盧雪
隨著國內對房地產市場的宏觀調控，房地產企業的發展遇到到了前所未有的困境，為了應對市場調整，房地產企業需要苦練內功，壓低費用提高效率，而財務共享主要的目的是節約運營成本和提高服務質量，所以財務共享的管理模式便成為了房地產企業的必經之路。然而國內對於財務共享的建設正處於不斷摸索的過程中，會出現各種各樣的問題，房地產企業能否減少經營過程中的風險，取決於財務共享建設過程中的問題能否得到及時地解決。
一、引言
近年來，房地產企業已經成為社會公眾密切關注的企業之一，同時隨著國家對經濟的宏觀調控政策逐漸發力的情況之下，房地產企業想要在這個市場的環境下擁有長遠的可持續發展，就必須調整並創新經營管理的模式，以此增強房地產企業的綜合管理實力，增加房地產企業對宏觀調控下的經濟市場的適應能力。財務共享模式主要是通過建立一個財務共享中心，將企業的各個分支上與財務有關的工作人員以及財務資源進行新的安排與適當的調整，減少統一職能部門的重複。所以房地產企業需要引入財務共享管理模式，進行組織結構優化，規範管理流程，控制成本。所以財務共享在房地產企業的發展過程中是不可替代的新型管理模式。
二、房地產企業構建財務共享模式遇到的問題
（一）房地產對於財務共享的前期規劃不到位
房地產企業在進行財務共享平台建設的時候，不僅要優化正在使用的財務流程，還要研究並開發出一個可以供財務使用的數據平台，所以房地產企業便要消耗大量的財力、物力、人力以及時間。如果房地產企業各個管理層的工作人員沒有對各個業務板塊進行精準細緻的統籌規劃，便有可能導致企業投入過多的財力、物力、人力以及時間。一部分較大的房地產企業對於財務共享的建設還可能存在重複建設的問題，而且企業對財務共享平台建設的前期由於整體規劃的不到位，導致投入了大量的財力、物力、人力，由於時間的延長，企業在建設財務共享平台的過程中還會出現一系列的問題，例如資金短缺，此時不僅會影響到房地產企業整體業務的進行，還會對企業後期的管理產生不良的影響。
（二）房地產對於財務共享制定的制度和流程不完善
國內房地產企業對於財務共享管理模式的建立起步較晚，對於一些技術流程熟悉度不足，同時房地產企業內部的組織結構十分複雜、層級較多，一部分下屬企業對於新的財務政策的理解存在著差異，導致房地產企業想要實現財務流程以及財務制度的統一十分困難。各個部門的人員由於對財務流程的認識存在一定程度的差異，所以很難參與到流程管理之中，導致各個部門的人員不能夠根據實際的經營情況提出一些科學的、可行的業務需求，而且由於房地產企業缺乏數據支持，也不能夠建立企業的財務資料庫和平台。房地產企業內部所運營的數據量十分龐大，而且所收集的每一個數據來源標準都不同，企業對於數據的收集也存在一定的難度，同時也提高了企業對於數據標準化的實施難度，所以對於目前的房地產企業建立財務共享平台具有很大的阻礙。
（三）房地產財務共享的信息資源得不到保障
由於財務共享管理模式發展以及運用的時間比較短，在信息的收集和整合等方面需要面對各種各樣的困難，而且一部分房地產企業的管理方式十分粗放，信息化的水平也比較低，隨著房地產規模的不斷擴大，便會給企業帶來巨大的經營壓力。而且一部分房地產企業此時還沒有對信息化建設做好細緻的統籌規劃，也沒有購進適合目前情況的高端硬體設施，對企業的信息管理更沒有建立完整的系統化的制度。完整的共享系統建設不僅要有人力資源、財務管理等具有房地產企業系統性的信息管理模塊，對於業務上的數據還要能夠進行簡單的處理，例如收集、整理等，這樣才不會產生信息孤島問題。房地產企業如果沒有建立起高效的、可行的信息共享平台，便會讓財務共享在房地產企業中的進展十分緩慢，表現不出理想的應用效果。
三、房地產企業構建財務共享模式遇到的解決方法
（一）建立統一的財務共享規劃
房地產企業對於財務共享平台的建設，要從房地產企業未來發展的戰略目標開始，而且在建立財務共享中心的時候，房地產企業各個管理層的工作人員不僅要對企業內部的各個業務板塊進行精準細緻的統一發展規劃，還要得到企業高層領導們的大力支持，更要增加各個部門之間的溝通，人員之間的交流，進而得到其支持。不僅如此，還要在企業內部做好財務共享中心平台建設的宣傳和對工作人員的在職培訓工作，為房地產企業對財務共享建設的後期儲備下足夠的人才資源。由於財務共享模式所涉及到的領域十分專業，同時還需要引入多方的力量共同搭建財務信息共享中心組織，所以房地產企業可以先組建一個項目小組，專門進行財務信息共享項目的研究和開發。房地產企業對財務共享系統研發的前期，需要與專業的軟體公司進行合作，此時，財務共享建設項目的負責人員要及時準確的提供充足的建設需求信息給軟體研發人員。同時企業的財務人員也要投入到一線的業務現場，收集數據資料，做好有關的調研和數據分析工作，更要了解各個業務部門的需求。還要建立企業未來財務共享系統的整體框架，制定實施路徑，確定財務共享建設的目標原則和路線圖。只有建立統一的財務共享規劃，做好前期的詳細設計及後續階段的不同工作計劃，才能夠為企業制定可持續發展戰略打下堅實的後勤保障。
（二）完善房地產對於財務共享制定的制度和流程
提高房地產企業財務流程管理理念，保證企業內的所以在職人員對財務共享模式的充分了解，還應根據標準化、流程化的原則將企業的組織架構進行優化，還要建立一個獨立的財務共享中心，進行企業內的財務核算工作。除企業的總部以及直屬分公司以外的其它二、三級子公司以及項目公司中對於財務的核算工作都可以交由這個獨立的財務共享管理中心來完成，而在這些子公司以及項目公司中，只需要設置一個能夠與獨立的財務共享管理中心進行對接的職位即可，例如：憑證核對崗，這個崗位上的工作人員要做好相對應的票據審核的處理工作，再將數據信息上傳到財務共享中心平台，便完成了本職工作，即核算工作數據的彙集。在獨立的財務共享中心內部，在實現所有核算工作集中處理的前提下，根據工作需求設置相應的崗位，便可以有效地降低企業人員成本，同時也控制了財務風險。
（三）升級房地產財務共享的信息系統
房地產企業為了能夠更好的通過信息技術平台建立財務共享中心，將企業的財務系統的升級，同時增強企業內部監督管理工作的力度，降低財務風險，提升財務管理的工作效率。企業不僅要調整現在的組織架構，還要通過財務共享的管理模式對企業進行合理有效的調整，並優化目前的財務流程管理，完善財務系統的功能。在現代化房地產企業的日常運營中，財務共享的信息系統的穩定和功能完善，可以滿足企業提高日常業務運行效率、為各個分公司提供快速高效的服務要求，是目前企業對於財務共享中心建設運營的需求條件之一。只有房地產財務共享的信息資源得到了保障，才能夠保證企業的可持續發展戰略部署及目標的實現。
四、案例
萬科集團：千億房企的財務共享轉型實踐。
萬科企業股份有限公司成立於1984年，經過三十餘年的發展，已成為國內的房地產公司的領頭羊。2016年公司次躋身《財富》「世界500強」，位列榜單第356位。
萬科集團構建以數據共享為核心的財務共享中心，通過多年的數據積累使其成為真正意義上的大數據中心，在大數據中心，對於財務和業務單據採集後的結構化和非結構化的數據能夠展開高效的分析。通過預先設立的模型，能夠挖掘出有價值的信息，有效支撐集團決策分析。
萬科集團通過建立財務共享服務中心，為集團快速發展住宅、物業、商業等提供集約化財務保障。財務共享服務中心建立後，通過可複製的管理標準，在3-4天內上線一家公司，月審核單據量增加到30000多筆。萬科財務共享服務中心基於金蝶EAS財務共享服務平台，將財務共享服務中心制定的一切財務制度都固化在統一的資料庫中，包括財務作業流程等都在信息系統中進行統一設定，成員單位不得隨意修改，從而保證總部的戰略得到有效貫徹和落實。
基於信息化技術和工具的財務共享使得管理精細化被認為是萬科業績提升的重要原因。萬科在上線財務共享時，藉助流程再造的理念再造財務流程，實現財務共享服務中心的業務和數據整合。財務共享模式下，實現了人員集中、流程集中及數據集中。萬科集團在武漢建立了財務共享中心，統一進行管理，避免了財務人員受到當地機構負責人的影響，強化財務標準的執行。同時，萬科將費用報銷、合同付款等18類業務流程的審批統一納入財務共享中心，在集團範圍內實現財務的集中管控。財務共享上線後，財務共享中心每月日常審核中發現了多筆以前沒有發現的付款違規情況。
萬科建立財務共享中心後，中心日均審單工作量非常大，而共享審批資源是有限的，使得報銷流程有一定的滯後性，中心人員工作壓力大，而一線員工對報銷速度仍不滿意。為了加快費用付款流程，通過金蝶EAS信息系統建立起提單人的信用機制，對信用等級高的提單人可以免人工審核進行系統智能審單，有效提升了共享中心的運營效率，大大提高了員工的滿意度。
五、結語
財務共享平台的建立，不僅能夠使房地產企業的經營得到新的管理模式，很大程度地提升企業的管理水平和經營效率，而且房地產企業的組織結構和經營理念也在潛移默化的發生著巨大的改變。越來越多的房地產企業都在不斷地開啟財務共享管理模式，將企業所具有的資源優勢逐漸的轉向核心的業務領域之中，增加房地產企業在市場中的競爭力。相信在不就的將來，房地產企業在財務共享的管理模式下，能夠實現精準的管控和高質量的發展，突破瓶頸，達到新的高度。
（作者單位：青島海智偉創置業有限公司）
隨著國內對房地產市場的宏觀調控，房地產企業的發展遇到到了前所未有的困境，為了應對市場調整，房地產企業需要苦練內功，壓低費用提高效率，而財務共享主要的目的是節約運營成本和提高服務質量，所以財務共享的管理模式便成為了房地產企業的必經之路。然而國內對於財務共享的建設正處於不斷摸索的過程中，會出現各種各樣的問題，房地產企業能否減少經營過程中的風險，取決於財務共享建設過程中的問題能否得到及時地解決。
一、引言
近年來，房地產企業已經成為社會公眾密切關注的企業之一，同時隨著國家對經濟的宏觀調控政策逐漸發力的情況之下，房地產企業想要在這個市場的環境下擁有長遠的可持續發展，就必須調整並創新經營管理的模式，以此增強房地產企業的綜合管理實力，增加房地產企業對宏觀調控下的經濟市場的適應能力。財務共享模式主要是通過建立一個財務共享中心，將企業的各個分支上與財務有關的工作人員以及財務資源進行新的安排與適當的調整，減少統一職能部門的重複。所以房地產企業需要引入財務共享管理模式，進行組織結構優化，規範管理流程，控制成本。所以財務共享在房地產企業的發展過程中是不可替代的新型管理模式。
二、房地產企業構建財務共享模式遇到的問題
（一）房地產對於財務共享的前期規劃不到位
房地產企業在進行財務共享平台建設的時候，不僅要優化正在使用的財務流程，還要研究並開發出一個可以供財務使用的數據平台，所以房地產企業便要消耗大量的財力、物力、人力以及時間。如果房地產企業各個管理層的工作人員沒有對各個業務板塊進行精準細緻的統籌規劃，便有可能導致企業投入過多的財力、物力、人力以及時間。一部分較大的房地產企業對於財務共享的建設還可能存在重複建設的問題，而且企業對財務共享平台建設的前期由於整體規劃的不到位，導致投入了大量的財力、物力、人力，由於時間的延長，企業在建設財務共享平台的過程中還會出現一系列的問題，例如資金短缺，此時不僅會影響到房地產企業整體業務的進行，還會對企業後期的管理產生不良的影響。
（二）房地產對於財務共享制定的制度和流程不完善
國內房地產企業對於財務共享管理模式的建立起步較晚，對於一些技術流程熟悉度不足，同時房地產企業內部的組織結構十分複雜、層級較多，一部分下屬企業對於新的財務政策的理解存在著差異，導致房地產企業想要實現財務流程以及財務制度的統一十分困難。各個部門的人員由於對財務流程的認識存在一定程度的差異，所以很難參與到流程管理之中，導致各個部門的人員不能夠根據實際的經營情況提出一些科學的、可行的業務需求，而且由於房地產企業缺乏數據支持，也不能夠建立企業的財務資料庫和平台。房地產企業內部所運營的數據量十分龐大，而且所收集的每一個數據來源標準都不同，企業對於數據的收集也存在一定的難度，同時也提高了企業對於數據標準化的實施難度，所以對於目前的房地產企業建立財務共享平台具有很大的阻礙。
（三）房地產財務共享的信息資源得不到保障
由於財務共享管理模式發展以及運用的時間比較短，在信息的收集和整合等方面需要面對各種各樣的困難，而且一部分房地產企業的管理方式十分粗放，信息化的水平也比較低，隨著房地產規模的不斷擴大，便會給企業帶來巨大的經營壓力。而且一部分房地產企業此時還沒有對信息化建設做好細緻的統籌規劃，也沒有購進適合目前情況的高端硬體設施，對企業的信息管理更沒有建立完整的系統化的制度。完整的共享系統建設不僅要有人力資源、財務管理等具有房地產企業系統性的信息管理模塊，對於業務上的數據還要能夠進行簡單的處理，例如收集、整理等，這樣才不會產生信息孤島問題。房地產企業如果沒有建立起高效的、可行的信息共享平台，便會讓財務共享在房地產企業中的進展十分緩慢，表現不出理想的應用效果。
三、房地產企業構建財務共享模式遇到的解決方法
（一）建立統一的財務共享規劃
房地產企業對於財務共享平台的建設，要從房地產企業未來發展的戰略目標開始，而且在建立財務共享中心的時候，房地產企業各個管理層的工作人員不僅要對企業內部的各個業務板塊進行精準細緻的統一發展規劃，還要得到企業高層領導們的大力支持，更要增加各個部門之間的溝通，人員之間的交流，進而得到其支持。不僅如此，還要在企業內部做好財務共享中心平台建設的宣傳和對工作人員的在職培訓工作，為房地產企業對財務共享建設的後期儲備下足夠的人才資源。由於財務共享模式所涉及到的領域十分專業，同時還需要引入多方的力量共同搭建財務信息共享中心組織，所以房地產企業可以先組建一個項目小組，專門進行財務信息共享項目的研究和開發。房地產企業對財務共享系統研發的前期，需要與專業的軟體公司進行合作，此時，財務共享建設項目的負責人員要及時準確的提供充足的建設需求信息給軟體研發人員。同時企業的財務人員也要投入到一線的業務現場，收集數據資料，做好有關的調研和數據分析工作，更要了解各個業務部門的需求。還要建立企業未來財務共享系統的整體框架，制定實施路徑，確定財務共享建設的目標原則和路線圖。只有建立統一的財務共享規劃，做好前期的詳細設計及後續階段的不同工作計劃，才能夠為企業制定可持續發展戰略打下堅實的後勤保障。
（二）完善房地產對於財務共享制定的制度和流程
提高房地產企業財務流程管理理念，保證企業內的所以在職人員對財務共享模式的充分了解，還應根據標準化、流程化的原則將企業的組織架構進行優化，還要建立一個獨立的財務共享中心，進行企業內的財務核算工作。除企業的總部以及直屬分公司以外的其它二、三級子公司以及項目公司中對於財務的核算工作都可以交由這個獨立的財務共享管理中心來完成，而在這些子公司以及項目公司中，只需要設置一個能夠與獨立的財務共享管理中心進行對接的職位即可，例如：憑證核對崗，這個崗位上的工作人員要做好相對應的票據審核的處理工作，再將數據信息上傳到財務共享中心平台，便完成了本職工作，即核算工作數據的彙集。在獨立的財務共享中心內部，在實現所有核算工作集中處理的前提下，根據工作需求設置相應的崗位，便可以有效地降低企業人員成本，同時也控制了財務風險。
（三）升級房地產財務共享的信息系統
房地產企業為了能夠更好的通過信息技術平台建立財務共享中心，將企業的財務系統的升級，同時增強企業內部監督管理工作的力度，降低財務風險，提升財務管理的工作效率。企業不僅要調整現在的組織架構，還要通過財務共享的管理模式對企業進行合理有效的調整，並優化目前的財務流程管理，完善財務系統的功能。在現代化房地產企業的日常運營中，財務共享的信息系統的穩定和功能完善，可以滿足企業提高日常業務運行效率、為各個分公司提供快速高效的服務要求，是目前企業對於財務共享中心建設運營的需求條件之一。只有房地產財務共享的信息資源得到了保障，才能夠保證企業的可持續發展戰略部署及目標的實現。
四、案例
萬科集團：千億房企的財務共享轉型實踐。
萬科企業股份有限公司成立於1984年，經過三十餘年的發展，已成為國內的房地產公司的領頭羊。2016年公司次躋身《財富》「世界500強」，位列榜單第356位。
萬科集團構建以數據共享為核心的財務共享中心，通過多年的數據積累使其成為真正意義上的大數據中心，在大數據中心，對於財務和業務單據採集後的結構化和非結構化的數據能夠展開高效的分析。通過預先設立的模型，能夠挖掘出有價值的信息，有效支撐集團決策分析。
萬科集團通過建立財務共享服務中心，為集團快速發展住宅、物業、商業等提供集約化財務保障。財務共享服務中心建立後，通過可複製的管理標準，在3-4天內上線一家公司，月審核單據量增加到30000多筆。萬科財務共享服務中心基於金蝶EAS財務共享服務平台，將財務共享服務中心制定的一切財務制度都固化在統一的資料庫中，包括財務作業流程等都在信息系統中進行統一設定，成員單位不得隨意修改，從而保證總部的戰略得到有效貫徹和落實。
基於信息化技術和工具的財務共享使得管理精細化被認為是萬科業績提升的重要原因。萬科在上線財務共享時，藉助流程再造的理念再造財務流程，實現財務共享服務中心的業務和數據整合。財務共享模式下，實現了人員集中、流程集中及數據集中。萬科集團在武漢建立了財務共享中心，統一進行管理，避免了財務人員受到當地機構負責人的影響，強化財務標準的執行。同時，萬科將費用報銷、合同付款等18類業務流程的審批統一納入財務共享中心，在集團範圍內實現財務的集中管控。財務共享上線後，財務共享中心每月日常審核中發現了多筆以前沒有發現的付款違規情況。
萬科建立財務共享中心後，中心日均審單工作量非常大，而共享審批資源是有限的，使得報銷流程有一定的滯後性，中心人員工作壓力大，而一線員工對報銷速度仍不滿意。為了加快費用付款流程，通過金蝶EAS信息系統建立起提單人的信用機制，對信用等級高的提單人可以免人工審核進行系統智能審單，有效提升了共享中心的運營效率，大大提高了員工的滿意度。
五、結語
財務共享平台的建立，不僅能夠使房地產企業的經營得到新的管理模式，很大程度地提升企業的管理水平和經營效率，而且房地產企業的組織結構和經營理念也在潛移默化的發生著巨大的改變。越來越多的房地產企業都在不斷地開啟財務共享管理模式，將企業所具有的資源優勢逐漸的轉向核心的業務領域之中，增加房地產企業在市場中的競爭力。相信在不就的將來，房地產企業在財務共享的管理模式下，能夠實現精準的管控和高質量的發展，突破瓶頸，達到新的高度。
（作者單位：青島海智偉創置業有限公司）
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