篇一：一位總經理的辭職信及回復
一位總經理的辭職信
（全文刊登在2010年9月份《企業管理》雜誌上）
這是一封真實的辭職信，其中的酸甜苦辣想必對許多老闆和職業經理人都有似曾相識的感覺。我們刊發此信，是想讓人們對如何用好職業經理人和如何做好職業經理人以及如何完善我國職業經理人制度做更多的思考研究。為了維護有關方面的權益，避免不必要的麻煩，在刊發時隱去了老闆的姓名以及當事企業的名稱，作者也以筆名署名。部分標題做了技術處理。
——編者
L總：您好！
今天，當我不得不懷著複雜的心情提筆時，心中充滿了感慨和遺憾。今天算來差不多是我上任總經理五個月的樣子，其間的酸甜苦辣，一言難盡。儘管這五個月已經取得了我們公司歷史最好的業績，但我還是決意離開，這種結局帶給我更多的是沉重和反思。
一、反思走入公司的決策
1. 是因為原因接受了任命，而非因為目的——我邁出的第一步就錯了 當初經過跟您和獵頭公司協商，我對公司進行了為期三周的調研，呈交管理診斷報告後我選擇了放棄。兩天後您親自開車到我家，而且告訴我，您組織過中層管理人員集體表決，一致通過聘我做總經理，並讓他們每個人簽了「軍令狀」，如果某一天因為新任領導的管理需要，對他們進行調整或辭退，任何人不得有異議。我很感動，自感無法望孔明先輩之項背，無需三顧茅廬；也看您變革決心之大，告訴我把權力完全下放，可以大膽放手地去干；還有一點是我的私心——大學畢業二十年一直在外漂泊，中國人有個葉落歸根的情結，而我們公司正好在老家，種種複雜的原因讓我接受了這份任命。
問題恰恰出在這裡：是因為原因接受了任命，而非因為目的——我邁出的第一步就錯了；而作為您，在各項條件尚未完備，尤其在您沒有足夠思想準備的情況下，就匆忙引進了一個總經理。
進入公司兩個月後，在逐漸意識到公司過分注重短期效益，授權也遠不夠充分時，我提出了離開。是您的誠心再一次打動了我，是啊，來的時間畢竟太短，完全放權也存在風險，公司失敗不起，而員工的渴望、管理的現狀也確需引進外聘的高管；我同樣也失敗不起，作為從業多年的職業經理，更不願意輕易看到自己的失敗。
2. 您需要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總
企業發展之初，老闆的主要管理方式是靠人治。當企業十幾、幾十個人的時候，企業所有情形都能一目了然，問題一句話就能解決，當組織規模擴張到上百人的時候，自己那雙眼睛已經遠遠不夠用了，自己所到之處滿眼都是問題，而且說個十遍八遍都不管用，就連睡覺都得睜一隻眼睛。您招聘我的目的不僅因為自己飛得太高太快，感覺那些熟悉得連乳名都能隨口叫出來的老臣已跟不上自己的思路及企業的形勢，還希望借他人之手革除組織的痼疾，又能避免被人說成是炮打慶功樓的朱元璋似的領導。
今天看來，我們雙方的定位就沒有從根本上取得一致。您是想透過一個外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去，您需要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總，無非為了促成我進來，冠了一個總經理的名頭，儘管您對此一直諱莫如深。
但我們配合的最大問題在於，老闆您希望透過一個職業經理去改變下邊時，卻沒有意識到系統問題的根源大多出在自己身上。職業經理依之，將因錯位導致捨本逐末；反之，試圖改變老闆的結局，往往註定失敗的是自己。
因此，我們公司招聘高管，必須在您認識並接受改變自己的時候。
二、反思戰略思路的配合
一個企業的戰略要統領全局，是企業發展之大綱。戰略是基於企業使命的基礎上，充分分析優勢、劣勢、機會、威脅等綜合因素並配備必要資源的結果。企業不同的發展階段需要配合不同的戰略。
1．今天成功的經驗，有可能是明天失敗的根源
先看一下我們公司的部分運營指標和問卷調查數據：
（1）幾個主要運營指標：
??2008年銷售額較上年增長-10.7%，2009年增長率為2.3%；
??質量方面：2009年配套產品退貨率為13.8%；
??成本方面基本變化不大；
??交貨期沒有統計數據。
（2）下面是摘錄的部分調查問卷、訪談和文件記錄的數據：
??了解公司戰略規劃的員工占比：3.8%；
??認同企業而留下的占比：5.1%；
??員工公平滿意度：29.4%；
??越級指揮普遍性：74.5%；
??文件執行率：13.4%。
近幾年業績徘徊的原因全在這裡：運營指標是結果，問卷調查的數據是原因。您對診斷報告是認同的，我們也不止一次溝通過，企業由快速增長變成停滯不前，已經說明企業發展遇到了瓶頸，長痛不如短痛，趁現在企業效益還好，市場還給我們喘息的機會，應儘快把工作重心放到規範基礎管理上，否則受技術、人員素質、管理水平、執行力等諸多因素的制約，在質量、交期無法徹底保障的情況下，我們供貨越多風險越大，等到我們的品牌信譽出了問題再去補救，就為時太晚！
事實上，在我進公司不久，您重新調整了2010年的年度目標。這個目標是在前三年業績徘徊的情況下，銷售額增長32.8%。
回顧一下我們公司發展的歷史，我們企業的發展，得力於老闆您敏銳的市場洞察力和廣泛的社會資源，我們是在行業競爭力極其弱小的情況下，借火爆的行業形勢，靠低端產品和價格優勢迅速膨脹起來的，我們賴以成功的增長模式就是複製規模。
儘管您嘴上承認規範管理為第一要務，但內心似乎更偏好規模效益，做得更大，然後更強。但是，做大還是做強，要看企業發展的階段，不是憑感覺或拍腦袋出來的。今天成功的經驗，有可能是明天失敗的根源。
2．老闆的格局決定一個企業的戰略，有什麼樣的戰略就會有什麼樣的企業 我曾在競爭比較激烈的行業做過，深刻理解殘酷的市場競爭意味著什麼。不用跟家電業比，即使跟普通競爭狀況的行業相比，我們的生存都是問題。今天汽配行業的競爭形勢已經從藍海跨入紅海階段，但我們的思維還未從根本上轉變。
包括您在內的眾多元老對此不以為然，企業為了快速賺錢難道還錯了嗎？要這麼說，那我們的孩子為什麼不中學畢業就去工作，而要選擇上大學？上大學不僅不賺錢，每年還要花費上萬元！
也許我們思路相悖的原因在於，在老闆您的眼裡，企業從無到有，是自己一點一滴心血的結晶，您對待公司更像是對待自己的孩子，尤其隨著規模的發展，對企業命運的擔憂可謂如履薄冰，容不得半點閃失，導致在戰略決策的風險評估和選擇上，傾向於經驗避免失敗。
但我一直在想，當行業形勢迅速逆轉後，我們怎麼辦？我們的核心競爭力在哪？靠技術？管理？市場資源？還是價值鏈？我們都沒有優勢可言！
老闆的格局決定一個企業的戰略，有什麼樣的戰略就會有什麼樣的企業！
三、反思對下工作的推動
一個企業的成功80%在於執行力，優秀的執行力可以彌補和發現戰略的失誤。而在我們公司有一個很奇怪的現象，同一件事情，不同的人安排會出現大相逕庭的結果。下面從公司最基本的幾個方面，分析一下我們不能有效推動工作的問題出在了哪裡？
1．只換一個包工頭，想領著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈是不可思議的。
一個公司，組織結構的確定要服從於公司的整體戰略，然後根據企業發展的需要進行崗位分析，進而把合適的人員選拔到合適的崗位。而在我們公司，核心權力層都是跟隨您十年以上的老部下，如果這不是問題，那您身邊的司機，陸續做了部門經理、副總經理的時候，還感覺不出其中的問題嗎？感恩的方式有多種，如果送出去深造，對彼此是不是一種更負責任的做法？當然，也許問題出在了因為待遇匹配了相應的職位。
建築學中有一個很形象的比喻：只換一個包工頭，想領著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈，簡直是天方夜譚，除非隊伍素質提升，要麼服從統一指揮，可這在我們公司卻難以實現。
2．老闆不是救火隊長
在公司組織倫理的管理上，您遠沒有意識到越級指揮對一個企業帶來的危害。您對公司的情感是任何人無法比擬的。您喜歡事必躬親，對企業的了解甚至哪個角落有個螺絲您都清楚；當您看到工人維修效率太低，挽起袖子就下手，或者認為哪個地方需要調整，現場就調動起資源。效率倒是有了，但結果是連他們的主管都不知情，原有的計劃也被打亂。試想老闆您擔任了多年的「救火隊長」，其結果是不是「火勢」越來越大？問題也像您帶的手機一樣變得越來越多？對此我曾不止一次跟您溝通過，您也意識到其中的問題，但您認為自己就這個脾氣。
3．一個個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎？ 當層層都可以不服從安排，企業會是一個什麼樣的局面
人事權的控制，將決定一個管理者的權威。我曾做過兩個不同類型企業的總經理，雖不敢說取得過什麼成就，但至少運做過他們品牌躍升至前幾位。我非常清楚變革的艱難程度，在千名員工中近1/4是夫妻的複雜環境中，一招不慎甚至連自己怎麼「死」的都不知道。在我們公司，人力資源部經理要接受雙重領導，人事調整過分艱難。生產系統內部一個車間主管的任用上，根據其業績已明顯不適合，我建議其直接主管予以調整，主管說自己早想調整，但此人是您不久前直接任命的，強行調整會帶來系列的問題。我曾三次跟您溝通過，但最終的結果是人事變動我事先都不知情：在其出問題後，您一怒之下當眾拿下。如此一來，他的直接上級權威何在？部屬有必要在乎他
們嗎？一個個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎？ 當層層都可以不服從安排，企業會是一個什麼樣的局面？
您告訴我，不聽就狠罰。罰款就能解決所有問題嗎？當罰款帶來更艱難配合的局面下，對這些陽奉陰違的部屬怎麼辦？
4．法之不行，自上犯之
讓一個人執行不太願意做的事情時，只有兩個辦法：一個是通過溝通改變其觀念，二是如果不執行意味著將出現其擔心的後果。在紀律規範的過程中，為了有效推行企業的一系列舉措，我首先實施了部分贏得民心的措施，然後草擬了企業基本規範十條，組織員工充分討論修訂、全員學習、考試並排名獎罰、執行日期事前公布、責任人處理、部門領導違紀率排名、定期張榜公布等，同時為了有效推動，實施了檢查和處罰兩權分立，並階段性借用新入職人員檢查。感謝您
篇二：如何回復辭職信
關於總經理辭職信的回覆 song先生：你好！我考慮再三，還是決定提筆給你回復這封辭職信，可能這封信比你洋洋洒洒的辭職信要
簡短得多。 首先非常感謝你階段性加盟我們的公司，我也代表公司的全體職工及家人對你這段時間
的貢獻表示感謝。當你堅持離開這片不適合你發展的「土壤」時，我很遺憾，也很痛心。我
並不否認你信上所說的企業的這些問題，而這也正是我竭力邀請你加盟的原因。 下面我逐一答覆你提出的問題。
一、關於你走入企業的決策 你我雙方的定位問題，是我們分歧的根源。這看似是管理角色的界定，實質上是兩種不
同價值觀的抗爭。 你知道，這個企業在風風雨雨中打拚了19個年頭，才終於走到了今天。周圍的企業一個
個在我面前倒下了，我們自己也經歷了幾次死而復生，如果沒有這些九死一生的經歷，根本
無法體會到個中的滋味。這迫使我不得不戰戰兢兢，如履薄冰，如同司機開車越久，就越懂
得謹慎。有些時候，並不是所有的經驗都是負債。其實你說的這些問題，不僅僅你我，包括企業的那些高管，大多心裡也清楚。前幾年，
企業也曾積極學習某企業的先進管理經驗，為此政府部門還把我們樹為典型，但公司為這種
激進的措施付出了慘痛的代價，一個企業能經得起幾次這樣的折騰？所以我不得不壓著變革
的步伐，而你卻把它看成了阻力。 我內心也希望企業發展得越快越好，但我知道，彎拐太急容易跌倒，螺絲過緊容易擰斷，
這才是你我在授權問題上爭議的關鍵所在。經驗告訴我，企業重發展，更要注重安全，平穩
的發展比忽上忽下要明智得多。今天我不敢奢望企業的涅槃重生，就企業的現狀看，發展的
速度慢一些，至少倒掉的幾率要小很多。 說心裡話，我不是不信任你，你的人品我也非常讚賞，包括對你背景調查的業績我也認
可，從二十多個候選人中選定你，也說明了我對你莫大的信任。但你實施的方法，我總需要
權衡，因為成功的經驗必然基於不同的企業環境，否則廣為詬病的家族企業，就不可能有國
內外那麼多成功的先例。 實質上你我分歧的焦點在於「企業安全」與「企業創新」之間的認識不同，立場不同。
我考慮更多的是企業的安全性發展，而你注重的是推動企業業績的快速增長，其他一切可以
摧枯拉朽。如果推進的「改革與創新」給企業帶來危險和不確定性，那我寧可選擇緩慢的完
善。企業畢竟還沒大亂到需要大治的時候。你可以認為我思想保守或心理準備不夠，但當一個人由身邊的喧囂變成了突然的空寂，
由清 晰地了解每一點動態演變成只知道企業的大概，這種懸空的感覺，讓我一次次從噩夢中
驚醒。讓我完全放得下，談何容易，我畢竟是人，不是神。尤其是當我無法清晰地感受到這
種變革結果的時候。 說得不客氣一點，你可以把企業當成自己某個發展階段的平台，但我不能，這個企業不
是你所說的「當成自己的孩子」，而是我生命的全部！企業一旦經營失敗，你可以拍拍屁股走
人，再繼續找一個下家，而我呢？跳樓的是我，不是你！這個社會，老闆永遠不會有那麼多的機會拍拍屁股換個地方當老闆，就是屁股拍腫了都
沒用！畢竟中國沒有幾個史玉柱，可以換個地方東山再起。當你什麼時候做老闆，也許就明
白了。這無關你是否進入企業。 你走入企業，是我們雙方各取所需的結果。
二、關於戰略思路的配合上
問題在於，我要你來幹什麼？ 我承認，我們在戰略思路的配合上，由於溝通的深度遠遠不夠，導致存在了一些誤區。當一個人擁有10萬元的時候是自己的，100萬的時候還是自己的，當擁有1000萬的時
候，就不再是自己的，而是社會的。我不否認你超前思路的正確性，但當大家都說你對的時候，錯也是對；當大家都說你錯
的時候，對也是錯。 前不久見到一則頗耐人尋味的故事：一天，一幫正表演抗日題材的電影演員去廁所，在
村頭碰到一個老農，問廁所怎麼走。老農激動地握著他們的手：「太君，你們什麼時候打回來
的？先不要去廁所，我帶你們去抓村幹部！」——如果目的不明，必然南轅北轍。你把業績指標或公司的效益放到了第一位，但我並不這樣認為。我的排序是：首先讓企
業儘可能的延續下去，其次才是企業的發展。儘管我對業績指標有所要求，其實是在次要位
置。
也許你會問，既然不是為了業績，為什麼還要高薪聘你進來？因為我心裡很清楚，再讓
原來這幫傢伙折騰下去，企業很快就要完蛋，正如你100多頁的診斷報告所分析的，三年業
績的徘徊也是佐證。我對他們是愛恨有加，但愛甚於恨。下面我解釋一下，為什麼要這樣排序。我也時常在反思，一個老闆掙錢的目的究竟為了
什麼，錢這東西生不帶來，死不帶去。再富裕也無非一日三餐，一衣遮體。雖說百年企業人
人嚮往，但一個企業能生存30年、50年已經很不容易了！我們的企業又能走多遠？ 每當我走進企業的每一個角落，看到的點點滴滴無不浸透了老臣們當年的汗水，包括車
間、門衛室都是他們在三九嚴寒中一磚一瓦壘起的，上面還印有他們凍裂手臉的血跡??千名
員工中近1/4是夫妻關係，也從另一個角度說明了他們的身家性命都已經跟這個企業血肉交
融了。企業一旦倒閉，他們將無家可歸。所以我必須將這個飯碗捧好，已經沒有了退路。
我沒有什麼高尚的目的，這既是我的初衷，也是我的目的。退一步說，即使兒子未來接手這
點家業，也需要這些最基本的基石。到此，也許我的很多行為你就有些理解了。 但這些我又怎麼去告訴你？不是為了業績，你會拂袖而去。因為創造效益是你們職業經
理能力的證明或者生存的意義，而養活這幫員工則是我樸素的想法，無論你把它叫做小農意
識還是狹隘的個人情結。
三、關於對下工作的推動上 你認為，我對你工作的支持力度不夠，並把你進入企業後我設立的監督機構看成了一種
掣肘，可這是我了解真實信息的重要窗口。你一味的要求老闆去改變，要圍繞新的方向和政策，並希望其他人也圍繞新高管去適應，
可這現實嗎？ 任何一種管理思路，都能條條大道通羅馬，只要能把你們外聘人員的先進管理理念和我
們這些老臣們積累的豐富經驗有機結合起來形成拳頭即可，但你們雙方都過分堅持了自我，
讓我如同面對自己的左右手，左右為難，無法割捨。 你說，只換一個包工頭，想領著原來一幫蓋草房的泥瓦匠建起高樓大廈幾無可能。 其實，出發點不同，自然行為迥異。從職業經理的角度，你會毫不留情的把不適應企業
發展的所有老臣一股腦清理掉，從業績的角度無可厚非，但你我身處的環境不同，在這方面
我需要的更多是感性，而非理性。正如面對自己一點點拉扯大的孩子，突然發現得了絕症，
怎麼辦？從人類發展和人性關懷的角度會得出截然相反的結論。無需辯論，你的措施已經被
優勝劣汰的自然界所證明。 但是，人活一張臉，樹活一張皮。
當某一天，他們被淘汰了，讓我如何去面對這幫父老鄉親？有些人已經兩鬢斑白，他們
把一生中最寶貴的年華留給了企業。縱使我可以身背罵名，又讓我如何每天都去面對起居一
院的眼神？難道僅僅是那點金錢的補償嗎？再說把功臣一個個的殺掉，將來還有誰肯信任我？ 也許某一天，當你感覺不爽的時候，你會拍屁股走人，正如你今天的離職。但他們永遠
不會拋棄我，他們會與企業生死不離，直至終老。因此，在老闆的眼裡，忠誠大於能力。下面用你培訓時常給大家講的「自行車的故事」來解釋工作推動上的困惑： 「據說中國最早引進自行車的是一個富家子弟的留學生，他看到國外自行車盛行，就不
惜高價買回一輛，家裡人一致反對這洋玩意：幾千年來我們一直靠雙腳走過來的，不是很好
嗎？想快就快，要慢就慢，而且無需什麼平衡不平衡！ 「留學生一再解釋，連他本人在內，每個人都試了幾圈，東倒西歪確實比不了自己習慣
的走路方式，那輛自行車隨後束之高閣。半年後，這家來了一個半大孩子的親戚，他很好奇，
就將這布滿塵土的自行車從角落裡拽出來，在庭院裡折騰了一上午，飯都顧不上吃，家裡人
也沒往心裡去。到了下午，突然發現一群小孩子在那個騎自行車的孩子屁股後面追都追不上，
眾人大吃一驚，後來自行車就慢慢普及了。」 這個故事沒有錯，但我一直在想，如果把自行車放到一個沒有人會騎的敬老院會怎麼樣？
推動高速變革的往往是一些「新生力量」，而我們畢竟面對的都是一些「老人」。大而言之，
中國改革開放到今天，我們也一直在走出去，引進來，但我們跟先進外企的差距怎麼就那麼
大呢？因為這是文化使然，需要一個融合的過程。你說我對組織倫理過分隨意，事無巨細都要插手，其實這正是因為出現了問題。你們職
業經理抓大放小的同時，工作容易浮在面上。當然我也承認，磨合需要個過程，用對人才是
關鍵，但擺在眼前的浪費，於情於理我無法無動於衷啊。也許我的這種方法有待商榷。
四、關於對職業經理的評價 對職業經理與老闆關係的評價，這個話題太大，我不敢妄下斷論，但國人幾千年來觀念
的影響、文化的積澱、相互的誠信等等，也許讓這種糾結不得不在未來很長一段時期內存在。我也像所有的老闆心理一樣，希望這個企業能基業長青，這也是我引進你及其他高管的
初衷，只是在實際推動中，與我設想的差距太大，我耳朵里每天塞滿了不同的聲音，而更多
的是抱怨和意見，伴隨著幹部心態的動盪，我不能不產生疑惑。這些問題的產生，應該說作為職業經理也有不可推卸的責任，說明在溝通環節上仍存在
某些問題。作為類似規模的企業，不照樣也有很多通過職業經理的推動，成功地進行了二次
創業，成為品牌的麼？對具體事情的評價上，你習慣於只要結果。但我看重結果的同時，也同樣注重過程。管
理有兩種方式，一個是靠「疏」，一個靠「堵」， 也許到最後都能達到同樣的結果，但組織付
出的代價卻天壤之別。我不希望你也像如今的地方政府一樣，靠殺雞取卵、寅吃卯糧、掠奪
資源來實現所謂的業績。 你卻說，一個老闆的格局和人性決定了企業能走多遠，並認為中國富不過三代會是多數
國人的宿命，並由此上升到了國民教育。但我知道，一個人不能一日無炊。 你為了說服我，曾講過「孫武訓妃」的故事，而且一再重申孫武的英明果斷，正因殺掉
了吳王闔閭的兩個愛妃，軍綱得以重振。我不知道這幫妃子們在戰場上表現如何，但我也有
一個故事送給你： 春秋時期，楚國令尹孫叔敖在苟陂縣一帶修建了一條南北大渠，足以灌溉沿渠的萬頃農
田，可是一到天旱的時候，沿堤的農民就在渠水退去的堤岸邊種植莊稼，有的甚至將農作物
種到了堤中央。等到雨水一多，水位上升，這些農民為了保住莊稼和渠田，便偷偷地在堤壩
上挖開口子放水。因而決口事件經常發生，這種情況變得越來越嚴重，到後來抓不勝抓，防
不勝防。面對這種情形，歷代苟陂縣的行政官員都無可奈何。每當渠水暴漲成災時，便調動
部隊一面忙著抓人一面去修築堤壩。後來宋代李若谷出任知縣時，也碰到了決堤修堤這個頭
疼的問題，他便貼出告示：「今後凡是水渠決口，不再調動軍隊修堤，只抽掉沿渠的百姓，自
行修堤。」這布告貼出以後，再也沒有人偷偷地去決堤放水了......這兩種方式對我們管理者的評價是否有啟示意義？ 在你離開後，我也進行了深入的思考，我個人的看法是，在職業市場還遠不夠成熟的今
天，中小企業如果讓職業經理做總經理，老闆做總經理助理或許更適合企業的發展。老闆從
台前退至幕後，執行總經理決策的同時，既了解了進度，又能協調某些關係，這對民營企業
也許不失為一種可以參考的模式，當然不能因此形成第二個權力中心。篇二：一位總經理的
辭職信及回復一位總經理的辭職信
（全文刊登在2010年9月份《企業管理》雜誌上） 這是一封真實的辭職信，其中的酸甜苦辣想必對許多老闆和職業經理人都有似曾相識的
感覺。我們刊發此信，是想讓人們對如何用好職業經理人和如何做好職業經理人以及如何完
善我國職業經理人制度做更多的思考研究。為了維護有關方面的權益，避免不必要的麻煩，
在刊發時隱去了老闆的姓名以及當事企業的名稱，作者也以筆名署名。部分標題做了技術處
理。
——編者
l總：您好！
今天，當我不得不懷著複雜的心情提筆時，心中充滿了感慨和遺憾。今天算來差不多是
我上任總經理五個月的樣子，其間的酸甜苦辣，一言難盡。儘管這五個月已經取得了我們公
司歷史最好的業績，但我還是決意離開，這種結局帶給我更多的是沉重和反思。
一、反思走入公司的決策
1. 是因為原因接受了任命，而非因為目的——我邁出的第一步就錯了 當初經過跟您和
獵頭公司協商，我對公司進行了為期三周的調研，呈交管理診斷報告後我選擇了放棄。兩天
後您親自開車到我家，而且告訴我，您組織過中層管理人員集體表決，一致通過聘我做總經
理，並讓他們每個人簽了「軍令狀」，如果某一天因為新任領導的管理需要，對他們進行調整
或辭退，任何人不得有異議。我很感動，自感無法望孔明先輩之項背，無需三顧茅廬；也看
您變革決心之大，告訴我把權力完全下放，可以大膽放手地去干；還有一點是我的私心——
大學畢業二十年一直在外漂泊，中國人有個葉落歸根的情結，而我們公司正好在老家，種種
複雜的原因讓我接受了這份任命。問題恰恰出在這裡：是因為原因接受了任命，而非因為目的——我邁出的第一步就錯了；
而作為您，在各項條件尚未完備，尤其在您沒有足夠思想準備的情況下，就匆忙引進了一個
總經理。進入公司兩個月後，在逐漸意識到公司過分注重短期效益，授權也遠不夠充分時，我提
出了離開。是您的誠心再一次打動了我，是啊，來的時間畢竟太短，完全放權也存在風險，
公司失敗不起，而員工的渴望、管理的現狀也確需引進外聘的高管；我同樣也失敗不起，作
為從業多年的職業經理，更不願意輕易看到自己的失敗。
2. 您需要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總 企業發展之初，老闆的主要管理方式是靠人治。當企業十幾、幾十個人的時候，企業所
有情形都能一目了然，問題一句話就能解決，當組織規模擴張到上百人的時候，自己那雙眼
睛已經遠遠不夠用了，自己所到之處滿眼都是問題，而且說個十遍八遍都不管用，就連睡覺
都得睜一隻眼睛。您招聘我的目的不僅因為自己飛得太高太快，感覺那些熟悉得連乳名都能
隨口叫出來的老臣已跟不上自己的思路及企業的形勢，還希望借他人之手革除組織的痼疾，
又能避免被人說成是炮打慶功樓的朱元璋似的領導。 今天看來，我們雙方的定位就沒有從根本上取得一致。您是想透過一個外聘的高管把自
己的管理思路貫徹下去，您需要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總，無非為
了促成我進來，冠了一個總經理的名頭，儘管您對此一直諱莫如深。 但我們配合的最大問題在於，老闆您希望透過一個職業經理去改變下邊時，卻沒有意識
到系統問題的根源大多出在自己身上。職業經理依之，將因錯位導致捨本逐末；反之，試圖
改變老闆的結局，往往註定失敗的是自己。因此，我們公司招聘高管，必須在您認識並接受改變自己的時候。
二、反思戰略思路的配合一個企業的戰略要統領全局，是企業發展之大綱。戰略是基於企業使命的基礎上，充分
分析優勢、劣勢、機會、威脅等綜合因素並配備必要資源的結果。企業不同的發展階段需要
配合不同的戰略。
1．今天成功的經驗，有可能是明天失敗的根源 先看一下我們公司的部分運營指標和問卷調查數據：
（1）幾個主要運營指標： ??2008年銷售額較上年增長-10.7%，2009年增長率為2.3%； ??質量方面：2009年配套產品退貨率為13.8%； ??成本方面基本變化不大；??交貨期沒有統計數據。
（2）下面是摘錄的部分調查問卷、訪談和文件記錄的數據： ??了解公司戰略規劃的員工占比：3.8%； ??認同企業而留下的占比：5.1%； ??員工公平滿意度：29.4%；??越級指揮普遍性：74.5%；??文件執行率：13.4%。近幾年業績徘徊的原因全在這裡：運營指標是結果，問卷調查的數據是原因。您對診斷
報告是認同的，我們也不止一次溝通過，企業由快速增長變成停滯不前，已經說明企業發展
遇到了瓶頸，長痛不如短痛，趁現在企業效益還好，市場還給我們喘息的機會，應儘快把工
作重心放到規範基礎管理上，否則受技術、人員素質、管理水平、執行力等諸多因素的制約，
在質量、交期無法徹底保障的情況下，我們供貨越多風險越大，等到我們的品牌信譽出了問
題再去補救，就為時太晚！事實上，在我進公司不久，您重新調整了2010年的年度目標。這個目標是在前三年業績
徘徊的情況下，銷售額增長32.8%。回顧一下我們公司發展的歷史，我們企業的發展，得力於老闆您敏銳的市場洞察力和廣
泛的社會資源，我們是在行業競爭力極其弱小的情況下，借火爆的行業形勢，靠低端產品和
價格優勢迅速膨脹起來的，我們賴以成功的增長模式就是複製規模。 儘管您嘴上承認規範管理為第一要務，但內心似乎更偏好規模效益，做得更大，然後更
強。但是，做大還是做強，要看企業發展的階段，不是憑感覺或拍腦袋出來的。今天成功的
經驗，有可能是明天失敗的根源。
2．老闆的格局決定一個企業的戰略，有什麼樣的戰略就會有什麼樣的企業 我曾在競爭
比較激烈的行業做過，深刻理解殘酷的市場競爭意味著什麼。不用跟家電業比，即使跟普通
競爭狀況的行業相比，我們的生存都是問題。今天汽配行業的競爭形勢已經從藍海跨入紅海
階段，但我們的思維還未從根本上轉變。
篇三：離職報告回復
關於提交辭職報告的回覆
你於2010年5月4日下午提交的書面辭職報告已收。根據法律
規定，自人民法院受理公司強制清算申請的裁定送達公司之日起至強
制清算案件終結之日，你作為公司會計應承擔下列義務：（1）妥善
保管並移交占有和管理的財產、印章和賬簿、文書等資料；（2）根
據人民法院、清算組的要求進行工作，並如實回答人民法院、清算組
和債權人的詢問；（3）人民法院認為應當辦理的其他事項。結合目
前清算工作情況，現回復如下：
一、本清算組非常重視你報告反映的情況，鑒於你作為公司財務
管理人員在公司清算中所必須承擔的法定義務。所以，本清算組奉勸
你及時撤回辭職報告，積極完成公司強制清算工作。
二、如你仍堅持提前解除勞動合同的，應在2010年6月5日離
職前處理好以下清算事務，並辦理完工作交接：
1、配合清算組會計師完成對景園的審計工作；
2、配合清算組會計師完成對物業公司的審計工作；
3、對你本人所經手的2月4日以後的景園項目部財務憑據向清
算組同志移交；
4、對所經手的項目部其他工作向項目部相關人員移交。
三、你自接到本通知之日起至2010年6月4日期間的工作地點
為清算組辦公室。
1
四、你應辦理好上述工作交接手續後方可離職，在公司清算終
結前，仍有協助公司強制清算涉及你本職工作的法定義務，未經清算
組許可不得擅自離開長沙市。
二Ｏ一Ｏ年五月十三日
本《通知》共二頁
抄報：長沙市中級人民法院
抄送：清算組成員
2
一位總經理的辭職信
（全文刊登在2010年9月份《企業管理》雜誌上）
這是一封真實的辭職信，其中的酸甜苦辣想必對許多老闆和職業經理人都有似曾相識的感覺。我們刊發此信，是想讓人們對如何用好職業經理人和如何做好職業經理人以及如何完善我國職業經理人制度做更多的思考研究。為了維護有關方面的權益，避免不必要的麻煩，在刊發時隱去了老闆的姓名以及當事企業的名稱，作者也以筆名署名。部分標題做了技術處理。
——編者
L總：您好！
今天，當我不得不懷著複雜的心情提筆時，心中充滿了感慨和遺憾。今天算來差不多是我上任總經理五個月的樣子，其間的酸甜苦辣，一言難盡。儘管這五個月已經取得了我們公司歷史最好的業績，但我還是決意離開，這種結局帶給我更多的是沉重和反思。
一、反思走入公司的決策
1. 是因為原因接受了任命，而非因為目的——我邁出的第一步就錯了 當初經過跟您和獵頭公司協商，我對公司進行了為期三周的調研，呈交管理診斷報告後我選擇了放棄。兩天後您親自開車到我家，而且告訴我，您組織過中層管理人員集體表決，一致通過聘我做總經理，並讓他們每個人簽了「軍令狀」，如果某一天因為新任領導的管理需要，對他們進行調整或辭退，任何人不得有異議。我很感動，自感無法望孔明先輩之項背，無需三顧茅廬；也看您變革決心之大，告訴我把權力完全下放，可以大膽放手地去干；還有一點是我的私心——大學畢業二十年一直在外漂泊，中國人有個葉落歸根的情結，而我們公司正好在老家，種種複雜的原因讓我接受了這份任命。
問題恰恰出在這裡：是因為原因接受了任命，而非因為目的——我邁出的第一步就錯了；而作為您，在各項條件尚未完備，尤其在您沒有足夠思想準備的情況下，就匆忙引進了一個總經理。
進入公司兩個月後，在逐漸意識到公司過分注重短期效益，授權也遠不夠充分時，我提出了離開。是您的誠心再一次打動了我，是啊，來的時間畢竟太短，完全放權也存在風險，公司失敗不起，而員工的渴望、管理的現狀也確需引進外聘的高管；我同樣也失敗不起，作為從業多年的職業經理，更不願意輕易看到自己的失敗。
2. 您需要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總
企業發展之初，老闆的主要管理方式是靠人治。當企業十幾、幾十個人的時候，企業所有情形都能一目了然，問題一句話就能解決，當組織規模擴張到上百人的時候，自己那雙眼睛已經遠遠不夠用了，自己所到之處滿眼都是問題，而且說個十遍八遍都不管用，就連睡覺都得睜一隻眼睛。您招聘我的目的不僅因為自己飛得太高太快，感覺那些熟悉得連乳名都能隨口叫出來的老臣已跟不上自己的思路及企業的形勢，還希望借他人之手革除組織的痼疾，又能避免被人說成是炮打慶功樓的朱元璋似的領導。
今天看來，我們雙方的定位就沒有從根本上取得一致。您是想透過一個外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去，您需要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總，無非為了促成我進來，冠了一個總經理的名頭，儘管您對此一直諱莫如深。
但我們配合的最大問題在於，老闆您希望透過一個職業經理去改變下邊時，卻沒有意識到系統問題的根源大多出在自己身上。職業經理依之，將因錯位導致捨本逐末；反之，試圖改變老闆的結局，往往註定失敗的是自己。
因此，我們公司招聘高管，必須在您認識並接受改變自己的時候。
二、反思戰略思路的配合
一個企業的戰略要統領全局，是企業發展之大綱。戰略是基於企業使命的基礎上，充分分析優勢、劣勢、機會、威脅等綜合因素並配備必要資源的結果。企業不同的發展階段需要配合不同的戰略。
1．今天成功的經驗，有可能是明天失敗的根源
先看一下我們公司的部分運營指標和問卷調查數據：
（1）幾個主要運營指標：
??2008年銷售額較上年增長-10.7%，2009年增長率為2.3%；
??質量方面：2009年配套產品退貨率為13.8%；
??成本方面基本變化不大；
??交貨期沒有統計數據。
（2）下面是摘錄的部分調查問卷、訪談和文件記錄的數據：
??了解公司戰略規劃的員工占比：3.8%；
??認同企業而留下的占比：5.1%；
??員工公平滿意度：29.4%；
??越級指揮普遍性：74.5%；
??文件執行率：13.4%。
近幾年業績徘徊的原因全在這裡：運營指標是結果，問卷調查的數據是原因。您對診斷報告是認同的，我們也不止一次溝通過，企業由快速增長變成停滯不前，已經說明企業發展遇到了瓶頸，長痛不如短痛，趁現在企業效益還好，市場還給我們喘息的機會，應儘快把工作重心放到規範基礎管理上，否則受技術、人員素質、管理水平、執行力等諸多因素的制約，在質量、交期無法徹底保障的情況下，我們供貨越多風險越大，等到我們的品牌信譽出了問題再去補救，就為時太晚！
事實上，在我進公司不久，您重新調整了2010年的年度目標。這個目標是在前三年業績徘徊的情況下，銷售額增長32.8%。
回顧一下我們公司發展的歷史，我們企業的發展，得力於老闆您敏銳的市場洞察力和廣泛的社會資源，我們是在行業競爭力極其弱小的情況下，借火爆的行業形勢，靠低端產品和價格優勢迅速膨脹起來的，我們賴以成功的增長模式就是複製規模。
儘管您嘴上承認規範管理為第一要務，但內心似乎更偏好規模效益，做得更大，然後更強。但是，做大還是做強，要看企業發展的階段，不是憑感覺或拍腦袋出來的。今天成功的經驗，有可能是明天失敗的根源。
2．老闆的格局決定一個企業的戰略，有什麼樣的戰略就會有什麼樣的企業 我曾在競爭比較激烈的行業做過，深刻理解殘酷的市場競爭意味著什麼。不用跟家電業比，即使跟普通競爭狀況的行業相比，我們的生存都是問題。今天汽配行業的競爭形勢已經從藍海跨入紅海階段，但我們的思維還未從根本上轉變。
包括您在內的眾多元老對此不以為然，企業為了快速賺錢難道還錯了嗎？要這麼說，那我們的孩子為什麼不中學畢業就去工作，而要選擇上大學？上大學不僅不賺錢，每年還要花費上萬元！
也許我們思路相悖的原因在於，在老闆您的眼裡，企業從無到有，是自己一點一滴心血的結晶，您對待公司更像是對待自己的孩子，尤其隨著規模的發展，對企業命運的擔憂可謂如履薄冰，容不得半點閃失，導致在戰略決策的風險評估和選擇上，傾向於經驗避免失敗。
但我一直在想，當行業形勢迅速逆轉後，我們怎麼辦？我們的核心競爭力在哪？靠技術？管理？市場資源？還是價值鏈？我們都沒有優勢可言！
老闆的格局決定一個企業的戰略，有什麼樣的戰略就會有什麼樣的企業！
三、反思對下工作的推動
一個企業的成功80%在於執行力，優秀的執行力可以彌補和發現戰略的失誤。而在我們公司有一個很奇怪的現象，同一件事情，不同的人安排會出現大相逕庭的結果。下面從公司最基本的幾個方面，分析一下我們不能有效推動工作的問題出在了哪裡？
1．只換一個包工頭，想領著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈是不可思議的。
一個公司，組織結構的確定要服從於公司的整體戰略，然後根據企業發展的需要進行崗位分析，進而把合適的人員選拔到合適的崗位。而在我們公司，核心權力層都是跟隨您十年以上的老部下，如果這不是問題，那您身邊的司機，陸續做了部門經理、副總經理的時候，還感覺不出其中的問題嗎？感恩的方式有多種，如果送出去深造，對彼此是不是一種更負責任的做法？當然，也許問題出在了因為待遇匹配了相應的職位。
建築學中有一個很形象的比喻：只換一個包工頭，想領著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈，簡直是天方夜譚，除非隊伍素質提升，要麼服從統一指揮，可這在我們公司卻難以實現。
2．老闆不是救火隊長
在公司組織倫理的管理上，您遠沒有意識到越級指揮對一個企業帶來的危害。您對公司的情感是任何人無法比擬的。您喜歡事必躬親，對企業的了解甚至哪個角落有個螺絲您都清楚；當您看到工人維修效率太低，挽起袖子就下手，或者認為哪個地方需要調整，現場就調動起資源。效率倒是有了，但結果是連他們的主管都不知情，原有的計劃也被打亂。試想老闆您擔任了多年的「救火隊長」，其結果是不是「火勢」越來越大？問題也像您帶的手機一樣變得越來越多？對此我曾不止一次跟您溝通過，您也意識到其中的問題，但您認為自己就這個脾氣。
3．一個個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎？ 當層層都可以不服從安排，企業會是一個什麼樣的局面
人事權的控制，將決定一個管理者的權威。我曾做過兩個不同類型企業的總經理，雖不敢說取得過什麼成就，但至少運做過他們品牌躍升至前幾位。我非常清楚變革的艱難程度，在千名員工中近1/4是夫妻的複雜環境中，一招不慎甚至連自己怎麼「死」的都不知道。在我們公司，人力資源部經理要接受雙重領導，人事調整過分艱難。生產系統內部一個車間主管的任用上，根據其業績已明顯不適合，我建議其直接主管予以調整，主管說自己早想調整，但此人是您不久前直接任命的，強行調整會帶來系列的問題。我曾三次跟您溝通過，但最終的結果是人事變動我事先都不知情：在其出問題後，您一怒之下當眾拿下。如此一來，他的直接上級權威何在？部屬有必要在乎他
們嗎？一個個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎？ 當層層都可以不服從安排，企業會是一個什麼樣的局面？
您告訴我，不聽就狠罰。罰款就能解決所有問題嗎？當罰款帶來更艱難配合的局面下，對這些陽奉陰違的部屬怎麼辦？
4．法之不行，自上犯之
讓一個人執行不太願意做的事情時，只有兩個辦法：一個是通過溝通改變其觀念，二是如果不執行意味著將出現其擔心的後果。在紀律規範的過程中，為了有效推行企業的一系列舉措，我首先實施了部分贏得民心的措施，然後草擬了企業基本規範十條，組織員工充分討論修訂、全員學習、考試並排名獎罰、執行日期事前公布、責任人處理、部門領導違紀率排名、定期張榜公布等，同時為了有效推動，實施了檢查和處罰兩權分立，並階段性借用新入職人員檢查。感謝您
篇二：如何回復辭職信
關於總經理辭職信的回覆 song先生：你好！我考慮再三，還是決定提筆給你回復這封辭職信，可能這封信比你洋洋洒洒的辭職信要
簡短得多。 首先非常感謝你階段性加盟我們的公司，我也代表公司的全體職工及家人對你這段時間
的貢獻表示感謝。當你堅持離開這片不適合你發展的「土壤」時，我很遺憾，也很痛心。我
並不否認你信上所說的企業的這些問題，而這也正是我竭力邀請你加盟的原因。 下面我逐一答覆你提出的問題。
一、關於你走入企業的決策 你我雙方的定位問題，是我們分歧的根源。這看似是管理角色的界定，實質上是兩種不
同價值觀的抗爭。 你知道，這個企業在風風雨雨中打拚了19個年頭，才終於走到了今天。周圍的企業一個
個在我面前倒下了，我們自己也經歷了幾次死而復生，如果沒有這些九死一生的經歷，根本
無法體會到個中的滋味。這迫使我不得不戰戰兢兢，如履薄冰，如同司機開車越久，就越懂
得謹慎。有些時候，並不是所有的經驗都是負債。其實你說的這些問題，不僅僅你我，包括企業的那些高管，大多心裡也清楚。前幾年，
企業也曾積極學習某企業的先進管理經驗，為此政府部門還把我們樹為典型，但公司為這種
激進的措施付出了慘痛的代價，一個企業能經得起幾次這樣的折騰？所以我不得不壓著變革
的步伐，而你卻把它看成了阻力。 我內心也希望企業發展得越快越好，但我知道，彎拐太急容易跌倒，螺絲過緊容易擰斷，
這才是你我在授權問題上爭議的關鍵所在。經驗告訴我，企業重發展，更要注重安全，平穩
的發展比忽上忽下要明智得多。今天我不敢奢望企業的涅槃重生，就企業的現狀看，發展的
速度慢一些，至少倒掉的幾率要小很多。 說心裡話，我不是不信任你，你的人品我也非常讚賞，包括對你背景調查的業績我也認
可，從二十多個候選人中選定你，也說明了我對你莫大的信任。但你實施的方法，我總需要
權衡，因為成功的經驗必然基於不同的企業環境，否則廣為詬病的家族企業，就不可能有國
內外那麼多成功的先例。 實質上你我分歧的焦點在於「企業安全」與「企業創新」之間的認識不同，立場不同。
我考慮更多的是企業的安全性發展，而你注重的是推動企業業績的快速增長，其他一切可以
摧枯拉朽。如果推進的「改革與創新」給企業帶來危險和不確定性，那我寧可選擇緩慢的完
善。企業畢竟還沒大亂到需要大治的時候。你可以認為我思想保守或心理準備不夠，但當一個人由身邊的喧囂變成了突然的空寂，
由清 晰地了解每一點動態演變成只知道企業的大概，這種懸空的感覺，讓我一次次從噩夢中
驚醒。讓我完全放得下，談何容易，我畢竟是人，不是神。尤其是當我無法清晰地感受到這
種變革結果的時候。 說得不客氣一點，你可以把企業當成自己某個發展階段的平台，但我不能，這個企業不
是你所說的「當成自己的孩子」，而是我生命的全部！企業一旦經營失敗，你可以拍拍屁股走
人，再繼續找一個下家，而我呢？跳樓的是我，不是你！這個社會，老闆永遠不會有那麼多的機會拍拍屁股換個地方當老闆，就是屁股拍腫了都
沒用！畢竟中國沒有幾個史玉柱，可以換個地方東山再起。當你什麼時候做老闆，也許就明
白了。這無關你是否進入企業。 你走入企業，是我們雙方各取所需的結果。
二、關於戰略思路的配合上
問題在於，我要你來幹什麼？ 我承認，我們在戰略思路的配合上，由於溝通的深度遠遠不夠，導致存在了一些誤區。當一個人擁有10萬元的時候是自己的，100萬的時候還是自己的，當擁有1000萬的時
候，就不再是自己的，而是社會的。我不否認你超前思路的正確性，但當大家都說你對的時候，錯也是對；當大家都說你錯
的時候，對也是錯。 前不久見到一則頗耐人尋味的故事：一天，一幫正表演抗日題材的電影演員去廁所，在
村頭碰到一個老農，問廁所怎麼走。老農激動地握著他們的手：「太君，你們什麼時候打回來
的？先不要去廁所，我帶你們去抓村幹部！」——如果目的不明，必然南轅北轍。你把業績指標或公司的效益放到了第一位，但我並不這樣認為。我的排序是：首先讓企
業儘可能的延續下去，其次才是企業的發展。儘管我對業績指標有所要求，其實是在次要位
置。
也許你會問，既然不是為了業績，為什麼還要高薪聘你進來？因為我心裡很清楚，再讓
原來這幫傢伙折騰下去，企業很快就要完蛋，正如你100多頁的診斷報告所分析的，三年業
績的徘徊也是佐證。我對他們是愛恨有加，但愛甚於恨。下面我解釋一下，為什麼要這樣排序。我也時常在反思，一個老闆掙錢的目的究竟為了
什麼，錢這東西生不帶來，死不帶去。再富裕也無非一日三餐，一衣遮體。雖說百年企業人
人嚮往，但一個企業能生存30年、50年已經很不容易了！我們的企業又能走多遠？ 每當我走進企業的每一個角落，看到的點點滴滴無不浸透了老臣們當年的汗水，包括車
間、門衛室都是他們在三九嚴寒中一磚一瓦壘起的，上面還印有他們凍裂手臉的血跡??千名
員工中近1/4是夫妻關係，也從另一個角度說明了他們的身家性命都已經跟這個企業血肉交
融了。企業一旦倒閉，他們將無家可歸。所以我必須將這個飯碗捧好，已經沒有了退路。
我沒有什麼高尚的目的，這既是我的初衷，也是我的目的。退一步說，即使兒子未來接手這
點家業，也需要這些最基本的基石。到此，也許我的很多行為你就有些理解了。 但這些我又怎麼去告訴你？不是為了業績，你會拂袖而去。因為創造效益是你們職業經
理能力的證明或者生存的意義，而養活這幫員工則是我樸素的想法，無論你把它叫做小農意
識還是狹隘的個人情結。
三、關於對下工作的推動上 你認為，我對你工作的支持力度不夠，並把你進入企業後我設立的監督機構看成了一種
掣肘，可這是我了解真實信息的重要窗口。你一味的要求老闆去改變，要圍繞新的方向和政策，並希望其他人也圍繞新高管去適應，
可這現實嗎？ 任何一種管理思路，都能條條大道通羅馬，只要能把你們外聘人員的先進管理理念和我
們這些老臣們積累的豐富經驗有機結合起來形成拳頭即可，但你們雙方都過分堅持了自我，
讓我如同面對自己的左右手，左右為難，無法割捨。 你說，只換一個包工頭，想領著原來一幫蓋草房的泥瓦匠建起高樓大廈幾無可能。 其實，出發點不同，自然行為迥異。從職業經理的角度，你會毫不留情的把不適應企業
發展的所有老臣一股腦清理掉，從業績的角度無可厚非，但你我身處的環境不同，在這方面
我需要的更多是感性，而非理性。正如面對自己一點點拉扯大的孩子，突然發現得了絕症，
怎麼辦？從人類發展和人性關懷的角度會得出截然相反的結論。無需辯論，你的措施已經被
優勝劣汰的自然界所證明。 但是，人活一張臉，樹活一張皮。
當某一天，他們被淘汰了，讓我如何去面對這幫父老鄉親？有些人已經兩鬢斑白，他們
把一生中最寶貴的年華留給了企業。縱使我可以身背罵名，又讓我如何每天都去面對起居一
院的眼神？難道僅僅是那點金錢的補償嗎？再說把功臣一個個的殺掉，將來還有誰肯信任我？ 也許某一天，當你感覺不爽的時候，你會拍屁股走人，正如你今天的離職。但他們永遠
不會拋棄我，他們會與企業生死不離，直至終老。因此，在老闆的眼裡，忠誠大於能力。下面用你培訓時常給大家講的「自行車的故事」來解釋工作推動上的困惑： 「據說中國最早引進自行車的是一個富家子弟的留學生，他看到國外自行車盛行，就不
惜高價買回一輛，家裡人一致反對這洋玩意：幾千年來我們一直靠雙腳走過來的，不是很好
嗎？想快就快，要慢就慢，而且無需什麼平衡不平衡！ 「留學生一再解釋，連他本人在內，每個人都試了幾圈，東倒西歪確實比不了自己習慣
的走路方式，那輛自行車隨後束之高閣。半年後，這家來了一個半大孩子的親戚，他很好奇，
就將這布滿塵土的自行車從角落裡拽出來，在庭院裡折騰了一上午，飯都顧不上吃，家裡人
也沒往心裡去。到了下午，突然發現一群小孩子在那個騎自行車的孩子屁股後面追都追不上，
眾人大吃一驚，後來自行車就慢慢普及了。」 這個故事沒有錯，但我一直在想，如果把自行車放到一個沒有人會騎的敬老院會怎麼樣？
推動高速變革的往往是一些「新生力量」，而我們畢竟面對的都是一些「老人」。大而言之，
中國改革開放到今天，我們也一直在走出去，引進來，但我們跟先進外企的差距怎麼就那麼
大呢？因為這是文化使然，需要一個融合的過程。你說我對組織倫理過分隨意，事無巨細都要插手，其實這正是因為出現了問題。你們職
業經理抓大放小的同時，工作容易浮在面上。當然我也承認，磨合需要個過程，用對人才是
關鍵，但擺在眼前的浪費，於情於理我無法無動於衷啊。也許我的這種方法有待商榷。
四、關於對職業經理的評價 對職業經理與老闆關係的評價，這個話題太大，我不敢妄下斷論，但國人幾千年來觀念
的影響、文化的積澱、相互的誠信等等，也許讓這種糾結不得不在未來很長一段時期內存在。我也像所有的老闆心理一樣，希望這個企業能基業長青，這也是我引進你及其他高管的
初衷，只是在實際推動中，與我設想的差距太大，我耳朵里每天塞滿了不同的聲音，而更多
的是抱怨和意見，伴隨著幹部心態的動盪，我不能不產生疑惑。這些問題的產生，應該說作為職業經理也有不可推卸的責任，說明在溝通環節上仍存在
某些問題。作為類似規模的企業，不照樣也有很多通過職業經理的推動，成功地進行了二次
創業，成為品牌的麼？對具體事情的評價上，你習慣於只要結果。但我看重結果的同時，也同樣注重過程。管
理有兩種方式，一個是靠「疏」，一個靠「堵」， 也許到最後都能達到同樣的結果，但組織付
出的代價卻天壤之別。我不希望你也像如今的地方政府一樣，靠殺雞取卵、寅吃卯糧、掠奪
資源來實現所謂的業績。 你卻說，一個老闆的格局和人性決定了企業能走多遠，並認為中國富不過三代會是多數
國人的宿命，並由此上升到了國民教育。但我知道，一個人不能一日無炊。 你為了說服我，曾講過「孫武訓妃」的故事，而且一再重申孫武的英明果斷，正因殺掉
了吳王闔閭的兩個愛妃，軍綱得以重振。我不知道這幫妃子們在戰場上表現如何，但我也有
一個故事送給你： 春秋時期，楚國令尹孫叔敖在苟陂縣一帶修建了一條南北大渠，足以灌溉沿渠的萬頃農
田，可是一到天旱的時候，沿堤的農民就在渠水退去的堤岸邊種植莊稼，有的甚至將農作物
種到了堤中央。等到雨水一多，水位上升，這些農民為了保住莊稼和渠田，便偷偷地在堤壩
上挖開口子放水。因而決口事件經常發生，這種情況變得越來越嚴重，到後來抓不勝抓，防
不勝防。面對這種情形，歷代苟陂縣的行政官員都無可奈何。每當渠水暴漲成災時，便調動
部隊一面忙著抓人一面去修築堤壩。後來宋代李若谷出任知縣時，也碰到了決堤修堤這個頭
疼的問題，他便貼出告示：「今後凡是水渠決口，不再調動軍隊修堤，只抽掉沿渠的百姓，自
行修堤。」這布告貼出以後，再也沒有人偷偷地去決堤放水了......這兩種方式對我們管理者的評價是否有啟示意義？ 在你離開後，我也進行了深入的思考，我個人的看法是，在職業市場還遠不夠成熟的今
天，中小企業如果讓職業經理做總經理，老闆做總經理助理或許更適合企業的發展。老闆從
台前退至幕後，執行總經理決策的同時，既了解了進度，又能協調某些關係，這對民營企業
也許不失為一種可以參考的模式，當然不能因此形成第二個權力中心。篇二：一位總經理的
辭職信及回復一位總經理的辭職信
（全文刊登在2010年9月份《企業管理》雜誌上） 這是一封真實的辭職信，其中的酸甜苦辣想必對許多老闆和職業經理人都有似曾相識的
感覺。我們刊發此信，是想讓人們對如何用好職業經理人和如何做好職業經理人以及如何完
善我國職業經理人制度做更多的思考研究。為了維護有關方面的權益，避免不必要的麻煩，
在刊發時隱去了老闆的姓名以及當事企業的名稱，作者也以筆名署名。部分標題做了技術處
理。
——編者
l總：您好！
今天，當我不得不懷著複雜的心情提筆時，心中充滿了感慨和遺憾。今天算來差不多是
我上任總經理五個月的樣子，其間的酸甜苦辣，一言難盡。儘管這五個月已經取得了我們公
司歷史最好的業績，但我還是決意離開，這種結局帶給我更多的是沉重和反思。
一、反思走入公司的決策
1. 是因為原因接受了任命，而非因為目的——我邁出的第一步就錯了 當初經過跟您和
獵頭公司協商，我對公司進行了為期三周的調研，呈交管理診斷報告後我選擇了放棄。兩天
後您親自開車到我家，而且告訴我，您組織過中層管理人員集體表決，一致通過聘我做總經
理，並讓他們每個人簽了「軍令狀」，如果某一天因為新任領導的管理需要，對他們進行調整
或辭退，任何人不得有異議。我很感動，自感無法望孔明先輩之項背，無需三顧茅廬；也看
您變革決心之大，告訴我把權力完全下放，可以大膽放手地去干；還有一點是我的私心——
大學畢業二十年一直在外漂泊，中國人有個葉落歸根的情結，而我們公司正好在老家，種種
複雜的原因讓我接受了這份任命。問題恰恰出在這裡：是因為原因接受了任命，而非因為目的——我邁出的第一步就錯了；
而作為您，在各項條件尚未完備，尤其在您沒有足夠思想準備的情況下，就匆忙引進了一個
總經理。進入公司兩個月後，在逐漸意識到公司過分注重短期效益，授權也遠不夠充分時，我提
出了離開。是您的誠心再一次打動了我，是啊，來的時間畢竟太短，完全放權也存在風險，
公司失敗不起，而員工的渴望、管理的現狀也確需引進外聘的高管；我同樣也失敗不起，作
為從業多年的職業經理，更不願意輕易看到自己的失敗。
2. 您需要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總 企業發展之初，老闆的主要管理方式是靠人治。當企業十幾、幾十個人的時候，企業所
有情形都能一目了然，問題一句話就能解決，當組織規模擴張到上百人的時候，自己那雙眼
睛已經遠遠不夠用了，自己所到之處滿眼都是問題，而且說個十遍八遍都不管用，就連睡覺
都得睜一隻眼睛。您招聘我的目的不僅因為自己飛得太高太快，感覺那些熟悉得連乳名都能
隨口叫出來的老臣已跟不上自己的思路及企業的形勢，還希望借他人之手革除組織的痼疾，
又能避免被人說成是炮打慶功樓的朱元璋似的領導。 今天看來，我們雙方的定位就沒有從根本上取得一致。您是想透過一個外聘的高管把自
己的管理思路貫徹下去，您需要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總，無非為
了促成我進來，冠了一個總經理的名頭，儘管您對此一直諱莫如深。 但我們配合的最大問題在於，老闆您希望透過一個職業經理去改變下邊時，卻沒有意識
到系統問題的根源大多出在自己身上。職業經理依之，將因錯位導致捨本逐末；反之，試圖
改變老闆的結局，往往註定失敗的是自己。因此，我們公司招聘高管，必須在您認識並接受改變自己的時候。
二、反思戰略思路的配合一個企業的戰略要統領全局，是企業發展之大綱。戰略是基於企業使命的基礎上，充分
分析優勢、劣勢、機會、威脅等綜合因素並配備必要資源的結果。企業不同的發展階段需要
配合不同的戰略。
1．今天成功的經驗，有可能是明天失敗的根源 先看一下我們公司的部分運營指標和問卷調查數據：
（1）幾個主要運營指標： ??2008年銷售額較上年增長-10.7%，2009年增長率為2.3%； ??質量方面：2009年配套產品退貨率為13.8%； ??成本方面基本變化不大；??交貨期沒有統計數據。
（2）下面是摘錄的部分調查問卷、訪談和文件記錄的數據： ??了解公司戰略規劃的員工占比：3.8%； ??認同企業而留下的占比：5.1%； ??員工公平滿意度：29.4%；??越級指揮普遍性：74.5%；??文件執行率：13.4%。近幾年業績徘徊的原因全在這裡：運營指標是結果，問卷調查的數據是原因。您對診斷
報告是認同的，我們也不止一次溝通過，企業由快速增長變成停滯不前，已經說明企業發展
遇到了瓶頸，長痛不如短痛，趁現在企業效益還好，市場還給我們喘息的機會，應儘快把工
作重心放到規範基礎管理上，否則受技術、人員素質、管理水平、執行力等諸多因素的制約，
在質量、交期無法徹底保障的情況下，我們供貨越多風險越大，等到我們的品牌信譽出了問
題再去補救，就為時太晚！事實上，在我進公司不久，您重新調整了2010年的年度目標。這個目標是在前三年業績
徘徊的情況下，銷售額增長32.8%。回顧一下我們公司發展的歷史，我們企業的發展，得力於老闆您敏銳的市場洞察力和廣
泛的社會資源，我們是在行業競爭力極其弱小的情況下，借火爆的行業形勢，靠低端產品和
價格優勢迅速膨脹起來的，我們賴以成功的增長模式就是複製規模。 儘管您嘴上承認規範管理為第一要務，但內心似乎更偏好規模效益，做得更大，然後更
強。但是，做大還是做強，要看企業發展的階段，不是憑感覺或拍腦袋出來的。今天成功的
經驗，有可能是明天失敗的根源。
2．老闆的格局決定一個企業的戰略，有什麼樣的戰略就會有什麼樣的企業 我曾在競爭
比較激烈的行業做過，深刻理解殘酷的市場競爭意味著什麼。不用跟家電業比，即使跟普通
競爭狀況的行業相比，我們的生存都是問題。今天汽配行業的競爭形勢已經從藍海跨入紅海
階段，但我們的思維還未從根本上轉變。
篇三：離職報告回復
關於提交辭職報告的回覆
你於2010年5月4日下午提交的書面辭職報告已收。根據法律
規定，自人民法院受理公司強制清算申請的裁定送達公司之日起至強
制清算案件終結之日，你作為公司會計應承擔下列義務：（1）妥善
保管並移交占有和管理的財產、印章和賬簿、文書等資料；（2）根
據人民法院、清算組的要求進行工作，並如實回答人民法院、清算組
和債權人的詢問；（3）人民法院認為應當辦理的其他事項。結合目
前清算工作情況，現回復如下：
一、本清算組非常重視你報告反映的情況，鑒於你作為公司財務
管理人員在公司清算中所必須承擔的法定義務。所以，本清算組奉勸
你及時撤回辭職報告，積極完成公司強制清算工作。
二、如你仍堅持提前解除勞動合同的，應在2010年6月5日離
職前處理好以下清算事務，並辦理完工作交接：
1、配合清算組會計師完成對景園的審計工作；
2、配合清算組會計師完成對物業公司的審計工作；
3、對你本人所經手的2月4日以後的景園項目部財務憑據向清
算組同志移交；
4、對所經手的項目部其他工作向項目部相關人員移交。
三、你自接到本通知之日起至2010年6月4日期間的工作地點
為清算組辦公室。
1
四、你應辦理好上述工作交接手續後方可離職，在公司清算終
結前，仍有協助公司強制清算涉及你本職工作的法定義務，未經清算
組許可不得擅自離開長沙市。
二Ｏ一Ｏ年五月十三日
本《通知》共二頁
抄報：長沙市中級人民法院
抄送：清算組成員
2
收藏