摘 要
企業集團是現代企業高級組織形式之一，反映著一個國家在世界經濟舞台上的競爭實力。而財務控制是企業集團經營管理的核心內容，隨著我國現代企業制度的逐步到位，加大企業集團財務控制力度，提升企業內部管理水平正日益引起人們的關注，本文從企業集團實施財務控制的必要性入手，並分析企業集團財務控制的現狀和提出相應的對策。
關鍵詞：企業集團；財務控制；必要性
目 錄
第一章 引 言
第二章 加強企業集團財務控制的必要性及對策
2.1企業集團財務控制的含義和內容
2.2企業集團財務控制的特徵和模式
2.3加強企業集團財務控制的必要性
2.4企業集團財務控制存在的問題及原因分析
2.5實施企業集團財務控制的對策
第三章 總 結
參考文獻
第一章 引 言
企業集團是以母公司為核心，通過產權紐帶，把多個企業聯結在一起，形成母子關係的多法人企業群體。隨著我國社會主義市場經濟體制的建立和不斷完善，世界經濟一體化進程的不斷加快，我國企業集團在國民經濟中扮演這日益重要的角色。與此同時，由於集團規模不斷擴大，組織結構複雜，在內部管理上遇到了諸多困難，其中集團內部財務控制問題，一直是困擾各類企業集團內部管理的一大難題，成為阻礙企業集團進一步擴大規模的主要屏障之一。尋找企業集團內部財務控制的有效運作途徑，如何保證企業集團健康發展，已成為我國各集團公司在發展歷程中必須要解決的重要問題之一。
從國內外來看，大凡經營比較成功的企業集團，必然重視財務控制。近年來，我國企業集團發展迅速，但是它們自身的規模優勢並沒有完全顯現，相應的財務控制機制並未真正建立起來，有關企業集團財務控制方面還很零散，尚未形成完善的體系，企業集團面臨重大的財務控制問題。財務控制主體以財務法規、制度、預算等為依據，通過財務手段衡量和矯正企業財務計劃得以實現的管理活動。財務控制作為內部控制的重要組成部分，其理論在西方經過近一個世紀的發展，形成了一套較為完善的理論框架。然而，在我國這方面研究還剛剛起步，很不成熟，企業迫切需要建立有效的財務控制體系。從目前我國企業所暴露出來的問題來看，都或多或少源於財務控制體系不健全、不完善。因此，能否加強企業集團財務控制已成為制約企業集團內部管理完善的“瓶頸”.
第二章 加強企業集團財務控制的必要性及對策
2.1企業集團財務控制的含義和內容
借鑑國際會計準則對控制的定義，結合企業集團的特徵，可以將企業集團財務控制定義為：在出資者所有權及企業法人財產權基礎上產生的，為保證財務管理目標的實現而進行的管理活動和手段。企業集團財務控制主要是指集團母公司對其子公司的財務控制，從實質上來說對企業中利益相關的組織、人員行為的控制，來協調各方的目標，保證企業目標的實現。主要內容包括：資本控制、目標管理、組織控制、人員控制、制度控制、監督激勵和業績評價等方面。他們之間既相互獨立，又相互影響，從而形成企業集團財務控制的完整體系。
2.2企業集團財務控制的特徵和模式
財務控制的聯結點是委託代理關係；財務控制目標是集團整體利益下的多層目標；財務控制主體是以出資人利益為主導的多元主體；財務控制客體是人力資源和財務資源的綜合。企業集團財務控制體制是明確集團各財務層次的財務權限、責任和利益的制度，其核心問題是如何配置財務控制權限，大體分為三種類型：集權制、分權制和集權分權融合制。集權控制模式即企業集團的財權幾乎集中於母公司，母公司對各子公司的財務活動實行嚴格的集中控制與統一管理，子公司只享有很少的財務決策權。分權控制模式即子公司享有充分的財務管理決策權，母公司對子公司財務活動以原則上的間接控制為主。集權分權融合控制模式即母公司實行財務集權控制的範圍僅限於對集團產生重大影響的子公司或交易事項，其他事項給予子公司適當的權利，在母公司統一調控與指導下，實行財務分權控制。集權與分權相結合，有利於克服過分集權和分權的缺陷，充分發揮各自的優勢，是許多企業集團財務控制體制所追求的模式。
2.3加強企業集團財務控制的必要性
研究企業集團財務控制問題在我國更具現實必要性，不僅僅是因為我國部分企業集團的財務控制系統嚴重缺失，管理水平和效益顯著削弱，更重要的是在當今日益激烈的市場競爭面前，加強財務控制不管是對單個企業集團還是對整個國民經濟，都具有重大的經濟意義。
（1）實現企業集團理財目標的需要
企業集團的理財目標是集團價值最大化，但由於其下屬成員公司有自己一定的決策權，出於自身的利益考慮，往往會做出與集團總體目標不一致的舉動。為克服這一現象導致的資源浪費和效率低下，必須加強企業集團財務控制，使得成員企業確定理財目標時考慮集團的整體利益，協調好局部與全局的利益衝突，實現企業集團價值的最大化。
（2）順利實施集團戰略決策的需要
集團資源與市場優勢的生成，來自共同利益目標下聚合運行的協同性與有序性，集團發展戰略的貫徹實施離不開集團成員的配合與努力，加強對子公司的財務控制，能夠引導成員企業服從集團總體戰略決策的需要，顧全大局，並確保比要的財力支持。
（3）消除母子公司信息差距的需要
企業集團母子公司之間存在信息不對稱問題，母公司處於信息劣勢，子公司處於優勢。這種不對稱的存在會使子公司出於眼前局部利益的追求扭曲上傳到母公司的財務信息，誤導整個集團的經營決策。因此，母公司必須加強財務控制，通過制定完整的財務信息標準制定，規範子公司財務，確保母公司能在準確的財務信息的基礎上做出正確的戰略部署，並協助子公司進行財務管理，取得雙贏。
（4）防範集團財務風險的需要
在財務實踐中，企業集團依靠其在市場上的整體實力，能夠對子公司的對外信貸提供擔保或統一借貸資金給子公司，並負責統一償還。眾多的子公司貸款，不可避免地會增加企業的資本成本，集團存在更多的現實與潛在的財務風險。預防控制財務風險也因此成為集團總部的重要職責，科學的財務控制體系無疑是防範和化解集團財務風險的有力手段。
2.4企業集團財務控制存在的問題及原因分析
（1）資金預算管理混亂
一些企業未建立健全預算管理制度或已建立預算制度的企業，預算更改隨意性大，預算制度執行不力，資金管理有章不循，形同虛設。
（2）資金管理分散，資金利潤率低
一些企業集團內部各子公司都設有財務機構且都開有銀行賬戶，占有一定數量的閒散資金，這就不可避免地造成了企業集團資金的分散、沉澱與閒置，進而導致資金整體利用效率低。
（3）管理方式和手段落後
一些企業集團內部各子公司還是沿用以前上報財務報表和口頭彙報的方式來反映企業經營和財務狀況，會計核算隨意，財務會計信息容易失真，集團公司或出資人很難及時了解掌握各子公司的財務動態。
（4）分權過度帶來管理困難
過度分權導致企業內部資源配置上重複浪費，影響規模經濟效益的發揮，加上監控不力，常常形成隨意挪用資金和私設小金庫等行為。
（5）母公司所有者主體缺位，對子公司的資金使用缺乏有效的監控
例如子公司的經理人故意向母公司隱瞞公司經營狀況，以降低母公司的效益期望，從而減輕自己的經營壓力；子公司利用各種機會隱匿或拖欠母公司或其他子公司的資金，而這些資金可能是由企業集團總部貸款獲得，當貸款到期時，如果難以從各子公司調回，會使母公司財源枯竭，甚至產生財務危機。
（6）投資失控，投資效益差
目前，我國各企業集團的子公司大多實行獨立經營與單獨核算，對於項目投資具有較大的自主決策權。而子公司在進行決策時，往往從自身利益出發，甚至置企業集團整體利益於不顧，致使對一部分項目的投資缺乏科學依據與合理評價，投資項目效益不佳。
（7）企業集團治理結構欠規範，所有權人缺位，內部人財務控制嚴重
有的企業集團公司和控股子公司在財務方面名義上是分開的，但實際上還是一家。從產權上根本分不清資產和債權的歸屬，更談不上企業集團公司和上市公司的資金是如何投資和分配了。在企業集團的財務控制中，企業集團公司把控股子公司當成沒有成本的提款機，加重子公司負擔，當上市公司出現財務危機和經營危機時，有的企業集團公司又違規為上市公司作巨額的擔保，騙取銀行的信用。
（8）企業集團母子公司的財務控制體系不健全，各成員單位逆向選擇嚴重
企業集團內部多級法人制增大了組織控制的成本，更為嚴重的是形成了多級投資中心和日益被扭曲的利益主體，企業集團總部喪失了集中配置資源的權威和能力。子公司管理混亂，經營行為不規範，違規行為屢禁不止，又使企業集團整體利益受到極大的損害。
（9）企業集團財務戰略不明確，財務控制協同效應差，沒有形成規模效益
大多數企業集團的財務戰略實施多元化，把多元化看成是分散風險，提高競爭力的最有效戰略。但企業集團在實施多元化戰略的同時，忘記了自身的專業化優勢，導致投資分散，各子公司的產品互不相連，導致各自為戰，從而使企業集團公司失去了協同效應，喪失了規模效益。
（10）利用關聯交易造假
企業集團財務控制存在問題的原因是多方面的，主要有：
一是企業集團追求多重目標，導致財務控制弱化。國有企業的目標並非僅僅是利潤最大化或企業最大化，同時兼有政府的職能，如擴大就業、維護金融秩序和政治穩定等。不少企業集團是在政府的撮合下形成的，這種以好帶差、“拉郎配”式的企業集團為日後企業的發展埋下了不少隱患。
二是虛假關聯交易。企業集團和子公司存在著虛假的關聯交易，這就為財務失控提供了便利。一些企業集團法人治理結構不完善，母子公司經營者出現逆向選擇，或者是偷逃國家稅款。有的企業集團被剝離出來的服務公司、幼兒園等出現了資金困難，為了維護這些公司的穩定，企業集團和子公司違規挪用資金，維持服務公司、幼兒園生存。
2.5實施企業集團財務控制的對策
（1）構建以財務預算為重點的財務目標控制系統財務預算控制，從其功能上看，是以期望利潤為目標、以資金流量為紐帶、以成本費用控制為重點、以責任報告信息為基礎的一整套財務指標的組合。加強全面預算管理，可將企業集團的一切活動納入嚴格的預算控制體系，把各企業的目標、業績評價、激勵與約束等各種控制手段融合到一起，成為滲透到集團生產、銷售、經營、投資、融資等各個環節的主要控制手段。
財務預算的編制應採用從下到上的方法，這樣既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利於企業集團公司審視子公司的經營活動。預算的整體性及全面性使子公司在實施的過程中需要相互配合和協調，提高管理效率，減少摩擦，增強凝聚力。財務預算一旦確定，且層層分解下去，具體落實為責任預算時，便具有強制的約束效力，給子公司以明確的經營管理目標和各方的責權關係，便於子公司進行自我控制、評價、調整。同時，要做好全面預算管理。集團總部通過對分支機構及子公司的分項預算和總預算， 明晰各自的權限空間和責任區域， 細化落實集團總部的財務目標，對分支機構和子公司進行有效控制。為了保證預算制度的有效實施， 集團總部與分支機構及子公司之間要建立信息反饋系統， 對預算執行的情況進行跟蹤監控，不斷調整執行偏差，確保預算目標實現。
（2）構建以重大資本財務事項決策為重點的財務決策控制系統
為了保證整個集團發展戰略目標的實現和資本經營管理的安全，規避風險，減少失誤，集團公司應建立企業重大資本與財務事項報批制度，即凡屬重大資本與財務事項均需經集團總部作出決策後才能辦理。企業重大資本與財務事項，包括重大投融資、對外擔保、資產損失處理等。
重大投融資包括投資和融資，投資又包括股權投資和債權投資。集團總部必須嚴加控制。其主要措施是實行額度控制，即限額以上項目必須由集團決策。集團決策時，主要把握兩點：一是投資項目是否符合集團戰略發展規劃和對該公司的經營方向定位；二是項目是否具有可行性，對於批准的項目，還要明確投資項目決策者和實施者應承擔的責任。
對外擔保，企業對外提供擔保形成了或有負債。在現實中，或有負債形成現實負債之後，往往難以擺脫責任，從而造成資產損失。即使設法逃避連帶責任，也會牽扯很大精力，影響企業經營。因此，集團公司對擔保事項應當建立嚴格的管理制度和責任追究制度。所屬企業原則上不准對外擔保，特殊情況需要對外擔保的，要由集團決定。
資產損失處理，包括壞賬損失、存貨損失、股權投資損失、固定資產損失、在建工程損失、擔保損失以及經營證券、期貨、外匯交易損失等。處理資產損失，應當按照以下程序進行：一是核實損失，基層單位應當取得足以說明損失事實的證據，對損失的資產項目、金額予以確認；二是查清責任，集團公司應組織人員對造成資產損失的責任進行檢查，其中屬於違法違紀行為造成的損失，應當按照國家有關法律、行政法規規定，對負有直接責任的主管人員和其他人員予以處分；三是按照企業內部資本與財務管理辦法規定審核核銷。
（3）向子公司派出財務總監構建財務人員控制系統
實行財務負責人委派制度。集團公司對各子公司實行各方面的控制都必須有得力的人去貫徹執行。集團公司對子公司實行財務負責人委派制，子公司財務負責人直接由集團公司財務負責人領導，作為集團公司的派出人員到子公司開展工作，其工資、獎金、待遇也相應由集團公司決定、支付，從而割斷了其與子公司的經濟利益聯繫，因而對於維護集團公司權益，保證集團公司各項財務會計制度的執行起著十分重要的作用。各子公司財務負責人除了代表集團公司履行好財務監督職能之外，同時也應當為子公司當家理財，與子公司經營班子一起共同為企業的發展作出貢獻。
（4）構建以財務檢查和內部審計為主的財務監督控制系統
財務監督控制系統主要由財務檢查與內部審計兩個方面構成，分別由集團公司財務部門和審計部門從不同角度對所屬企事業單位執行財經紀律、財務收支和經營管理活動所進行的內部監督，目的是及時發現問題和解決問題，保證企業集團按照既定目標平穩運行與發展。
財務檢查即主要由集團財務部門組織對所屬單位進行的財務檢查。檢查重點是：國家財經法規、政策的執行情況；經董事會批准的公司重大經營計劃、方案的執行情況；大額對外付款、投資、借款、擔保情況；固定資產的報廢、報損、核銷及出售情況；重要經濟合同簽訂和執行情況；所屬全資和控股子公司的財務運作和資金收支情況。財務檢查可不定期進行，對於檢查出的財務問題，要求糾正並限期反饋糾正情況；涉及個人責任追究問題，按規定程序進行處理。
集團內部審計主要應由集團公司的審計部門負責進行。集團公司對子公司進行內審的主要方法：一是以強化集團資產控制為主線，建立審計網絡，各審計部門負責對下屬公司的內審；二是設立集團公司審計委員會，在總經理的領導下由相關人員和職能部門組成，委員會的作用在於保證子公司的財務信息和業務信息的充分可靠性；三是對子公司的一些工程項目、經濟合同、對外合作項目、聯營合同等進行單項審計，實行離任審計制度，審查和評價子公司責任主體的經濟責任履行情況；四是定期或不定期地對子公司的內部控制機構的有效性進行評估，監督和完善子公司的內部控制制度；五是集團公司實行總審計師制度，加強集團公司整體的審計規章制度的建設，重點是從管理者角度對下屬企業進行控制。
（5）通過財務報告和財務網絡構建財務信息控制系統
集團母子公司間財務信息是否暢通，關係到整個財務控制系統的運行效率。財務信息控制系統應包括兩個方面的內容：一是財務信息報告制度。母公司應制定子公司的財務報告制度，包括事前報告制度和事後報告制度。各子公司在進行重大經營決策前，必須事前向母公司報告。二是財務網絡電算化。通過在集團內部建立大計算機網絡系統，可將下屬各子公司的資金流轉和預算執行等都集中在計算機網絡上，母公司可隨時調用了解子公司的財務狀況，實時監控各個子公司的經營情況，及時發現存在的問題，提高控制的效率和效果。還可以對實時的財務信息進行查詢與處理， 並且要求在新的技術平台上能夠實現跨賬簿、跨企業、多維的數據統計與分析。
（6）統一企業集團財務會計制度
為了分析各子公司的經營情況， 比較其經營成果，保證企業集團整體的有序運行， 母公司還應根據子公司的實際情況和經營特點，制定統一、操作性強的財務會計制度， 規範子公司重要財務決策的審批程序和賬務處理程序，提高各子公司財務報表的可靠性與可比性。
（7）建立資金結算中心
資金控制是指集團母公司對子公司的資金存量和流量的控制。資金控制最常用的方法是成立集團財務結算中心，即將成員企業（主要是子公司）在生產經營過程中的資金收支業務統一歸併到集團財務結算中心辦理。集團成員企業一般須統一在集團財務結算中心開戶，集團財務結算中心對集團成員企業履行資金結算、資金融通和信貸職能。集團公司通過財務結算中心，不僅可以加強對集團成員企業資金收支監管， 而且可以從整體上提高資金使用效益， 控制整個集團的信貸規模，降低財務風險。當然，成立集團財務結算中心必須具備一定的前提條件，比如成員企業的理解支持，一定的啟動資金等。
（8）國家需要對制約企業集團財務控制的因素進行改革和規範
一是進一步完善市場機制，通過市場這隻看不見的手來調配企業集團的財務資源和人力資源，進而解決企業多重目標問題，更好地加強企業集團的財務控制。
二是進一步改革人事制度，培育人才市場，尤其是職業經理人才市場，在國有企業的高層管理人員的選拔和任命上，採取公開、公正的原則選拔優秀人才，促進企業集團的發展。
三是進一步改革和完善產權交易，尤其是產權的定價問題，既要防止國有資產的流失，又要從市場的角度為高層管理人員（MBO）和員工持股創造條件，從而解決股權激勵不足的問題。
四是進一步完善國有資產管理體制，真正解決集團公司（母公司）所有權人缺位問題，在解決了子公司、孫公司所有權人缺位問題的同時，進而解決監管不力的問題。
五是進一步推進和規範資本市場。國家明確指出股票市場要在規範中大力發展，進一步妥善解決股權分置的問題，最終實現全流通，保護中小股東的利益。
六是進一步加快誠信建設，建立全國聯網的誠信檔案，凈化商業環境，為企業集團的財務控制創造一個良好的環境。
第三章 總 結
實行企業集團財務集中控制首先要把握好集權和分權的程度。“集中控制”並非意味著一定要實行“集權”,而是要做到“集權有道，分權有序”,在可控的情況下儘量實行“分權”.子公司在母公司審定的決策範圍內自主經營、自負盈虧，對自己的生產、銷售、投資、分配等享有法定的經營權。同時子公司對其所生產的產品進行從研究、開發、生產、銷售到售後服務一條龍經營。在訂立合同、業務購銷、資產負債和留存收益的核算上均體現子公司應有的獨立核算地位；制單、審查、記賬和報表系統均由子公司按財務會計制度和有關規定辦理。集團的投資規模和投資方向在很大程度上影響到集團公司的發展方向，因此，集團投資管理傾向於採用集中管理。在母公司對子公司資金加以集中管理之後，投資管理可以適當分權， 即子公司有權決定一定金額以下的投資項目。有的集團根據子公司等級來劃分投資權限， 超過規定限額的投資項目要向母公司提出申請。母公司應建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監督制度，並重視對投資項目的跟蹤管理，防止出現只投資不管理的現象， 規範子公司投資行為，以實現企業內部管理的制度化和程序化。
企業集團進行財務集中控制，人員管理是關鍵。所有的業務流程、財務活動都是由人實施。企業集團最終採取什麼樣的財務集中控制方式與面對的人有一定關係，面對不同的人可以有不同的財務集中控制方式，而且在決定財務集中控制方式後也必須注意對人的管理。
企業集團進行財務集中控制， 在很大程度上剝奪了分支機構及子公司的權力， 這在一定程度上會影響整個企業集團的發展。因此，進行財務集中控制時，必須注意保護和發揮分支機構及子公司負責人的積極性，採取將薪酬計劃與執行財務集中控制結果掛鈎等各種措施，調動其積極性。
總之，企業集團財務控制既是一個理論問題，又是一個操作性強的實踐問題，企業集團財務控制的好壞直接關係到企業的生存和發展。但究竟採取怎樣的對策有效加強企業集團財務控制，各個企業集團應該針對集團內部具體情況，尋求最適合的方案策略。
參考文獻
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[3] 陳建明。完善企業集團財務控制的對策[J].工業審計與會計，2008年第5期。
[4] 徐新華，黃小勇。現代企業集團財務控制存在的問題及對策[J].中國流通經濟，2008年第11期。
企業集團是現代企業高級組織形式之一，反映著一個國家在世界經濟舞台上的競爭實力。而財務控制是企業集團經營管理的核心內容，隨著我國現代企業制度的逐步到位，加大企業集團財務控制力度，提升企業內部管理水平正日益引起人們的關注，本文從企業集團實施財務控制的必要性入手，並分析企業集團財務控制的現狀和提出相應的對策。
關鍵詞：企業集團；財務控制；必要性
目 錄
第一章 引 言
第二章 加強企業集團財務控制的必要性及對策
2.1企業集團財務控制的含義和內容
2.2企業集團財務控制的特徵和模式
2.3加強企業集團財務控制的必要性
2.4企業集團財務控制存在的問題及原因分析
2.5實施企業集團財務控制的對策
第三章 總 結
參考文獻
第一章 引 言
企業集團是以母公司為核心，通過產權紐帶，把多個企業聯結在一起，形成母子關係的多法人企業群體。隨著我國社會主義市場經濟體制的建立和不斷完善，世界經濟一體化進程的不斷加快，我國企業集團在國民經濟中扮演這日益重要的角色。與此同時，由於集團規模不斷擴大，組織結構複雜，在內部管理上遇到了諸多困難，其中集團內部財務控制問題，一直是困擾各類企業集團內部管理的一大難題，成為阻礙企業集團進一步擴大規模的主要屏障之一。尋找企業集團內部財務控制的有效運作途徑，如何保證企業集團健康發展，已成為我國各集團公司在發展歷程中必須要解決的重要問題之一。
從國內外來看，大凡經營比較成功的企業集團，必然重視財務控制。近年來，我國企業集團發展迅速，但是它們自身的規模優勢並沒有完全顯現，相應的財務控制機制並未真正建立起來，有關企業集團財務控制方面還很零散，尚未形成完善的體系，企業集團面臨重大的財務控制問題。財務控制主體以財務法規、制度、預算等為依據，通過財務手段衡量和矯正企業財務計劃得以實現的管理活動。財務控制作為內部控制的重要組成部分，其理論在西方經過近一個世紀的發展，形成了一套較為完善的理論框架。然而，在我國這方面研究還剛剛起步，很不成熟，企業迫切需要建立有效的財務控制體系。從目前我國企業所暴露出來的問題來看，都或多或少源於財務控制體系不健全、不完善。因此，能否加強企業集團財務控制已成為制約企業集團內部管理完善的“瓶頸”.
第二章 加強企業集團財務控制的必要性及對策
2.1企業集團財務控制的含義和內容
借鑑國際會計準則對控制的定義，結合企業集團的特徵，可以將企業集團財務控制定義為：在出資者所有權及企業法人財產權基礎上產生的，為保證財務管理目標的實現而進行的管理活動和手段。企業集團財務控制主要是指集團母公司對其子公司的財務控制，從實質上來說對企業中利益相關的組織、人員行為的控制，來協調各方的目標，保證企業目標的實現。主要內容包括：資本控制、目標管理、組織控制、人員控制、制度控制、監督激勵和業績評價等方面。他們之間既相互獨立，又相互影響，從而形成企業集團財務控制的完整體系。
2.2企業集團財務控制的特徵和模式
財務控制的聯結點是委託代理關係；財務控制目標是集團整體利益下的多層目標；財務控制主體是以出資人利益為主導的多元主體；財務控制客體是人力資源和財務資源的綜合。企業集團財務控制體制是明確集團各財務層次的財務權限、責任和利益的制度，其核心問題是如何配置財務控制權限，大體分為三種類型：集權制、分權制和集權分權融合制。集權控制模式即企業集團的財權幾乎集中於母公司，母公司對各子公司的財務活動實行嚴格的集中控制與統一管理，子公司只享有很少的財務決策權。分權控制模式即子公司享有充分的財務管理決策權，母公司對子公司財務活動以原則上的間接控制為主。集權分權融合控制模式即母公司實行財務集權控制的範圍僅限於對集團產生重大影響的子公司或交易事項，其他事項給予子公司適當的權利，在母公司統一調控與指導下，實行財務分權控制。集權與分權相結合，有利於克服過分集權和分權的缺陷，充分發揮各自的優勢，是許多企業集團財務控制體制所追求的模式。
2.3加強企業集團財務控制的必要性
研究企業集團財務控制問題在我國更具現實必要性，不僅僅是因為我國部分企業集團的財務控制系統嚴重缺失，管理水平和效益顯著削弱，更重要的是在當今日益激烈的市場競爭面前，加強財務控制不管是對單個企業集團還是對整個國民經濟，都具有重大的經濟意義。
（1）實現企業集團理財目標的需要
企業集團的理財目標是集團價值最大化，但由於其下屬成員公司有自己一定的決策權，出於自身的利益考慮，往往會做出與集團總體目標不一致的舉動。為克服這一現象導致的資源浪費和效率低下，必須加強企業集團財務控制，使得成員企業確定理財目標時考慮集團的整體利益，協調好局部與全局的利益衝突，實現企業集團價值的最大化。
（2）順利實施集團戰略決策的需要
集團資源與市場優勢的生成，來自共同利益目標下聚合運行的協同性與有序性，集團發展戰略的貫徹實施離不開集團成員的配合與努力，加強對子公司的財務控制，能夠引導成員企業服從集團總體戰略決策的需要，顧全大局，並確保比要的財力支持。
（3）消除母子公司信息差距的需要
企業集團母子公司之間存在信息不對稱問題，母公司處於信息劣勢，子公司處於優勢。這種不對稱的存在會使子公司出於眼前局部利益的追求扭曲上傳到母公司的財務信息，誤導整個集團的經營決策。因此，母公司必須加強財務控制，通過制定完整的財務信息標準制定，規範子公司財務，確保母公司能在準確的財務信息的基礎上做出正確的戰略部署，並協助子公司進行財務管理，取得雙贏。
（4）防範集團財務風險的需要
在財務實踐中，企業集團依靠其在市場上的整體實力，能夠對子公司的對外信貸提供擔保或統一借貸資金給子公司，並負責統一償還。眾多的子公司貸款，不可避免地會增加企業的資本成本，集團存在更多的現實與潛在的財務風險。預防控制財務風險也因此成為集團總部的重要職責，科學的財務控制體系無疑是防範和化解集團財務風險的有力手段。
2.4企業集團財務控制存在的問題及原因分析
（1）資金預算管理混亂
一些企業未建立健全預算管理制度或已建立預算制度的企業，預算更改隨意性大，預算制度執行不力，資金管理有章不循，形同虛設。
（2）資金管理分散，資金利潤率低
一些企業集團內部各子公司都設有財務機構且都開有銀行賬戶，占有一定數量的閒散資金，這就不可避免地造成了企業集團資金的分散、沉澱與閒置，進而導致資金整體利用效率低。
（3）管理方式和手段落後
一些企業集團內部各子公司還是沿用以前上報財務報表和口頭彙報的方式來反映企業經營和財務狀況，會計核算隨意，財務會計信息容易失真，集團公司或出資人很難及時了解掌握各子公司的財務動態。
（4）分權過度帶來管理困難
過度分權導致企業內部資源配置上重複浪費，影響規模經濟效益的發揮，加上監控不力，常常形成隨意挪用資金和私設小金庫等行為。
（5）母公司所有者主體缺位，對子公司的資金使用缺乏有效的監控
例如子公司的經理人故意向母公司隱瞞公司經營狀況，以降低母公司的效益期望，從而減輕自己的經營壓力；子公司利用各種機會隱匿或拖欠母公司或其他子公司的資金，而這些資金可能是由企業集團總部貸款獲得，當貸款到期時，如果難以從各子公司調回，會使母公司財源枯竭，甚至產生財務危機。
（6）投資失控，投資效益差
目前，我國各企業集團的子公司大多實行獨立經營與單獨核算，對於項目投資具有較大的自主決策權。而子公司在進行決策時，往往從自身利益出發，甚至置企業集團整體利益於不顧，致使對一部分項目的投資缺乏科學依據與合理評價，投資項目效益不佳。
（7）企業集團治理結構欠規範，所有權人缺位，內部人財務控制嚴重
有的企業集團公司和控股子公司在財務方面名義上是分開的，但實際上還是一家。從產權上根本分不清資產和債權的歸屬，更談不上企業集團公司和上市公司的資金是如何投資和分配了。在企業集團的財務控制中，企業集團公司把控股子公司當成沒有成本的提款機，加重子公司負擔，當上市公司出現財務危機和經營危機時，有的企業集團公司又違規為上市公司作巨額的擔保，騙取銀行的信用。
（8）企業集團母子公司的財務控制體系不健全，各成員單位逆向選擇嚴重
企業集團內部多級法人制增大了組織控制的成本，更為嚴重的是形成了多級投資中心和日益被扭曲的利益主體，企業集團總部喪失了集中配置資源的權威和能力。子公司管理混亂，經營行為不規範，違規行為屢禁不止，又使企業集團整體利益受到極大的損害。
（9）企業集團財務戰略不明確，財務控制協同效應差，沒有形成規模效益
大多數企業集團的財務戰略實施多元化，把多元化看成是分散風險，提高競爭力的最有效戰略。但企業集團在實施多元化戰略的同時，忘記了自身的專業化優勢，導致投資分散，各子公司的產品互不相連，導致各自為戰，從而使企業集團公司失去了協同效應，喪失了規模效益。
（10）利用關聯交易造假
企業集團財務控制存在問題的原因是多方面的，主要有：
一是企業集團追求多重目標，導致財務控制弱化。國有企業的目標並非僅僅是利潤最大化或企業最大化，同時兼有政府的職能，如擴大就業、維護金融秩序和政治穩定等。不少企業集團是在政府的撮合下形成的，這種以好帶差、“拉郎配”式的企業集團為日後企業的發展埋下了不少隱患。
二是虛假關聯交易。企業集團和子公司存在著虛假的關聯交易，這就為財務失控提供了便利。一些企業集團法人治理結構不完善，母子公司經營者出現逆向選擇，或者是偷逃國家稅款。有的企業集團被剝離出來的服務公司、幼兒園等出現了資金困難，為了維護這些公司的穩定，企業集團和子公司違規挪用資金，維持服務公司、幼兒園生存。
2.5實施企業集團財務控制的對策
（1）構建以財務預算為重點的財務目標控制系統財務預算控制，從其功能上看，是以期望利潤為目標、以資金流量為紐帶、以成本費用控制為重點、以責任報告信息為基礎的一整套財務指標的組合。加強全面預算管理，可將企業集團的一切活動納入嚴格的預算控制體系，把各企業的目標、業績評價、激勵與約束等各種控制手段融合到一起，成為滲透到集團生產、銷售、經營、投資、融資等各個環節的主要控制手段。
財務預算的編制應採用從下到上的方法，這樣既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利於企業集團公司審視子公司的經營活動。預算的整體性及全面性使子公司在實施的過程中需要相互配合和協調，提高管理效率，減少摩擦，增強凝聚力。財務預算一旦確定，且層層分解下去，具體落實為責任預算時，便具有強制的約束效力，給子公司以明確的經營管理目標和各方的責權關係，便於子公司進行自我控制、評價、調整。同時，要做好全面預算管理。集團總部通過對分支機構及子公司的分項預算和總預算， 明晰各自的權限空間和責任區域， 細化落實集團總部的財務目標，對分支機構和子公司進行有效控制。為了保證預算制度的有效實施， 集團總部與分支機構及子公司之間要建立信息反饋系統， 對預算執行的情況進行跟蹤監控，不斷調整執行偏差，確保預算目標實現。
（2）構建以重大資本財務事項決策為重點的財務決策控制系統
為了保證整個集團發展戰略目標的實現和資本經營管理的安全，規避風險，減少失誤，集團公司應建立企業重大資本與財務事項報批制度，即凡屬重大資本與財務事項均需經集團總部作出決策後才能辦理。企業重大資本與財務事項，包括重大投融資、對外擔保、資產損失處理等。
重大投融資包括投資和融資，投資又包括股權投資和債權投資。集團總部必須嚴加控制。其主要措施是實行額度控制，即限額以上項目必須由集團決策。集團決策時，主要把握兩點：一是投資項目是否符合集團戰略發展規劃和對該公司的經營方向定位；二是項目是否具有可行性，對於批准的項目，還要明確投資項目決策者和實施者應承擔的責任。
對外擔保，企業對外提供擔保形成了或有負債。在現實中，或有負債形成現實負債之後，往往難以擺脫責任，從而造成資產損失。即使設法逃避連帶責任，也會牽扯很大精力，影響企業經營。因此，集團公司對擔保事項應當建立嚴格的管理制度和責任追究制度。所屬企業原則上不准對外擔保，特殊情況需要對外擔保的，要由集團決定。
資產損失處理，包括壞賬損失、存貨損失、股權投資損失、固定資產損失、在建工程損失、擔保損失以及經營證券、期貨、外匯交易損失等。處理資產損失，應當按照以下程序進行：一是核實損失，基層單位應當取得足以說明損失事實的證據，對損失的資產項目、金額予以確認；二是查清責任，集團公司應組織人員對造成資產損失的責任進行檢查，其中屬於違法違紀行為造成的損失，應當按照國家有關法律、行政法規規定，對負有直接責任的主管人員和其他人員予以處分；三是按照企業內部資本與財務管理辦法規定審核核銷。
（3）向子公司派出財務總監構建財務人員控制系統
實行財務負責人委派制度。集團公司對各子公司實行各方面的控制都必須有得力的人去貫徹執行。集團公司對子公司實行財務負責人委派制，子公司財務負責人直接由集團公司財務負責人領導，作為集團公司的派出人員到子公司開展工作，其工資、獎金、待遇也相應由集團公司決定、支付，從而割斷了其與子公司的經濟利益聯繫，因而對於維護集團公司權益，保證集團公司各項財務會計制度的執行起著十分重要的作用。各子公司財務負責人除了代表集團公司履行好財務監督職能之外，同時也應當為子公司當家理財，與子公司經營班子一起共同為企業的發展作出貢獻。
（4）構建以財務檢查和內部審計為主的財務監督控制系統
財務監督控制系統主要由財務檢查與內部審計兩個方面構成，分別由集團公司財務部門和審計部門從不同角度對所屬企事業單位執行財經紀律、財務收支和經營管理活動所進行的內部監督，目的是及時發現問題和解決問題，保證企業集團按照既定目標平穩運行與發展。
財務檢查即主要由集團財務部門組織對所屬單位進行的財務檢查。檢查重點是：國家財經法規、政策的執行情況；經董事會批准的公司重大經營計劃、方案的執行情況；大額對外付款、投資、借款、擔保情況；固定資產的報廢、報損、核銷及出售情況；重要經濟合同簽訂和執行情況；所屬全資和控股子公司的財務運作和資金收支情況。財務檢查可不定期進行，對於檢查出的財務問題，要求糾正並限期反饋糾正情況；涉及個人責任追究問題，按規定程序進行處理。
集團內部審計主要應由集團公司的審計部門負責進行。集團公司對子公司進行內審的主要方法：一是以強化集團資產控制為主線，建立審計網絡，各審計部門負責對下屬公司的內審；二是設立集團公司審計委員會，在總經理的領導下由相關人員和職能部門組成，委員會的作用在於保證子公司的財務信息和業務信息的充分可靠性；三是對子公司的一些工程項目、經濟合同、對外合作項目、聯營合同等進行單項審計，實行離任審計制度，審查和評價子公司責任主體的經濟責任履行情況；四是定期或不定期地對子公司的內部控制機構的有效性進行評估，監督和完善子公司的內部控制制度；五是集團公司實行總審計師制度，加強集團公司整體的審計規章制度的建設，重點是從管理者角度對下屬企業進行控制。
（5）通過財務報告和財務網絡構建財務信息控制系統
集團母子公司間財務信息是否暢通，關係到整個財務控制系統的運行效率。財務信息控制系統應包括兩個方面的內容：一是財務信息報告制度。母公司應制定子公司的財務報告制度，包括事前報告制度和事後報告制度。各子公司在進行重大經營決策前，必須事前向母公司報告。二是財務網絡電算化。通過在集團內部建立大計算機網絡系統，可將下屬各子公司的資金流轉和預算執行等都集中在計算機網絡上，母公司可隨時調用了解子公司的財務狀況，實時監控各個子公司的經營情況，及時發現存在的問題，提高控制的效率和效果。還可以對實時的財務信息進行查詢與處理， 並且要求在新的技術平台上能夠實現跨賬簿、跨企業、多維的數據統計與分析。
（6）統一企業集團財務會計制度
為了分析各子公司的經營情況， 比較其經營成果，保證企業集團整體的有序運行， 母公司還應根據子公司的實際情況和經營特點，制定統一、操作性強的財務會計制度， 規範子公司重要財務決策的審批程序和賬務處理程序，提高各子公司財務報表的可靠性與可比性。
（7）建立資金結算中心
資金控制是指集團母公司對子公司的資金存量和流量的控制。資金控制最常用的方法是成立集團財務結算中心，即將成員企業（主要是子公司）在生產經營過程中的資金收支業務統一歸併到集團財務結算中心辦理。集團成員企業一般須統一在集團財務結算中心開戶，集團財務結算中心對集團成員企業履行資金結算、資金融通和信貸職能。集團公司通過財務結算中心，不僅可以加強對集團成員企業資金收支監管， 而且可以從整體上提高資金使用效益， 控制整個集團的信貸規模，降低財務風險。當然，成立集團財務結算中心必須具備一定的前提條件，比如成員企業的理解支持，一定的啟動資金等。
（8）國家需要對制約企業集團財務控制的因素進行改革和規範
一是進一步完善市場機制，通過市場這隻看不見的手來調配企業集團的財務資源和人力資源，進而解決企業多重目標問題，更好地加強企業集團的財務控制。
二是進一步改革人事制度，培育人才市場，尤其是職業經理人才市場，在國有企業的高層管理人員的選拔和任命上，採取公開、公正的原則選拔優秀人才，促進企業集團的發展。
三是進一步改革和完善產權交易，尤其是產權的定價問題，既要防止國有資產的流失，又要從市場的角度為高層管理人員（MBO）和員工持股創造條件，從而解決股權激勵不足的問題。
四是進一步完善國有資產管理體制，真正解決集團公司（母公司）所有權人缺位問題，在解決了子公司、孫公司所有權人缺位問題的同時，進而解決監管不力的問題。
五是進一步推進和規範資本市場。國家明確指出股票市場要在規範中大力發展，進一步妥善解決股權分置的問題，最終實現全流通，保護中小股東的利益。
六是進一步加快誠信建設，建立全國聯網的誠信檔案，凈化商業環境，為企業集團的財務控制創造一個良好的環境。
第三章 總 結
實行企業集團財務集中控制首先要把握好集權和分權的程度。“集中控制”並非意味著一定要實行“集權”,而是要做到“集權有道，分權有序”,在可控的情況下儘量實行“分權”.子公司在母公司審定的決策範圍內自主經營、自負盈虧，對自己的生產、銷售、投資、分配等享有法定的經營權。同時子公司對其所生產的產品進行從研究、開發、生產、銷售到售後服務一條龍經營。在訂立合同、業務購銷、資產負債和留存收益的核算上均體現子公司應有的獨立核算地位；制單、審查、記賬和報表系統均由子公司按財務會計制度和有關規定辦理。集團的投資規模和投資方向在很大程度上影響到集團公司的發展方向，因此，集團投資管理傾向於採用集中管理。在母公司對子公司資金加以集中管理之後，投資管理可以適當分權， 即子公司有權決定一定金額以下的投資項目。有的集團根據子公司等級來劃分投資權限， 超過規定限額的投資項目要向母公司提出申請。母公司應建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監督制度，並重視對投資項目的跟蹤管理，防止出現只投資不管理的現象， 規範子公司投資行為，以實現企業內部管理的制度化和程序化。
企業集團進行財務集中控制，人員管理是關鍵。所有的業務流程、財務活動都是由人實施。企業集團最終採取什麼樣的財務集中控制方式與面對的人有一定關係，面對不同的人可以有不同的財務集中控制方式，而且在決定財務集中控制方式後也必須注意對人的管理。
企業集團進行財務集中控制， 在很大程度上剝奪了分支機構及子公司的權力， 這在一定程度上會影響整個企業集團的發展。因此，進行財務集中控制時，必須注意保護和發揮分支機構及子公司負責人的積極性，採取將薪酬計劃與執行財務集中控制結果掛鈎等各種措施，調動其積極性。
總之，企業集團財務控制既是一個理論問題，又是一個操作性強的實踐問題，企業集團財務控制的好壞直接關係到企業的生存和發展。但究竟採取怎樣的對策有效加強企業集團財務控制，各個企業集團應該針對集團內部具體情況，尋求最適合的方案策略。
參考文獻
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