本文是一篇MBA論文，本文通過 S 企業的實例，說明三條價值鏈的改革對降低企業成本的作用。具體結論為：第一，企業應當將成本控制方法運用於企業內部各部門間，並延伸到供應商、合作夥伴和客戶之中，最終拓展到企業的環境責任上來。第二，企業應當兼顧價值鏈的物質流、信息流和資金流三個方面，在管理研究層面側重於價值鏈的成本控制，涵蓋企業內部價值鏈、縱向價值鏈和橫向價值鏈三個不同的維度。構建價值鏈成本控制的方法體系、運行體系和保障體系，研究價值鏈成本控制的理論基礎，對價值鏈成本控制的理論體系完善和成本控制實踐具有重大價值。
第1章 緒論
1.1 研究背景與研究意義
1.1.1 研究背景
隨著我國改革的不斷深入，環境保護設備企業的現代化管理遇到了新的挑戰。一方面，隨著我國生態文明建設步入了全面實施階段，對環境保護力度的不斷加大，近年來頒布了一系列與環境相關的法律法規，對環保製造企業及能源相關領域企業提出更高的要求。例如：2016 年修訂了《環境保護法》，2016 年修訂了《大氣污染防治法》和《固體廢物污染環境防治法》，2017 年印發了《“十三五”生態環境保護規劃》、實施了《環境保護稅法》等等。環保設備企業必須這些法律法規的要求，通過不斷提高管理水平，推出性能更好、成本更低的環保設備，以滿足環保市場日益增長的需求；另一方面，隨著我國環境基礎設施的建設和各地能源處理與節能減排等項目的增長，環保設備企業數量激增，行業競爭日趨激烈，企業利潤逐漸降低。只有不斷創新企業管理模式、改進成本控制，才能提高企業盈利能力。因此，環保產業雖然是朝陽產業，但是提高管理水平刻不容緩。
在這樣的前提下，本文選擇了法國在華投資的環保設備企業 S 為樣本，探討了同類環保設備企業提高管理水平的路徑。S 企業自 1916 年進入我國以來，已在 40 多個城市設廠近 90 家，僱傭 3700 余名員工，從事環保氣體的銷售、運營，以及相關技術的研發和推廣，覆蓋了化工、石油與天然氣、可再生能源等領域。總體上，該企業歷史悠久、技術先進，頗具規模。
從歷史上看，雖然先進的技術長期為 S 企業創造了收益，但是由於管理不善，近年來收益增速放緩。例如，故障維修成本居高不下，而專業技術人員素質捉襟見肘。S 企業的管理者和員工都希望能夠找到整合產業鏈、改革公司內部管理模式、提高公司和個人經濟效益的方法，享受環保改革的福利，為我國的經濟建設繼續提供支持。在此背景下，本文討論了企業價值鏈成本控制的理論，並將其運用到 S 企業的實際運營管理過程中，改善其成本控制方法，從而合理、科學規劃該企業的發展路徑。
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1.2 國內外研究綜述
1.2.1 國外研究綜述
從歷史上看，企業成本控制是貫穿管理學發展的重要課題，經歷了標準化、責任制和全周期的變革。首先，泰勒在 20 世紀初的《科學管理的原則》中認為，標準化和計件工資提高了工人效率。其次，希琴斯（J.A.Higgins）提出責任成本會計理論，要求各個單位對自身的成本負責，減少了整個企業的運營成本，近而演變成變動成本法、質量成本法、戰略成本企業管理法和經濟增加值等理論；管理大師彼得•德魯克（Peter drucker）提出企業成本目標管理理論，要求企業科學追求既定目標。此後，成本會計理論向產品全生命周期發展。例如，1998 年諾頓（Robin Cooper）和卡普蘭（Robert S. Kaplan）為此提出了作業成本的分析法，通過整合高新技術產品的設計、生產和銷售環節，計算出了更為精確的成本。又如，在 1995 年斯維奧克拉（Svecola）、雷鮑特（Leibold）兩人都提出了虛擬價值鏈理論。而這一理論將作業成本控制分析法得到的價值鏈稱之為實物價值鏈，並將其信息採集、整合和分配作為虛擬成本，擴大了成本的範圍。1997 年麥克古弗（McGuffog）在此基礎上提出，企業應當通過系統化詳細分析價值鏈的各個環節上所存在的價值和成本。最終，學者們提出了覆蓋產品全周期的價值網理論。例如，阿德瑞安（Adrian Slywolzky）在 l998 年《尋找利潤區》中指出，企業應以客戶為核心，取代以企業為核心的傳統價值觀；卡薩達拉曼（Kathandaraman）則認為，價值鏈網是以客戶需求為基礎，通過電子信息技術增強企業內部及成員間有效溝通的網絡。擇其要者，自從著名管理大師麥可•波特（Michael Porter）提出的企業理論價值鏈理論以來，提出的成本價值鏈成本理論更全面地逐漸趨向於對當今企業進行分析。為此，延伸到從企業自身發展到企業外部發展，也從企業微觀角度到宏觀角度，再從企業有形到無形等一系列的轉變。同時，企業價值鏈理論還進一步衍生到了很多價值鏈相關理論，使得以研究對象和成本管理的方法飛速發展。
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第2章 價值鏈成本控制理論
2.1 價值鏈理論
2.1.1 價值鏈的概念
狹義價值鏈（Value Chain）是指產品生產和流通過程中，各個參與主體組成的網絡。一般有供應商、生產商、分銷商、零售商和最終客戶作為主要的參與主體。從上、下游參與者組成的網絡結構完成了原材料的獲取和加工，產品的製造和銷售，以及服務的推廣和維護。由於這一網絡不但為核心企業提供經濟效益，同時為上下游企業提供機會，滿足客戶的需求，因此產生了使用價值和價值。隨著可持續理念的發展，價值鏈又涵蓋了企業的社會責任，內化了外部性活動，因此又維護了綠色環保的生態價值，這被稱為廣義的價值鏈。本文所論的價值鏈，是指狹義價值鏈。
在管理學中，對價值鏈的管理稱為價值鏈管理。具體而言，企業價值鏈管理的前提條件下是滿足客戶服務水平，以便企業價值鏈系統成本可以達到最小化及最優化，企業將產品全生命周期中的供應商、製造商、倉儲服務商、運輸配送商、渠道提供商和客戶有機組合起來，進行產品調研、設計、推廣、製造、運輸、銷售、回收和處置的管理方法。因此，價值鏈管理流程環節包含產品研發、產品設計、採購、生產製造、物流配送和售後服務五項基本內容。本文所指的基於價值鏈的研究，就是指在產品生命全周期的價值研究。
2.1.2 價值鏈理論的提出與發展
價值鏈理論經過了提出、發展和完善的過程。首先，價值鏈概念是由麥可•波特提出的。價值鏈理論是系統論思想下實現企業成本控制的最有效方式之一。麥可•波特在 1985 年《競爭優勢》中指出，設計、生產、銷售和輔助活動構成企業價值鏈
不可偏廢。例如，企業的前期市場調查有助於定向增值研發，企業的生產活動更具針對性，企業與供應商和銷售商的合作也會更完善。其次，萊珀特等區分了實體價值鏈和虛擬價值鏈。1995 年，萊珀特認為，企業管理中的信息流組成的虛擬世界也能為企業帶來價值，因此信息流的產生、發展、分配、轉和消耗的形成了虛擬價值鏈，創造了企業的實際價值。因此，他將傳統圍繞產品為中心的價值鏈稱為實物價值鏈，為了更好的與虛擬價值鏈形成對比。萊珀特認為，具體的實物價值鏈是有線性連續的活動組成的，而虛擬的價值鏈是由非線性的網絡活動組成的。由於本文研究的 S 企業並不是電子商務企業，因此本文主要研究實物價值鏈。最後，桑克研究了技術發展對價值鏈的影響，從而完善了價值鏈的基本理論，甚至延伸出了非線性的價值鏈網的概念。這一理論雖然學術意義重大，但是本文中的 S 企業離此還存在一定差距。
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2.2 成本控制理論
2.2.1 成本控制的概念
企業成本控制（Cost Control），是指企業以降低特定範圍內生產費用為目標的管理過程，一般通過運用系統工程的原理，對企業在生產經營活動中發生的各種耗費進行計算、調節和監督，最終挖掘潛力，近而企業的絕對成本或相對降低成本都下降的過程。通過統籌安排成本、數量和收入關係，使得收入增量超過成本增量，稱為相對成本控制，實為盈利能力的提升。當前，管理學界和實務界研究了各種工程或技術方法來實現成本控制，例如價值、工業工程法以及質量成本管理、標準成本法、作業成本法、目標成本法、環境成本管理和動量工程等。
從風險管理的角度來看，成本控制具有三個特性。第一，參與主體的廣泛性。企業成本控制的主體主要包括有決策者、執行者和組織者。決策者是企業高層，組織者是中層管理者，執行者是一線部門。這一區分的管理學意義在於，企業成本控制屬於企業全盤方案，應當由決策者綜合考慮，通過事前計劃、事中調節和事後核算進行管理。因此，本文在研究 S 企業時，也將分析同意措施下不同主體的策略。第二，風險防範的事前性。企業資金控制分為事前、事中和事後三種基本模式。例如，審計屬於事後監督模式，隨時彙報屬於事中監督模式，而成本控制屬於事前控制，因此具有預防性控制的特點。具體而言，成本控制主要考慮成本產生的必要性、參與主體、數量，以及產生的時間和地點等問題。因此，下文分析的主要是 S 企業關於事前防範的各種措施。第三，成本管理具有發展性。成本管理的理念和手段都具有發展性，從定額制定、標準化工作、電算化到制度建設，體現了時代的發展。因此，本文也將討論 S企業在我國當前環境下成本管理的階段性和發展性的課題。
2.2.2 成本控制理論的演進
從歷史上看，成本控制理論經歷三個主要階段，即粗放式的成本管理階段、管理會計主導階段和精細化成本管
理階段。首先，大致從 1885 年至 20 世紀 20 年代，世界經歷了粗放式的成本管理階段。另外，⑥英國工程師名叫加克和會計師費爾斯在1887 年共同出版了《工廠會計》。並在此書中，學者第一次提出按照複式賬簿方法記錄所有賬戶，從而將成本賬戶與財務會計結合起來。進入 20 世紀後，成本管理隨著大規模生產進入了美國，泰勒和懷特莫爾分別提出了流水線標準化和標準成本制度等概念。但是，由於大規模生產本身對於小作坊生產就具有規模優勢，成本管理依然未被充分重視，企業內部價值鏈尚未被深入挖掘，因此該期成功控制處於粗放狀態，成本控制理論也只能處於萌芽時期。
.........................
第 3 章 S 企業成本控制分析 ........................... 21
3.1 S 企業概況 ......................... 21
3.1.1 S 企業的規模 ....................... 21
3.1.2 S 企業的公司治理結構 .................. 22
第 4 章 S 企業成本控制的原因分析及方案設計 ........................ 30
4.1 S 企業基於價值鏈的成本控制問題的原因分析 ..................... 30
4.1.1 企業內部價值鏈成本控制的問題的原因分析................ 30
4.1.2 企業縱向價值鏈成本控制的問題的原因分析................ 33
第 5 章 S 企業價值鏈成本控制實施保障措施 ......................... 55
5.1 S 企業整體戰略保障 ....................55
5.1.1 長遠戰略................................. 55
5.1.2 全球戰略............................. 55
第5章 S 企業價值鏈成本控制實施保障措施
5.1 S 企業整體戰略保障
S 企業在 100 多年的發展歷程中，始終堅持戰略規劃。從現有文獻來看，S 企業的整體規劃主要是長遠戰略、全球戰略和本土化戰略三大規劃，它們共同塑造了企業文化。
5.1.1 長遠戰略
S 企業作為百年著名跨國企業，近年來不斷突出“長遠戰略”（The Long View）的地位。S 企業執行長曾多次表示，長遠戰略的核心是整合代表企業的股東利益、服務企業的員工利益、長期合作的同行利益、服務面對的客戶利益，甚至應當整合社會共同利益，承擔社會責任。因此，正如上一章所歸納的，S 企業僅僅進行員工培訓，協調供應商關係，併購競爭企業，並為客戶提供定製化商品和服務。創新戰略作為長遠戰略的一部分，已經在第四章中討論，因此不再贅述。
5.1.2 全球戰略
S 企業秉持全球戰略。正如第三章所提到的，S 企業內部價值鏈中，存在性別平等和跨文化溝通問題，但是全球戰略促使 S 企業削弱法國地域色彩，促進男女用工平等，從而降低企業內部溝通成本，激發部門間合作。第一，性別平等方面。從 2003年到 2017 年，S 企業女性員工和管理者占比總 14％提高到了 29%，提高了一倍；在S 企業總公司的董事會的 12 名董事中，女性占到 5 席，接近一半。其中，首席會計師也是女性。傳統環保氣體設備行業，都以男性員工為主，因此女員工的參與確實能夠降低溝通成本，促成交易，提高工作效率。第二，跨文化溝通方面。S 企業在各國的一線員工開始大量招募本土精英，但是真正進入管理層的非法國族裔屈指可數。S企業為此更新了公司門戶網站和內部系統，所有文檔均有英文版本，涵蓋了網上年報、股東指南、Youtube 視頻分享、Twitter 新聞推送和 Linkedin 職業介紹等方面。
..........................
第6章 結論與展望
6.1 結論
參考文獻（略）
第1章 緒論
1.1 研究背景與研究意義
1.1.1 研究背景
隨著我國改革的不斷深入，環境保護設備企業的現代化管理遇到了新的挑戰。一方面，隨著我國生態文明建設步入了全面實施階段，對環境保護力度的不斷加大，近年來頒布了一系列與環境相關的法律法規，對環保製造企業及能源相關領域企業提出更高的要求。例如：2016 年修訂了《環境保護法》，2016 年修訂了《大氣污染防治法》和《固體廢物污染環境防治法》，2017 年印發了《“十三五”生態環境保護規劃》、實施了《環境保護稅法》等等。環保設備企業必須這些法律法規的要求，通過不斷提高管理水平，推出性能更好、成本更低的環保設備，以滿足環保市場日益增長的需求；另一方面，隨著我國環境基礎設施的建設和各地能源處理與節能減排等項目的增長，環保設備企業數量激增，行業競爭日趨激烈，企業利潤逐漸降低。只有不斷創新企業管理模式、改進成本控制，才能提高企業盈利能力。因此，環保產業雖然是朝陽產業，但是提高管理水平刻不容緩。
在這樣的前提下，本文選擇了法國在華投資的環保設備企業 S 為樣本，探討了同類環保設備企業提高管理水平的路徑。S 企業自 1916 年進入我國以來，已在 40 多個城市設廠近 90 家，僱傭 3700 余名員工，從事環保氣體的銷售、運營，以及相關技術的研發和推廣，覆蓋了化工、石油與天然氣、可再生能源等領域。總體上，該企業歷史悠久、技術先進，頗具規模。
從歷史上看，雖然先進的技術長期為 S 企業創造了收益，但是由於管理不善，近年來收益增速放緩。例如，故障維修成本居高不下，而專業技術人員素質捉襟見肘。S 企業的管理者和員工都希望能夠找到整合產業鏈、改革公司內部管理模式、提高公司和個人經濟效益的方法，享受環保改革的福利，為我國的經濟建設繼續提供支持。在此背景下，本文討論了企業價值鏈成本控制的理論，並將其運用到 S 企業的實際運營管理過程中，改善其成本控制方法，從而合理、科學規劃該企業的發展路徑。
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1.2 國內外研究綜述
1.2.1 國外研究綜述
從歷史上看，企業成本控制是貫穿管理學發展的重要課題，經歷了標準化、責任制和全周期的變革。首先，泰勒在 20 世紀初的《科學管理的原則》中認為，標準化和計件工資提高了工人效率。其次，希琴斯（J.A.Higgins）提出責任成本會計理論，要求各個單位對自身的成本負責，減少了整個企業的運營成本，近而演變成變動成本法、質量成本法、戰略成本企業管理法和經濟增加值等理論；管理大師彼得•德魯克（Peter drucker）提出企業成本目標管理理論，要求企業科學追求既定目標。此後，成本會計理論向產品全生命周期發展。例如，1998 年諾頓（Robin Cooper）和卡普蘭（Robert S. Kaplan）為此提出了作業成本的分析法，通過整合高新技術產品的設計、生產和銷售環節，計算出了更為精確的成本。又如，在 1995 年斯維奧克拉（Svecola）、雷鮑特（Leibold）兩人都提出了虛擬價值鏈理論。而這一理論將作業成本控制分析法得到的價值鏈稱之為實物價值鏈，並將其信息採集、整合和分配作為虛擬成本，擴大了成本的範圍。1997 年麥克古弗（McGuffog）在此基礎上提出，企業應當通過系統化詳細分析價值鏈的各個環節上所存在的價值和成本。最終，學者們提出了覆蓋產品全周期的價值網理論。例如，阿德瑞安（Adrian Slywolzky）在 l998 年《尋找利潤區》中指出，企業應以客戶為核心，取代以企業為核心的傳統價值觀；卡薩達拉曼（Kathandaraman）則認為，價值鏈網是以客戶需求為基礎，通過電子信息技術增強企業內部及成員間有效溝通的網絡。擇其要者，自從著名管理大師麥可•波特（Michael Porter）提出的企業理論價值鏈理論以來，提出的成本價值鏈成本理論更全面地逐漸趨向於對當今企業進行分析。為此，延伸到從企業自身發展到企業外部發展，也從企業微觀角度到宏觀角度，再從企業有形到無形等一系列的轉變。同時，企業價值鏈理論還進一步衍生到了很多價值鏈相關理論，使得以研究對象和成本管理的方法飛速發展。
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第2章 價值鏈成本控制理論
2.1 價值鏈理論
2.1.1 價值鏈的概念
狹義價值鏈（Value Chain）是指產品生產和流通過程中，各個參與主體組成的網絡。一般有供應商、生產商、分銷商、零售商和最終客戶作為主要的參與主體。從上、下游參與者組成的網絡結構完成了原材料的獲取和加工，產品的製造和銷售，以及服務的推廣和維護。由於這一網絡不但為核心企業提供經濟效益，同時為上下游企業提供機會，滿足客戶的需求，因此產生了使用價值和價值。隨著可持續理念的發展，價值鏈又涵蓋了企業的社會責任，內化了外部性活動，因此又維護了綠色環保的生態價值，這被稱為廣義的價值鏈。本文所論的價值鏈，是指狹義價值鏈。
在管理學中，對價值鏈的管理稱為價值鏈管理。具體而言，企業價值鏈管理的前提條件下是滿足客戶服務水平，以便企業價值鏈系統成本可以達到最小化及最優化，企業將產品全生命周期中的供應商、製造商、倉儲服務商、運輸配送商、渠道提供商和客戶有機組合起來，進行產品調研、設計、推廣、製造、運輸、銷售、回收和處置的管理方法。因此，價值鏈管理流程環節包含產品研發、產品設計、採購、生產製造、物流配送和售後服務五項基本內容。本文所指的基於價值鏈的研究，就是指在產品生命全周期的價值研究。
2.1.2 價值鏈理論的提出與發展
價值鏈理論經過了提出、發展和完善的過程。首先，價值鏈概念是由麥可•波特提出的。價值鏈理論是系統論思想下實現企業成本控制的最有效方式之一。麥可•波特在 1985 年《競爭優勢》中指出，設計、生產、銷售和輔助活動構成企業價值鏈
不可偏廢。例如，企業的前期市場調查有助於定向增值研發，企業的生產活動更具針對性，企業與供應商和銷售商的合作也會更完善。其次，萊珀特等區分了實體價值鏈和虛擬價值鏈。1995 年，萊珀特認為，企業管理中的信息流組成的虛擬世界也能為企業帶來價值，因此信息流的產生、發展、分配、轉和消耗的形成了虛擬價值鏈，創造了企業的實際價值。因此，他將傳統圍繞產品為中心的價值鏈稱為實物價值鏈，為了更好的與虛擬價值鏈形成對比。萊珀特認為，具體的實物價值鏈是有線性連續的活動組成的，而虛擬的價值鏈是由非線性的網絡活動組成的。由於本文研究的 S 企業並不是電子商務企業，因此本文主要研究實物價值鏈。最後，桑克研究了技術發展對價值鏈的影響，從而完善了價值鏈的基本理論，甚至延伸出了非線性的價值鏈網的概念。這一理論雖然學術意義重大，但是本文中的 S 企業離此還存在一定差距。
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2.2 成本控制理論
2.2.1 成本控制的概念
企業成本控制（Cost Control），是指企業以降低特定範圍內生產費用為目標的管理過程，一般通過運用系統工程的原理，對企業在生產經營活動中發生的各種耗費進行計算、調節和監督，最終挖掘潛力，近而企業的絕對成本或相對降低成本都下降的過程。通過統籌安排成本、數量和收入關係，使得收入增量超過成本增量，稱為相對成本控制，實為盈利能力的提升。當前，管理學界和實務界研究了各種工程或技術方法來實現成本控制，例如價值、工業工程法以及質量成本管理、標準成本法、作業成本法、目標成本法、環境成本管理和動量工程等。
從風險管理的角度來看，成本控制具有三個特性。第一，參與主體的廣泛性。企業成本控制的主體主要包括有決策者、執行者和組織者。決策者是企業高層，組織者是中層管理者，執行者是一線部門。這一區分的管理學意義在於，企業成本控制屬於企業全盤方案，應當由決策者綜合考慮，通過事前計劃、事中調節和事後核算進行管理。因此，本文在研究 S 企業時，也將分析同意措施下不同主體的策略。第二，風險防範的事前性。企業資金控制分為事前、事中和事後三種基本模式。例如，審計屬於事後監督模式，隨時彙報屬於事中監督模式，而成本控制屬於事前控制，因此具有預防性控制的特點。具體而言，成本控制主要考慮成本產生的必要性、參與主體、數量，以及產生的時間和地點等問題。因此，下文分析的主要是 S 企業關於事前防範的各種措施。第三，成本管理具有發展性。成本管理的理念和手段都具有發展性，從定額制定、標準化工作、電算化到制度建設，體現了時代的發展。因此，本文也將討論 S企業在我國當前環境下成本管理的階段性和發展性的課題。
2.2.2 成本控制理論的演進
從歷史上看，成本控制理論經歷三個主要階段，即粗放式的成本管理階段、管理會計主導階段和精細化成本管
理階段。首先，大致從 1885 年至 20 世紀 20 年代，世界經歷了粗放式的成本管理階段。另外，⑥英國工程師名叫加克和會計師費爾斯在1887 年共同出版了《工廠會計》。並在此書中，學者第一次提出按照複式賬簿方法記錄所有賬戶，從而將成本賬戶與財務會計結合起來。進入 20 世紀後，成本管理隨著大規模生產進入了美國，泰勒和懷特莫爾分別提出了流水線標準化和標準成本制度等概念。但是，由於大規模生產本身對於小作坊生產就具有規模優勢，成本管理依然未被充分重視，企業內部價值鏈尚未被深入挖掘，因此該期成功控制處於粗放狀態，成本控制理論也只能處於萌芽時期。
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第 3 章 S 企業成本控制分析 ........................... 21
3.1 S 企業概況 ......................... 21
3.1.1 S 企業的規模 ....................... 21
3.1.2 S 企業的公司治理結構 .................. 22
第 4 章 S 企業成本控制的原因分析及方案設計 ........................ 30
4.1 S 企業基於價值鏈的成本控制問題的原因分析 ..................... 30
4.1.1 企業內部價值鏈成本控制的問題的原因分析................ 30
4.1.2 企業縱向價值鏈成本控制的問題的原因分析................ 33
第 5 章 S 企業價值鏈成本控制實施保障措施 ......................... 55
5.1 S 企業整體戰略保障 ....................55
5.1.1 長遠戰略................................. 55
5.1.2 全球戰略............................. 55
第5章 S 企業價值鏈成本控制實施保障措施
5.1 S 企業整體戰略保障
S 企業在 100 多年的發展歷程中，始終堅持戰略規劃。從現有文獻來看，S 企業的整體規劃主要是長遠戰略、全球戰略和本土化戰略三大規劃，它們共同塑造了企業文化。
5.1.1 長遠戰略
S 企業作為百年著名跨國企業，近年來不斷突出“長遠戰略”（The Long View）的地位。S 企業執行長曾多次表示，長遠戰略的核心是整合代表企業的股東利益、服務企業的員工利益、長期合作的同行利益、服務面對的客戶利益，甚至應當整合社會共同利益，承擔社會責任。因此，正如上一章所歸納的，S 企業僅僅進行員工培訓，協調供應商關係，併購競爭企業，並為客戶提供定製化商品和服務。創新戰略作為長遠戰略的一部分，已經在第四章中討論，因此不再贅述。
5.1.2 全球戰略
S 企業秉持全球戰略。正如第三章所提到的，S 企業內部價值鏈中，存在性別平等和跨文化溝通問題，但是全球戰略促使 S 企業削弱法國地域色彩，促進男女用工平等，從而降低企業內部溝通成本，激發部門間合作。第一，性別平等方面。從 2003年到 2017 年，S 企業女性員工和管理者占比總 14％提高到了 29%，提高了一倍；在S 企業總公司的董事會的 12 名董事中，女性占到 5 席，接近一半。其中，首席會計師也是女性。傳統環保氣體設備行業，都以男性員工為主，因此女員工的參與確實能夠降低溝通成本，促成交易，提高工作效率。第二，跨文化溝通方面。S 企業在各國的一線員工開始大量招募本土精英，但是真正進入管理層的非法國族裔屈指可數。S企業為此更新了公司門戶網站和內部系統，所有文檔均有英文版本，涵蓋了網上年報、股東指南、Youtube 視頻分享、Twitter 新聞推送和 Linkedin 職業介紹等方面。
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第6章 結論與展望
6.1 結論
參考文獻（略）
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