.1 從總公司使命出發
德銀公司的使命是“努力成為最優秀的信息服務公司，為股東進行穩健的投資、提供豐厚的回報”.公司對“最優秀”的定義不是最大，而是指最佳的盈利能力。要獲取最佳的盈利能力，就必須在各個業務領域均做到低成本、高效率地運作。
在建立使命陳述的基礎上，公司制定了明確的企業精神：“開放、團結、激情、忠誠。”
每個公司的管理層都說，人是企業最重要的因素，是公司最寶貴的資源。但是，在實踐中這一點又經常被人遺忘或在決策時置於最不重要的位置，這也是德銀公司失誤的地方。
德銀公司在業務原則中沒有重視員工培訓和發展，雖然公司業務目標之一是“優秀的人才：公司在戰略、組織和經營上的成功取決於公司的員工。”但是這目標並沒有實現。所以德銀公司應致力於在各地可能的資源中聘用高素質的人才，並在所有人力資源項目上提供平等的機會，包括聘用、工作分配、培訓機會、調動和升遷等方面。
與全世界各地的麥當勞快餐店完全按照統一模式運作一樣，上海德銀公司完全遵照上海總部的原則來運作，分享同一個使命和目標。在上海，德銀公司的各個組織機構均按照總部的原則來實施業務、培訓開發人才，沒有絲毫的偏差。如此嚴格系統為什麼還會出現問題，在這一點上，公司的高層領導需要好好反省，找出到底哪一個環節出現的錯誤，需要糾正。
4.2.2 人力資源開發投入低，效益差
人力資源開發的一個重要條件是對人力的大量投資，而德銀公司對人力的投資卻還存在不足之處。經理們往往對信息技術頂禮膜拜，而對使用技術的主人卻不盡其然，原因何在？因為，技術所帶來的不菲收益是那麼明了、直接，而人力的開發卻需要大量而長期的投資，況且“人往高處走”的定勢有可能使自己精心培養的員工在修得一身絕技之後，去攀別的“高枝”,到頭來“竹籃打水一場空”,落得個為別人做嫁衣裳的結局。所以，德銀公司對人力資源的投資十分矜持，或者期望社會、別人、其他企業為其培養人才，想坐享其成，結果必然使人力資源的投資普遍不足，成為企業活力增強、競爭力提高的嚴重障礙。另外，德銀公司在人力資源開發方面的投資結構不合理。例如，過於注重花重金引進高科技與高學歷的“人才資源”,而對於公司現有人力資源開發不力；偏重技術工程“硬”人才的培養，忽視管理“軟”人才的培養，忽視人力資源整體質量的提高，造成職業教育嚴重不足，人力資源積壓浪費和結構性短缺並存的局面。投資強度低和投資結構的不合理，勢必導致人力資源開發與結構性效益不高的問題出現，這是值得重視的。
4.2.3 內部提拔
德銀公司的高層管理人員多數是通過高薪聘請來的，內部選拔的可以說是微乎其微。
所以我認為德銀公司總部應該重視對內部員工的培養和提拔，在上海分公司所有一線、中級管理職位應該儘量選拔公司內部的人員來擔任。從內部選拔管理人才的好處在於可以兼顧員工個人發展和公司業務發展兩方面。公司應遵照個人的能力傾向挑選發展機會，主要包括：（1）短期派往外地工作，目的是培養該員工對跨地域文化帶來的問題的處理能力，以及培養跨地域管理經驗和視野；（2）特別項目，公司往往應該指定一些管理人才去做一些新的、極其困難的項目，例如向大型超市推廣POS刷卡系統的等等，以鍛鍊該員工在面臨困境和複雜的新環境時的領導能力；（3）集中培訓，公司對於高潛質員工有專門的培訓方案，例如，對於區域總經理的培訓項目包括“跨文化管理”、“將變化轉化為效益”、“對非財務經理的財務培訓”;對於即將擔任總部高級職位的員工有以下培訓項目：“管理經理的研討會”和“國際化經理培訓”等等。
4.2.4 工作表現作為薪酬的惟一依據
德銀公司在薪酬管理中忽視了極為重要的一點，應該把員工的工作表現為決定薪酬福利和晉升機會的推一依據。很多跨國公司都明確規定工作表現是決定員工薪酬和職業發展的推一標準，但在真正實施上卻各有各的說法，德銀公司在這一點做的也不是十分到位。所以我個人認為在決定是否對員工給予培訓和發展機會之前，公司對該員工的工作表現作全面而客觀的評估。工作評估按照員工任職的時間為標準，德銀公司的員工就應該按照加入公司的日期以每年為期限進行評估，客觀地評估員工一年來在公司工作的表現，而第二個工作年的薪酬福利就根據工作評估的結果而定。
工作表現評估由員工填寫自我評估表格，員工的直接主管填寫正式的表現評估。然後員工和主管雙方面談，就評估表格中每一項的標準和評分進行詳盡的談話，直至員工和主管雙方都達成一致意見。最後，每個員工的評估表格經部門彙集，交至公司管理委員會，由管理委員會的全體經理們就全公司的員工進行排名。
4.2.5 對人力資本重視不夠
人力是最重要的生產要素，而人力資本參與剩餘分配必須要得到充分重視。然而，德銀公司上海分公司並沒有很好的重視員工的忠誠度，儘管平時的福利和待遇很豐厚，但是缺乏與員工的溝通，往往忽視了員工的想法，所以也造成了不少優秀員工的流失。在上海總公司里，經常可以看到一些員工已經為公司服務了20年到30年，而仍然為擁有在德銀公司工作的機會而榮幸，這對於年輕一代樹立了很好的榜樣。而上海分公司只是簡單地鼓勵員工長期留在公司里，沒有要求員工有優秀的工作表現，這對於公司的工作要求和業績發展都有很大的負面影響。當員工沒有令人滿意的工作表現時，不但沒有被調到一些初級、更適合該員工能力的職位，甚至由於種種原因得到晉升，在我看來，如此做法實在是不合情理，怪不得會造成公司許多優秀人才流失，真是令人心寒！何談人力資源開發？所以，要想做好德銀公司人力資源開發工作，眼前的首要任務就是改善公司內部這些不合理的制度，杜絕關係用人、親情用人、權錢用人的現象，推行“唯才是舉”的原則，從公司利益的角度出發，密切關注人才的培養和留用，把人才流失視為財產損失，這樣，誰還不重視人才呢？
4.2.6 人力資源開發觀念嚴重滯後於形勢的發展
德銀公司在思想觀念上，無論是領導還是員工，人力“資源”的觀念還不是很強。由於人力資源開發、人才培訓的效果在短期內不一定能表現出來，而且很難量化，而公司領導任期有限，因此，對短期效應的追求，使得相當部分公司領導幹部（特別是中層幹部）忽視了本單位人力資源的開發與儲備。而在員工方面，一些人缺乏根據公司需要來展示才幹、調整自己能力的主動性。儘管公司的絕大部分部門已實行了崗位技能工資制，但是讓人們自覺接受崗位能上能“下”、工資能高能“低”的觀念，還不是一件容易的事。在上述舊觀念的作用下，出工不出力的現象相當普遍，這無疑是對人力資源的浪費。此外，公司內有些領導者對人力資源開發概念的理解還存在片面性。將人力資源開發僅僅看作員工培訓，沒有從優化組合、合理調配、發掘潛力等深層問題著眼，致使職業培訓缺乏戰略規劃，培訓目標不夠明確，培訓手段針對性不夠強，培訓方式也比較單調。例如，沿用開大班上大課、選送人員到普通高等院校進修、師傅帶徒弟等培訓形式，而沒有注意利用針對性更強、更靈活、實踐性更強的形式和方法開展職業培訓或教育。往往是注重整體性的基本素質訓練而忽視了專門人才特殊技能的開發。然而，比照知識經濟的時代特徵，這就引發兩個問題：一是妨礙一個弱勢企業趕上強勢企業的，恰恰是人力資本的缺乏，而最缺乏的往往不是有形資本，因而在觀念認識上不能本末倒置。二是知識經濟不但是強調學習的經濟，而且是強調創新性學習的經濟，這裡當然也包括學習、培訓方式的創新。可見，如果在德銀公司人力資源開發上不實現觀念更新、不進行知識生產、知識學習方法的創新，就無法適應今天的要求。德國對在職職工的“再教育”,包括為適應工作提高業務水平而進行的進修教育；為提升職務而進行的晉升的教育；為調整崗位、行業而進行的改行教育；為適應特殊工種而進行的特殊教育；也有為提高文化水平的短期培訓教育。這種為在職職工進行的“再教育”,內容廣泛，形式也多樣，有的在企業內進行，有的若干企業聯合進行，有的在學校進行，對培訓高質量的職工起到很好的作用。我想，這對於德銀公司更新職業教育培訓觀念和方法，有很好的借鑑作用。
4.2.7 培訓、教育、管理體制有待完善
在德銀公司企業精神“開放、團結、激情、忠誠”的指引下，上海德銀公司長期以來也一直對員工進行著培訓，並於各個分支機構設置培訓專業人員，負責對該公司的員工實施培訓。德銀公司剛進入上海時，與很多大型公司類似，除了少數課程是在區域性範圍進行之外，分公司自行決定、設計、選擇和實施該分公司所需的培訓課程。這種分散化管理的原因是：（1）各地區的文化知識背景不同；（2）各地的競爭環境不同，要求員工具備特定知識；（3）各地顧客需求不同，要求特定技能；（4）各地政府、顧客、代理商溝通所需的特定技能。
隨著上海德銀公司業務的不斷擴展，分散化管理的弊端也逐漸顯露出來：（1）課程重複設計。分公司、地區獨立管理培訓，對大多數課程有重複設計的問題。例如，同一個領導技能課程，上海分公司根據員工需求設計的課程與上海總公司設計的課程儘管形式和資料不同，但內容上大同小異，而兩間分公司都分別投入了大量人力物力來設計該課程，同一個到職培訓，分公司獨立設計不僅造成重複設計，而且使分公司員工對公司的了解局限於一個地區或業務範圍之內，不能對全部業務進行全面的了解，從長遠來看，制約了員工職業前景的多樣性和發展機會。（2）課程標準和理念不統一。因為跨區域公司的業務和分支機構的員工來源不同，統一管理就尤其重要。德銀公司作為一間跨區域的公司，各種政策和投資戰略都由總公司確定，分公司在總公司的統一指導下實施各種職能。德銀公司進入上海以後，分公司所經營的業務廣泛，輻射了整個江蘇省，遍布了許多城市。除了在上海有較多員工之外，其他城市均分布著很少的員工，在各個城市都設置了培訓專業人員。所以我認為公司應該將傳統的分散化管理改革為統一區域化管理，在上海成立了一個統一的中國培訓中心，負責所有職員的培訓和發展職能。這樣不僅大大減少了每個不同城市分公司的培訓管理人員，也提高了教育培訓的統一性和高標準。
隨著市場經濟的發展及人事管理體制的轉軌，德銀公司人力資源的培訓、教育、管理體系“滯後效應”更趨明顯。例如，公司只限於對人力資源實行傳統的開發與管理，而不注重相關制度的創新。例如，在公司高層次人才引進方面，目前還主要靠愛國主義精神感召、提高工薪和物質待遇等形式。當然，這些方式是需要的，但除此之外，從深層來看，我們更需要通過制度創新，建立和完善人力資源開發的法律保障體系，應該在德銀公司內部和外部形成尊重知識、尊重人才、重視知識創新和技術創新的具體管理制度，形成良好的創新精神和社會風氣。而這些方面，德銀公司仍然有許多不盡人意之處。
5 上海德銀租賃服務有限公司人力資源開發體系設計方案
5.1 人力資源開發的設計原則
5.1.1 善於發現人才
人們常說：千里馬常有，伯樂難尋，善於發現人才是人力資源管理部門的工作宗旨，每年許多國際知名企業都要投入大量的獎學金在中國的各名牌高校，就是為自己未來的發展提供一個良好的基礎。如西門子每年都要拿出幾百萬投入到大學生聯絡工作中，而微軟的主要工作就是迅速發掘和僱傭最優秀的人才，因此，作為上海德銀公司的人力資源管理部門，首先應該是伯樂，善於發現人才，其次，還要樹立尊重知識、尊重人才，重視人才的觀念，增強開發人才的緊迫感和責任感，十年樹木，百年樹人，發現人才，培育人才是百年大計，只有在思想上尊重人才，重視人才，才能真正發現有用的人才。
5.1.2 拓寬用人渠道，用人透明度要高，社會性要強
上海德銀銀卡通信息服務有限公司面臨著激烈的市場競爭，在這種嚴峻的形勢下就必須有效地開發人力資源。人力資源開發包括外部開發和內部開發。（1）外部開發就是要求德銀公司要面向社會廣納賢才，拓寬選人渠道，要敢於打破單位、行業、地區界限，同時要增強透明度，在選拔方式上通過公開職務標準進行招聘，增強用人的社會化。（2）內部開發是指德銀公司要做到講台階但不唯台階，敢於打破舊的台階觀念，創造一些適應新形勢、新任務的台階，創造讓優秀人才脫穎而出的良好氛圍；尊重經驗但不迷信，對公司內部人才不僅要看到已有的成績和經驗，更應看到他的基本素質、發展潛力和培養價值，不能藉口經驗，而不敢放手使用身邊的人才；看資歷更看能力，人才的資歷在一定程度上可以反映他的工作經驗和積累程度，應給予重視，但資歷與能力沒有必然聯繫，二者不能直接畫等號，在內部選拔人才時不能把尊重資歷同某些標準混為一談，更不能把職務提升當作對人才資歷的酬勞。除此之外，德銀公司也要積極用好那些年富力強、富有開拓精神的人才。
5.1.3 要用人所能，不能求全責備
德銀公司要爭取創造一切機會使所有人都有一個合適的崗位，讓他們干有所能、用有所長，揚長避短、人盡其才。人才不是全才，人才不是文憑，人才不是奇才。任人唯資、任人唯全、任人唯順、任人唯親的識才標準難以發現真正的人才。所以，德銀公司用好現有人才，才能吸引更優秀的人才。現有的人才都想走，引進的人才也呆不長久。俗話說：“金元足赤、人無完人”也就是這個道理。至賢至聖、完美無缺的人，過去沒有，現在沒有，將來也不會有。古今中外無數成功的範例表明，只要把人的長處用好、抑制住他的短處，讓每個人去做他喜歡做的事情，那麼成功的機率才會高。
5.1.4 用人要信
疑人不用、用人不疑，用人一定要賦予他工作的實權。緣於落後的小生產意識的平均主義社會心理在德銀公司的人力資源開發利用過程中仍然存在。比如，在公司中一個人碌碌無為、成績平平時，周圍的人相安無事。但當他工作成績突出時，大有“出人頭地”之勢，周圍一些人無見賢思齊之心，卻有嫉賢妒能之意，對他吹毛求疵，百般挑剔，少數人甚至造謠誣陷，壓制人才，導致人事部門將信將疑，出現限制他權力的不正常行為，這都不利於企業和社會的發展。目前的德銀公司需要一批敢於“出人頭地”的具有開拓創新精神的人才，我們的人力資源管理部門應大膽地使用，並真正賦予他們實實在在的經營管理權力，使其責、權、利三者達到統一。
5.1.5 用人要講效益，不怕風險
人才作為一種資源，其開發、配置、使用在客觀上就必然要求講求效益。用人要講效益、不怕風險，可從幾方面理解：其一是人才開發投入要講效益，把握住人才成長規律，在人才最佳使用期間適時使用，否則錯過時機，貽誤了個人，也貽誤了企業和國家。其二是在分配效益上敢於給企業有用的人才吃“偏飯”,給他們政策傾斜，這樣有利於延長人才最佳使用期，留住人才。隨著社會主義市場經濟體制的逐步建立和完善，市場機制也同樣賦予人才追求“高利”的權力。市場將成為鍛鍊人才、選拔人才、評價人才的重要手段。市場上不存在常勝將軍，選人用人也存在較大風險，因此，德銀公司的人力資源開發部門必須克服求穩怕責，樹立耽誤人才也是浪費的意識，堅持高標準，不懼風險，廣開進賢之路，不拘一格選拔人才。
5.1.6 用人要培養，人才不能無師自通，不能自然成熟
人才重在培養，德銀公司應該尊重每個人的人格尊嚴，並對他們實施充分的教育培訓，適時地提供良好的學習機會和工作環境。關心每個人的成長和前途，為每個人創造事業成功的條件。隨著現代企業的發展和擴大，教育培訓作為現代企業管理的重要內容和手段，已越來越被企業所重視，一方面，通過培訓，可以改變員工的工作態度，增長知識、提高技能、激發他們的創造力和潛能，提高企業的運作效率和銷售業績，使企業直接受益；另一方面，也增強了員工的自身素質和能力，使每個人都能體會到企業對他的重視，認識到培訓是企業為他投入的知識資本，是企業給他的最好禮物。同時，從企業未來發展的角度看，教育和培訓跟上了，人才就具有了連續性，而且凝聚力也大大加強，並擁有和保持了知識優勢，從而保證企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。長期以來，德銀公司用於培訓的投入很少，不願意對人員進行培訓，因為人員流動得太頻繁，覺得為他人做嫁衣不划算，即使有培訓也只是追求短期效應。公司的培訓費用昂貴是必然的，但是我們應當用戰略的眼光來看待人員的培訓，因為不培訓，致使成本不能轉化為資源。
德銀公司必須致力於營造這樣的氛圍：每個人不斷突破自己的能力上限，創造真心嚮往的結果，培養全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的抱負，讓每個人都能夠看到自己的未來和希望，從而在一定的空間裡儘可能最大限度地發揮自身的各種能力，然後擇其優勢能力作為重點培養、職務提升的前提條件和依據，力爭將那些具有較高的知識水平、工作能力、溝通協調能力、開拓創新能力、適應自控能力、組織統率能力、決策制定能力，以及具有旺盛的精力、極高的工作熱情、良好的心理素質、自身的修養水平高、個性良好的人才挖掘出來德銀公司的資源庫。
5.1.7 營造良好的用人機制
用人機制包括激勵機制和約束機制兩個方面。所謂激勵機制就是通過外在的剌激來達到調動人的內在積極性的一種機制。激勵分為物質激勵和精神激勵兩種。在早期，德銀公司的激勵偏重於精神方面，在當時也起到了很好的作用。如今，市場成為配置資源的基礎性手段，單純的精神獎勵作用已經不夠明顯。事業和金錢是人人嚮往的，人才也不例外。尋求更適宜的公司，尋求更合適的項目，獲得較高的收益，是當代人才自我發展的思路之一。通過觀察發現，德銀公司的物質激勵還存在以下需要進一步解決的問題：一是總體水平偏低、激勵力度不夠；二是員工與員工之間激勵的差距過小；三是管理者在激勵員工時有畏難情緒；四是激勵形式比較單一；五是激勵機制的實施對象不明晰；六是硬性將年薪與工作業績掛鈎；七是公司員工的退休金過低；八是管理體制不健全。
為了有效解決上述問題，我個人建議德銀公司應該取消年薪標準限制，明確年薪制實施對象，大力推廣抵押金制度，簡化考核指標，積極採取多種激勵形式，創造激勵機制實施的良好環境條件等。與物質激勵相匹配的就是用人機制的改革。依法建立有效的監督制約機制不僅是德銀公司改革體制、建立現代企業制度的必然要求，也是我們進行人力資源開發與管理的基本內容。
德銀公司還需要不斷完善公司的法人治理結構，即在所有者和經營者之間建立起制衡關係的公司法人治理結構，這也是現代企業制度的核心。要真正規範企業的法人治理結構，就必須嚴格按照《公司法》的規定，出資者只需行使“股東”的權力，委派的只能是企業董事會成員，而經理人員則應由董事會直接聘任。這樣做的最大好處就是明確了出資者與董事會之間的委託代理關係，以及董事會與經理之間的授權經營關係。董事會對出資者負責，經理必須對董事會負責，這樣就構成了一種直接的權力制約關係。所以，德銀公司要避免董事長、董事的選派以及經理人員的聘用過程中任人唯親等腐敗現象的出現，這實際上是取決於人力資源開發與管理部門對被使用者或擬聘用者的考察、考核的公正、科學程度；也取決於監事會和工會以及職工對公司領導幹部的監督和民主評議程度。
5.1.8 努力實現人力資源管理手段的現代化
人類已跨入21世紀，一個全新的以知識為基礎的知識經濟時代、一個匯聚著人類最新科技成果、充滿人類睿智的新時代正向我們走來！知識經濟對人的全面素質將提出更高的要求。知識經濟作為新時代的潮流，對我們社會生活各方面產生越來越大的影響，如果不迎頭趕上，就有被淘汰的可能。因此，德銀公司的人力資源管理部門，就要以知識經濟為導向，以人才為中心，著眼於未來培養人才、儲備人才，為我國經濟的可持續增長提供高素質的人才。所以，具體應該做到以下兩個方面：
1.德銀公司要運用現代知識、現代技術，科學考核人的能力和工作實績，合理配置人才，要充分發揮現有人才的作用，給人以崗，賦人以權，予人以利，謹防人才流失。要敢於打破企業、行業、地區等界限，大力引進人才，制定較優惠的政策吸引人才、留住人才、把高素質的人才配備在相對應的重要崗位上，為企業發展服好務。
2.德銀公司要充分運用現代科學技術（計算機軟體）輔助人事管理，建立健全自己的人才庫，並在實踐中不斷選拔培養具有創新能力的人才，為新時代儲備更多更有用的人才。
5.2 人力資源開發的具體方案設計
通過兩個多月的實習，我發現德銀公司目前在人力資源開發上還存在的一些問題，所以我設計了一套方案，希望對公司以後的發展有所幫助，具體包括以下幾個方面：
5.2.1 確定人力資源開發目標和制定具體規劃
人力資源開發目標是隨著企業所處的環境、企業戰略與企業戰術計劃、企業組織目前工作結構與員工工作行為的變化而不斷改變的。所以，德銀公司應該首先公司的戰略計劃、年度計劃，摸清公司目前的人力資源需求與供給情況，並且據此制定企業的人力資源開發目標。在制定完規劃目標之後，公司中的人力資源主管部門就應該根據目標調查清楚企業目前的狀況，制定人力資源開發與培訓的具體計劃與相應的人事政策，以便各部門貫徹執行。這一階段應該說是人力資源開發規劃中比較具體細緻的工作。
5.2.2 用機制來激勵員工進行自主開發
市場經濟是一種效能經濟，誰的效率高，能力強，誰就會在競爭中占優勢，贏得高附加價值、低成本的回報。因此，企業人力資源開發的核心價值取向，也必須由權本位、親情本位向效率本位、能力本位轉變。
正是因為如此，德銀公司的領導必須帶頭轉變觀念，樹立“以人為本，效能優先”的管理觀念，把人用好、用活、用到最適宜發揮作用的地方，制定與之適應的制度。尤其是公平、公正的員工評價、激勵和約束制度，真正做到“能者上，庸者下”,調動員工的積極性，發揮員工的創造潛能。把人力資源當作公司的第一資源，把優化人力資源配置當作最重要的資源配置，盤活人力資源，優化結構，合理配置，發揮團隊、群體、組織的效能，用機制來激勵員工進行自主開發。
5.2.3 優化人力資源配置和開發人力資源潛能
人力資源的內涵包括人力資源的開發。人力資源的開發是培養職工知識技能，經營管理水平和價值觀念的過程。人力資源開發也是勞動者的內在需求。因此作為企業最能動、最活躍的資源--人力資源，其管理和開發必須的一個開放的動態的體系。因此，德銀公司在人力資源開發上必須要注意以下兩點：
第一：優化人力資源配置。
人力資源優化配置是一個系統工程，它至少包括以下體系：組織分工體系、員工評價激勵約束體系、員工社會保障體系。其中組織分工體系是最重要的體系，必須實行動態管理：
（1）根據公司內外部環境的變化及時調整組織結構和勞動分工，力爭人力資源的最有效組合。
（2）根據公司員工每年的業績考評，給予晉升，力爭達到“能級對應”.
（3）加強公司中層管理人員交流，使他們更了解公司的經營思想、管理特色、業務流程等。
5.3 實施人力資源開發的有效途徑
激勵是人力資源開發的重要手段，它表現為對人的需求慾望予以適當滿足或限制，而實質是人在追求某種既定目標時的願意程度。激勵在鼓舞員工士氣、提高員工素質、增強組織凝聚力等方面起著十分重要的作用，這也是德銀公司目前最缺乏的。從不同角度來看，激勵可以劃分為物質激勵與精神激勵、正激勵與負激勵、內激勵與外激勵幾種類型。然而，在激勵過程中無論選擇什麼樣的類型，都要對激勵時機、激勵頻率、激勵程度和激勵方向予以適當掌把握，因為這些激勵機制對激勵的效果都有著直接和顯著的影響。在激勵過程中，只有遵循正確的原則，才能使激勵充分發揮其功能。這些原則包括，物質激勵與精神激勵相結合、以精神激勵為主的原則，正激勵與負激勵相結合、以正激勵為主的原則，內激勵與外激勵相結合、以內激勵為主的原則。
以激發員工一種爭奪目標的精神，產生相應的積極行為，從而有利於整個公司的發展。
5.4 倡導人力資源的“生態開發”模式
人力資源“生態開發”是個新概念，其主要涵義是指致力於社會文化環境與組織文化環境的改善，以更好的培育、吸引和保留人力資源的開發措施。企業培育人才、吸引人才和保留人才的關鍵措施，應是大力改善人力資源開發的社會生態環境。
6 結束語
中國的人力資源開發與管理是一項新的課題，需要科技教育界與經營管理界的共同努力，不斷探討，使之形成一整套合理完善的制度，以促進我國經濟的加速發展。二十一世紀是一個充滿了競爭和挑戰的時代，企業間的競爭，也就是人力資源的競爭。我國確立的可持續發展戰略，從根本上來說應當是確立以人力資源的開發為中心的發展戰略。但是，人，作為一種資源，不但具有實際的，更具有潛在的能力和活力，只是由於自身或外在因素的影響，人的潛能常常未能很好地層現出來，人的潛在能力如何向實際能力轉化，這就是人力資源的開發過程。
新的世紀將進入以高科技為代表的知識經濟時代。在知識經濟時代，世界經濟的競爭會變得更加激烈，誰掌握知識的優勢，尤其是高科技的優勢，誰擁有更多的人才，誰就是未來世界經濟的強者。作為企業的領導人以及從事人力資源管理的部門與人員，應該十分重視人力資源的開發、管理和使用，要不斷地研究新情況，了解人才成長的規律，鑽研有關業務，掌握黨和國家相關方針政策，為國家的興旺，為經濟的繁榮，為企業的進步做好人力資源的開發和管理工作。
我相信，人力資源開發管理這個舞台是現代社會發展中最具挑戰性和最激動人心的。這個領域裡充滿了競爭性機遇，企業的管理者已經開始認識到，在每一個看似獨立的企業活動背後，都是人力資源的反映。績效水平低不是問題的根本，它所表現出的問題是人力資源開發系統的不合理。對市場反映滯後不是問題的關鍵，它所反映出的問題是人力資源開發系統沒有正常運轉。隨著這種認識的不斷深化，管理者們逐漸趨向於尋找那些可以通過有效的人力資源開發來解決企業問題的途徑。人力資本是決定企業競爭勝敗的根本性因素，而人力資源開發已經成為每個企業不能逃避的至關重要的工作。
結 論
本文通過對上海德銀銀卡通信息服務有限公司人力資源現狀的分析，形成了一套有關人力資源開發體系的初步構想。得出了以下結論：
第一，人力資源開發是現代人力資源管理理論的基礎，企業要想持續發展必須對人力資源進行有效的開發。
第二，上海德銀銀卡通信息服務有限公司是一所私營企業，所以在人力資源開發方面存在著不少問題。
第三，激勵機制並不是很新的理論，但是比較適用於上海德銀銀卡通信息服務有限公司。
第四，該人力資源開發體系方案還有許多不足之處，有待於改進。
本文的研究為公司提供一套可供選擇的人力資源開發體系方案，為建立我國現代企業人力資源開發管理制度提供一個案例。
但是，在上海德銀銀卡通信息服務有限公司建立人力資源開發體系並得到實施，是需要一定時間的，在這個新的體系建立和實施階段，本公司的領導層以及人力資源部的經理在思想認識、領導方法等方面都必須有一個轉換，進一步推動人力資源開發體系的建立和實施。由於時間的倉促和本人的知識有限，本文還有其他方面沒有研究，比如在本公司的人力資源還沒有完成，還有待於研究。
參 考 文 獻
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