第一篇：現代人力資源管理的核心探析
一、什麼是勝任力模型
在人力資源管理中經常遇到這樣的問題，工作職責和業績標準都已經很明確了，但有的員工無論如何也達不到規定的業績標準，再多的培訓也沒用。於是問題就提出了:是否在每個人的內在都有一些因素很大程度上關聯到他們的績效表現，但是卻不太受培訓指導的影響?經過幾十年的研究，西方的心理學家和管理學家，逐漸提出了能力素質的概念。能力素質指向的是人內在的，與行為表現有關的，但較難被他人準確認識的特徵、品質和條件，既包括知識、技能、經驗這些通常人力資源管理上所關注的個人特質，也包括智力、性格、價值觀、興趣、自我認知、社會認知等一系列隱性的心理特徵。這些隱性的心理特徵可以通過一些複雜的測試，或者長期的觀察來判斷，但卻無法僅憑短期簡單的觀察或未經深度打磨的簡單測試來衡量。因此，普通的人力資源管理方法是無法解決包括這些因素在內的人力資源管理問題的。勝任力指的是員工勝任某個崗位工作所需要具備的個人特徵和條件，能力素質正是它的核心組成部分。但與能力素質不同的是，勝任力有時也指向能夠滿足工作某方面要求或體現員工表現績效潛力的一些外在顯性條件，比如專業、學歷、資質、工作年限等等。勝任力模型，就是描述一個企業各個崗位、各項工作需要員工具備的勝任力條件的管理工具。它能夠為企業提供全面管理員工勝任力的綱領，所以毫無疑問是現代人力資源管理最核心的內容。對於工程建築企業來說，之所以更需要強調勝任力，而不是能力素質，一方面是因為國內工程建築行業的管理，要求企業獲得一定的行業資質，而獲得行業資質的基礎之一就是人員的職業資格，這一點能力素質並不包括；另一方面是因為工程建築行業是一個需要大量專業知識技能的行業，而能力素質的狹義理解僅包括與績效相關的通用個人特質，即各個行業、各個企業都能使用，但與具體行業、企業密切相關的專業知識技能並不包含在內。工程建築企業身處一個專業性很強的行業，在引入勝任力模型時，應該從體系設計上就作出更全面的考量。
二、勝任力模型的應用
一個成熟的勝任力模型將助力企業多項重要人力資源工作的開展，與勝任力模型有關的重要人力資源工作包括人力資源規劃、人員招聘、人員分配與晉升、培訓規劃、人員能力考核、職業發展通道設計以及職位薪酬等級評估等方面。這些工作貫穿了人力資源管理從人員招募與配置、人力資源開發到薪酬福利管理幾乎所有的重要方面。人力資源規劃是企業開展人力資源工作的基礎，它需要明確當前企業人力資源的能力狀況對企業戰略要求的適應性，同時在一定的能力假設前提下，估算實現企業戰略目標所需要的人力資源規模。勝任力模型可以為企業明確達成戰略目標所需要的關鍵人員能力，並推動對現有人員能力狀況進行評估，從而為提高企業人力資源規劃的準確性和針對性打下基礎。人員招聘與甄選需要明確企業對所招聘人員的勝任力要求，用以指導對應聘人員的評價和選擇，勝任力模型為此提供了基礎指引。人員分配與晉升需要使晉升或任用人員的勝任力與崗位的要求相匹配，這就需要崗位勝任力模型給予相應的指導。崗位培訓規劃和培訓課程開發需要在崗位勝任力模型的基礎上開展，以確保各崗位培訓課程符合企業戰略對各崗位人員勝任力的實際需要。人員勝任力考核評價，以及與此相關的人員職級評定和人員薪酬調整，需要在職級勝任力模型的基礎上開展，從而為評定人員勝任力提供依據，為提升人員勝任力提供指引。企業激勵員工成長，維持人員穩定性的重要手段之一就是設計職業發展通道，為員工在企業內的職業發展打下基礎。勝任力模型正是職業發展通道設計的重要依據之一，只有將勝任力要求相近的崗位放在同一個職業發展通道內，才能使員工更順利地沿職業發展通道發展，也才能使通道中各崗位都能得到源源不斷的人才供給。大型工程建築企業的人才需求，大部分需要依靠內部培養來滿足，要使薪酬體系既具有足夠的激勵性，又能夠維持人員的穩定性，就需要進行職位薪酬等級的評估，使各級職位的價值在發展階梯中得到體現。而職位薪酬等級評估的重要依據之一，就是職位工作所需要的勝任力，而這一部分內容就可以通過勝任力模型來加以解決。綜上所述，勝任力模型是現代企業人力資源管理的核心工作，是牽一髮而動全身的重要綱領性文件。有了勝任力模型，才能使企業的人力資源管理工作抓住核心關鍵，起到應有的作用。在當前市場競爭不斷加劇、企業管理要求不斷提升的態勢下，引入勝任力模型將是傳統工程建築企業必須要做的工作之一。
三、工程建築企業引入勝任力模型的條件和注意事項
勝任力模型雖然是提升企業人力資源管理能力的有力武器，但是它的應用也有一定的限制條件。當前工程建築企業在引入勝任力模型方面節奏緩慢、效果不佳的主要原因，就在於此。首先，勝任力模型的應用需要一個完整、成熟的績效考核體系作支撐。勝任力模型解決的是員工是否有能力完成所交付工作的問題，而員工最終會否取得良好的績效表現還取決於是否有良好的工作動力。工作動力的產生取決於兩個方面，一是明確的工作目標，二是足夠的激勵。工作目標需要通過績效考核體系傳達到每一個員工，而員工激勵則主要依靠薪酬體系和職業發展通道體系。勝任力模型本身對於薪酬體系和職業發展通道體系的設計都是有幫助的，但明確的工作目標卻無法通過勝任力模型來得出。因此要保證企業員工產生良好的績效表現，一個良好的績效考核體系是必須具備的要素。不但如此，一個完整、成熟的績效考核體系對設計有針對性的勝任力模型也是有幫助的。指標完善、運行良好的績效考核體系可以為勝任力模型的開發做好最基礎的樣本篩選工作。其次，引入勝任力模型的企業需要有一定的人員規模。勝任力模型的開發和驗證，需要一定的人員樣本作基礎。未達到一定規模的企業，在開發勝任力模型方面將缺少人員樣本的支撐，其結果必然導致模型的可靠性和有效性降低。有的企業甚至照抄照搬其他企業的模型，這種做法很可能會產生一些誤導，導致適得其反的效果。第三，勝任力模型的有效發揮作用需要以企業對員工的長期僱傭和培養為前提條件。只有當企業對員工實行長期僱傭、內部培養的用人模式，員工才會有信心、有毅力地按勝任力模型的要求提升自己的能力，否則員工的關注點將只是短期利益訴求，即使有勝任力模型，也根本起不到提升人員關鍵能力的效果。不具備穩定性的用人模式，還會導致企業招聘成本較高，即使按勝任力模型招到合適的人才，不久之後也會離開，這就使開發和更新勝任力模型失去了意義，久而久之，模型將被束之高閣或流於形式。工程建築企業引入勝任力模型，還需要注意以下事項。第一，勝任力模型的開發要與企業實際工作相結合。勝任力模型要在企業實際工作內容的基礎上開發才會有針對性，照搬照抄的模型只會讓員工無所適以。第二，要統籌考慮人力資源管理多頂下游工作的需要。招聘、培訓和職業發展通道設計對性任力模型的要求是不一樣的，前者要求性任力的可識別性，中者要求勝任力的可提升性，而後者要求勝任力的穩定性。企業一定要統籌考慮這幾方面要求，才能設計出具有廣泛適用性的勝任力模型。第三，勝任力模型的定義描述要落實到具體行為表現上。勝任力模型的各能力素質項必須用具體的行為表現來定義，才能使後續的識別、考核、糾偏、提升有實現的可能，使基於勝任力模型的人力資源管理具有可操作性。第四，勝任力模型要根據企業戰略和業務的變化進行持續更新。企業的戰略和業務模式不是一成不變的，市場競爭對企業的要求也不是一成不變的。原有的勝任力模型，並不一定能夠長期適用。這就要求工程建築企業在引入勝任力模型後，要不斷地對模型的有效性和適用性進行檢驗，並適時進行調整和升級。
作者：楊之明
第二篇：金融業人力資源管理現狀
一、目前國內金融業人力資源管理現狀
金融業的人力資源管理，面臨著內外兩重壓力的影響。首先是內部環境正在發生深刻變化。一方面，原有國內金融同業的競爭日益激烈，政府部門的監管力度也日益加強；另一方面，金融外資大舉進入中國，政府對外資的各項門檻及監管正逐步放開，必將使國內金融市場的競爭進一步加劇。其次是外部環境，我國金融業也在越來越多的參加到國際市場的競爭當中，需要面對完全迥異的市場環境和監管形勢。以上對我國金融業的人力資源管理工作，提出了許多新的課題和挑戰，值得所有金融業同仁去面對和思考。
（一）只重視業務發展，忽略了對人才理想信念的引領
中國現代金融業雖然也已有幾十年的發展歷史，但與國外同業相比仍有很大差距，外資金融機構其進入和適應中國市場的速度很快，並且利用各種手段加速「本土化」進程。其優厚的薪酬福利、靈活的分配機制、良好的培訓機制，無疑對國內金融業人才具有很大的吸引力。因此，外資金融業目前除了少部分的高級管理人員，多數員工都已實現本地化，他們原本就是國內金融從業人員，而且多屬於業務熟練、經驗豐富的業務骨幹和優秀員工。為應對外資金融機構對高端人才的爭奪，國內金融業也正逐步向外資看齊，不斷提高員工的薪酬水平，加大激勵效果，以促進自身業務發展，搶奪金融市場。但金錢不能解決所有問題，事業的發展離不開理想信念的支撐。過去的社會脫離物質激勵過分強調理想信念，那只會是無本之木、無源之水，現在的社會只談金錢物質激勵，只談業務發展，而放棄對人才理想信念的引領，那將必然無法找到一條適合我們發展的道路，國內金融業也註定只會跟在國外同業後面亦步亦趨，無法超越。
（二）只重視業務發展，忽略對人才專業水平建設
國內金融業從業人員數量龐大，尤其商業銀行為甚，以工農中建為代表的四大商業銀行每家的員工數量多達19~54萬，分支機構眾多，僅在國內每家就有15000~57000個。進入21世紀，隨著我國金融業的大發展，各大商業銀行為了搶占市場，將大量資源用於機構和人員的鋪設。這在金融業發展初期確實起到了巨大推動作用，但形成一定規模後，人員總量龐大，冗員眾多、效率低下又成了制約多數銀行發展的瓶頸。尤其在網際網路金融方興未艾的今天，更加凸顯出我國金融業人力成本過高、人力資源利用率過低這一短板。另一方面，國內金融業，尤其是國有商業銀行內的行政管理人員偏多，對從業人員專業水平的建設重視也不夠。一線銀行從業人員的日常工作非常忙碌，事項又很瑣碎，這種簡單但又高強度的工作，無助於提高業務效率，更無法提升員工的專業水平並建設一支復合型、專業型的人才隊伍。從外部引進的高端復合型人才，往往又容易被其他願意提供更高薪酬服務水平的外資同行們獵取。國內金融業的這種人才結構現狀，嚴重影響了其內部信息傳遞和業務發展，無法滿足金融業高速成長發展的需求。
（三）只重視業務發展，忽略對人才的激勵約束機制建設
必須承認，僅憑理想信念的教育，而沒有切實可行的激勵約束機制，是無法有效實施企業人力資源管理，並促進企業業務成長發展的，可以說，激勵約束機制是企業人力資源管理的主線和靈魂。但是國內長期以來形成的平均主義思想和官本位現象，導致在國內金融業中激勵約束機制建設並不充分，這一點在國有金融機構中比較普遍，尤其是國有大型銀行，日常工作中傾向於「重行政，輕業務」，薪酬激勵更多與行政職務職級掛鈎，使員工工作的積極性、創造性都受到了很大壓抑。
二、國內銀行加強人力資源管理的對策思考
面對當前世界金融全球化的新形勢，國內金融業一定要建立全球化的競爭意識，建立起一套科學合理的現代型人才資源管理機制，不僅要為提高企業生產率和競爭力服務，也要為提升員工的工作滿意度和建立健全職業發展通道服務，真正幫助金融業提升其國際金融競爭實力。
（一）重視對人才理想信念引領，加大培養力度
金融業作為一個資本密集型的服務性行業，天然就要比實體經濟回報要快，回報要高，薪酬和物質的激勵，也確實可以極大激發出人們工作的熱情，但它無法支撐一個國家的長遠發展。中國還是一個發展中的社會主義大國，地區間、行業間的發展極不平衡，這種情況下，一味強調通過薪酬和物質激勵來加強人才隊伍建設，促進業務發展的做法，只會加劇社會矛盾的積聚，並不適合中國現階段國情。在其著名的「鞋子論」中講到，鞋子合不合腳穿著才知道，一個國家的發展道路，只有這個國家的人民才知道。我們的發展道路，永遠離不開堅定的理想信念，同理，國內金融業的發展，除去物質激勵，也離不開對人才隊伍的理想信念的依靠。有了堅定的理想信念，人才隊伍才能真正成為集現代各類金融業務於一身，能夠控制並駕馭各類金融風險的業務精兵。
（二）建立合理的激勵約束機制
國內金融業要加強人才隊伍建設，就必須充分利用市場經濟的驅動機制，實現人才價值的市場化。一旦人的積極性被調動起來，其創造的價值才會成倍增長。國內金融業要想縮小與國外同業的差距，人才價值的市場化是一個總的發展趨勢，因此，建立合適的對人才的激勵約束機制也成為重中之重。激勵與約束有著不同的功能，兩者又是相輔相成的，缺一不可。首先是激勵，沒有激勵就沒有人的積極性，而沒有積極性，一切發展就無從談起。同時，每個人的行為也要受到合理約束。需要在偏重激勵或者約束之間適當地做出選擇，使兩者很好地結合起來，才能實現激勵約束機制效用的最大化。因此，既要做到用「適當」的利益留住人，充分調動員工的業務積極性，又要設計合理的約束機制，使其責權利統一起來，只有這樣，企業的利益才能實現最大化。
（三）加強以人為本的企業文化建設
人力資源是現代企業最寶貴的資源，是一個企業得以長期健康發展的基石。人力資源管理工作要堅持人文關懷為前提，尊重理解員工心聲，疏導結合，強化對員工社會主義核心價值觀的教育，引導員工提高觀察問題、分析問題、解決問題的能力，增強員工自我調節能力和心理承受能力。只有真正做到「以人為本」，才能形成一種尊重人才、服務人才的氛圍，才能處理好人與工作、人與組織、人與人之間的關係，才能創造出一種有利於企業和員工共同發展的企業文化，才能實現人力資源管理的雙贏。
三、總結
綜上，國內金融業面對人力資源管理問題要積極探索其根源，努力消除在人力資源管理中遇到的問題，才能在市場競爭中不斷前進。金融企業的人力資源管理應以加強員工培養力度和改進激勵約束機制為基礎，創造出以人為本、使員工和企業同呼吸共命運的企業文化，才能真正做好人力資源的最優配置，才能最終贏得市場認可。
作者：梁傑 單位：國家開發銀行
第三篇：事業單位人力資源管理問題探究
１事業單位人事管理工作中的弊端
１．１管理現狀已嚴重脫節於事業單位的發展戰略
隨著改革開放大發展時期的到來，中國的事業單位體制也同樣進行了一系列的改革，以適應不斷變化的社會經濟條件。但是就人力資源管理方面，其水平仍處在計劃經濟時代，改革的深度不夠，沒有觸及到管理制度的根本。大多數事業單位人力資源部門的職能，除了人員聘用、工資分配、福利保障、工資福利、獎懲考核等等傳統的人事管理外，沒有把員工個人的發展與本單位的發展進行統一的規劃，更沒有按照國家政策要求對員工的激勵、任命、選擇等相關制度進行規範，缺乏有效的人事分配方法。在這樣的傳統管理模式下，事業單位人力資源管理部門難以調動員工的工作積極性，難以發揮出人力資源的最大潛力，更難以形成人員優化配置的合理機制。
１．２績效考核體系有待完善
現行的事業單位績效考核體系在總體上採用了「德、能、勤、績、廉」這些籠統的評語，對不同層次、不同類型的人才既沒有統一的評價標準，也沒有加以詳細區分，更沒有一個可以量化的評價業績指標，難以達到客觀公正地進行績效評估的目的；其次，績效考核體系沒有設定統一的考核標準，沒有具體地分析不同職務及不同工作性質的考核標準；再者，績效考核結果也沒有與獎勵性業績、工資的分配、職位的變動相一致，而是形式上的走過場。所以，作為人力資源管理的重要環節，事業單位只有建立一整套合理、科學、系統的績效考核體系，才能為選拔使用幹部、分配績效工資、職務職稱推薦等方面開闢出一條公平通道，從而調動出員工的主觀能動性。
１．３激勵機制弊端多多
其一，由於現行事業單位人事管理採用的是編制制度，其工資也是由政府人事部門統一審批的，造成其工作崗位比較穩定，工作比較安逸，職工普遍缺乏競爭意識；而且，事業單位也沒有制定相應的激勵機制來改善這一現象，使得單位整體缺乏激勵性，導致大多數職工對待工作的態度不積極。其二，缺乏精神層面的激勵機制，現行事業單位的精神激勵方式太過單一，難以調動員工的工作積極性。其三，幹部選拔任用方面不透明，存在暗箱操作，無法保證事業單位幹部選拔的公平公正。一直以來，事業單位在進行幹部選拔任用時，都是由領導提名，黨組織研究決定，導致與這些領導關係密切的人員更易被提拔，而使大多數有能力卻沒關係的事業單位員工喪失了信心。長此以往，使得整個事業單位管理層人員整體素質下降，無法把現代人力資源管理理念用於實踐，更談不上運用，致使事業單位的競爭力下降，嚴重阻礙了事業單位的發展。
１．４培訓開發活動跟不上事業單位的發展戰略
其一，事業單位在進行培訓規劃時，缺乏科學的需求分析，沒有將個人需求與組織戰略相結合，導致培訓無目標性，培訓效果較差，培訓開發的組織力度不夠，隨之積極性也就越來越低，結果就流於形式。其二，在進行職工培訓之前，人事管理部門沒有對本單位的工作內容和發展方向等進行分析，只是按部就班地進行一些政治、道德教育，缺乏新意，培訓內容對本單位的日常工作和發展毫無價值。其三，因為沒有深入研究，所以培訓方式過於滯後。以課堂為主的面授枯燥無味，照本宣科地說教無實質意義，達不到應有的培訓效果。
２事業單位人力資源改革舉措
２．１注重以人為本的人力資源理念
隨著信息時代的到來和科學技術的迅速發展，事業單位在改善人事管理工作時，應強化以人為本的思想觀念，提高管理的技術水平。首先，必須認識到人力的價值，必須大力推廣人力資源理念，要切實把這種觀念落實到單位的決策及日常管理當中。其次，強調以人為本，就要把人的重要性放在第一位，無論是領導與下屬之間，還是職工與職工之間，都要互相關心、相互尊重。第三，在進行人事管理時一定要人性化，不管是在規範職工行為時，還是制定單位內部的規章制度，都要從職工的需求出發並適當地滿足，這樣，不僅能夠體現出單位對職工的關心和愛護，而且能夠提高職工的工作積極性。
２．２建立行之有效的績效考核體制
首先，要實施定量評估，量化考核指標，對不同崗位、不同職務的工作性質、工作條件、崗位職責、工作評價等進行詳細地說明；其次，對績效考核中的「德、能、勤、績、廉」這五個方面實行量化考核，依據崗位說明進行詳細分解；第三，按照不同行政職務劃分基礎分值，也就是把基礎分值按照領導層、管理層幹部、專業技術人員、普通職工等級別分別設定，在基礎分值上增加定量評估。建立科學的績效考核體制能夠大大提高考核的準確性和有效性，而且可以正確地評價員工的工作業績。
２．３完善物質激勵與精神激勵機制
長期以來，事業單位的激勵機制一直不夠明確，往往只片面強調精神方面的鼓勵作用，而忽視了實質性的物質鼓勵作用，其實，在實際操作中，只有將精神激勵和物質激勵同時運用，才能獲得理想的激勵效果。從人的基本需要出發，排在第一位的是物質需要，所以絕不可忽視物質的激勵作用。首先薪酬制度的不合理性，導致了當前事業單位的激勵機制失效。那麼，事業單位就要建立起一套完善的物質激勵機制，把薪酬制度作為改革的重點，使事業單位享有充分的分配自主權；並能夠從工作性質、工作環境、工作成績、工齡等因素影響待遇，使事業單位工作人員的待遇與經濟社會發展水平相適應。其次是建立完善的精神激勵機制。一直以來，事業單位的精神激勵機制也不夠深入細緻，多以口頭表揚、紙質證書等形式存在，其實，精神激勵機制是一項複雜多變、應用廣泛、影響深遠的工作。那麼，事業單位只要轉變管理理念，堅持「以人為本」，始終將人的首要性放在第一位，再建立起一個以典型榜樣激勵、領導行為激勵、情感激勵等多措並舉的精神激勵機制，就能夠使員工找到開放的溝通渠道、得到公正公平的晉升機遇、獲得充分的培訓機會以明確個人的前途，真正地調動出員工的積極性、主動性和創造性，這樣才能創造出和諧的工作環境。
２．４建立健全人才培訓開發機制
作為實現人力資本增值的關鍵環節，人才培訓是企業提升工作效率的重要進程之一，是企業管理的一項關鍵性工作，值得事業單位借鑑並採納。那麼，事業單位不僅要注重人才的引進，更要建立健全人才培訓開發機制。第一，為保證每位職工都有學習的機會，應該採取分別培訓、分類培訓，把管理人員、專業技術人員、一般員工根據不同的類別分別進行培訓，可以採取走出去請進來的方法，也可以採取單位內部「傳幫帶」的方式。第二，在對職工進行培訓和開發時，應建立有效的培訓激勵機制，獎懲並重，通過不同的業務測試，來激發職工的求知慾，使培訓常態化、考核正常化。這樣不僅能夠激發職工的學習動力，積極主動起來，而且可以提高學習效率。第三，領導、管理層的培訓至關重要，他們不僅要組織職工的培訓活動，而且還要學習先進的管理知識，提升自身的管理水平，所以培訓內容應更深入，培訓要求應更嚴格。
作者：郭燕娟 單位：洛陽市垃圾場管理所
一、什麼是勝任力模型
在人力資源管理中經常遇到這樣的問題，工作職責和業績標準都已經很明確了，但有的員工無論如何也達不到規定的業績標準，再多的培訓也沒用。於是問題就提出了:是否在每個人的內在都有一些因素很大程度上關聯到他們的績效表現，但是卻不太受培訓指導的影響?經過幾十年的研究，西方的心理學家和管理學家，逐漸提出了能力素質的概念。能力素質指向的是人內在的，與行為表現有關的，但較難被他人準確認識的特徵、品質和條件，既包括知識、技能、經驗這些通常人力資源管理上所關注的個人特質，也包括智力、性格、價值觀、興趣、自我認知、社會認知等一系列隱性的心理特徵。這些隱性的心理特徵可以通過一些複雜的測試，或者長期的觀察來判斷，但卻無法僅憑短期簡單的觀察或未經深度打磨的簡單測試來衡量。因此，普通的人力資源管理方法是無法解決包括這些因素在內的人力資源管理問題的。勝任力指的是員工勝任某個崗位工作所需要具備的個人特徵和條件，能力素質正是它的核心組成部分。但與能力素質不同的是，勝任力有時也指向能夠滿足工作某方面要求或體現員工表現績效潛力的一些外在顯性條件，比如專業、學歷、資質、工作年限等等。勝任力模型，就是描述一個企業各個崗位、各項工作需要員工具備的勝任力條件的管理工具。它能夠為企業提供全面管理員工勝任力的綱領，所以毫無疑問是現代人力資源管理最核心的內容。對於工程建築企業來說，之所以更需要強調勝任力，而不是能力素質，一方面是因為國內工程建築行業的管理，要求企業獲得一定的行業資質，而獲得行業資質的基礎之一就是人員的職業資格，這一點能力素質並不包括；另一方面是因為工程建築行業是一個需要大量專業知識技能的行業，而能力素質的狹義理解僅包括與績效相關的通用個人特質，即各個行業、各個企業都能使用，但與具體行業、企業密切相關的專業知識技能並不包含在內。工程建築企業身處一個專業性很強的行業，在引入勝任力模型時，應該從體系設計上就作出更全面的考量。
二、勝任力模型的應用
一個成熟的勝任力模型將助力企業多項重要人力資源工作的開展，與勝任力模型有關的重要人力資源工作包括人力資源規劃、人員招聘、人員分配與晉升、培訓規劃、人員能力考核、職業發展通道設計以及職位薪酬等級評估等方面。這些工作貫穿了人力資源管理從人員招募與配置、人力資源開發到薪酬福利管理幾乎所有的重要方面。人力資源規劃是企業開展人力資源工作的基礎，它需要明確當前企業人力資源的能力狀況對企業戰略要求的適應性，同時在一定的能力假設前提下，估算實現企業戰略目標所需要的人力資源規模。勝任力模型可以為企業明確達成戰略目標所需要的關鍵人員能力，並推動對現有人員能力狀況進行評估，從而為提高企業人力資源規劃的準確性和針對性打下基礎。人員招聘與甄選需要明確企業對所招聘人員的勝任力要求，用以指導對應聘人員的評價和選擇，勝任力模型為此提供了基礎指引。人員分配與晉升需要使晉升或任用人員的勝任力與崗位的要求相匹配，這就需要崗位勝任力模型給予相應的指導。崗位培訓規劃和培訓課程開發需要在崗位勝任力模型的基礎上開展，以確保各崗位培訓課程符合企業戰略對各崗位人員勝任力的實際需要。人員勝任力考核評價，以及與此相關的人員職級評定和人員薪酬調整，需要在職級勝任力模型的基礎上開展，從而為評定人員勝任力提供依據，為提升人員勝任力提供指引。企業激勵員工成長，維持人員穩定性的重要手段之一就是設計職業發展通道，為員工在企業內的職業發展打下基礎。勝任力模型正是職業發展通道設計的重要依據之一，只有將勝任力要求相近的崗位放在同一個職業發展通道內，才能使員工更順利地沿職業發展通道發展，也才能使通道中各崗位都能得到源源不斷的人才供給。大型工程建築企業的人才需求，大部分需要依靠內部培養來滿足，要使薪酬體系既具有足夠的激勵性，又能夠維持人員的穩定性，就需要進行職位薪酬等級的評估，使各級職位的價值在發展階梯中得到體現。而職位薪酬等級評估的重要依據之一，就是職位工作所需要的勝任力，而這一部分內容就可以通過勝任力模型來加以解決。綜上所述，勝任力模型是現代企業人力資源管理的核心工作，是牽一髮而動全身的重要綱領性文件。有了勝任力模型，才能使企業的人力資源管理工作抓住核心關鍵，起到應有的作用。在當前市場競爭不斷加劇、企業管理要求不斷提升的態勢下，引入勝任力模型將是傳統工程建築企業必須要做的工作之一。
三、工程建築企業引入勝任力模型的條件和注意事項
勝任力模型雖然是提升企業人力資源管理能力的有力武器，但是它的應用也有一定的限制條件。當前工程建築企業在引入勝任力模型方面節奏緩慢、效果不佳的主要原因，就在於此。首先，勝任力模型的應用需要一個完整、成熟的績效考核體系作支撐。勝任力模型解決的是員工是否有能力完成所交付工作的問題，而員工最終會否取得良好的績效表現還取決於是否有良好的工作動力。工作動力的產生取決於兩個方面，一是明確的工作目標，二是足夠的激勵。工作目標需要通過績效考核體系傳達到每一個員工，而員工激勵則主要依靠薪酬體系和職業發展通道體系。勝任力模型本身對於薪酬體系和職業發展通道體系的設計都是有幫助的，但明確的工作目標卻無法通過勝任力模型來得出。因此要保證企業員工產生良好的績效表現，一個良好的績效考核體系是必須具備的要素。不但如此，一個完整、成熟的績效考核體系對設計有針對性的勝任力模型也是有幫助的。指標完善、運行良好的績效考核體系可以為勝任力模型的開發做好最基礎的樣本篩選工作。其次，引入勝任力模型的企業需要有一定的人員規模。勝任力模型的開發和驗證，需要一定的人員樣本作基礎。未達到一定規模的企業，在開發勝任力模型方面將缺少人員樣本的支撐，其結果必然導致模型的可靠性和有效性降低。有的企業甚至照抄照搬其他企業的模型，這種做法很可能會產生一些誤導，導致適得其反的效果。第三，勝任力模型的有效發揮作用需要以企業對員工的長期僱傭和培養為前提條件。只有當企業對員工實行長期僱傭、內部培養的用人模式，員工才會有信心、有毅力地按勝任力模型的要求提升自己的能力，否則員工的關注點將只是短期利益訴求，即使有勝任力模型，也根本起不到提升人員關鍵能力的效果。不具備穩定性的用人模式，還會導致企業招聘成本較高，即使按勝任力模型招到合適的人才，不久之後也會離開，這就使開發和更新勝任力模型失去了意義，久而久之，模型將被束之高閣或流於形式。工程建築企業引入勝任力模型，還需要注意以下事項。第一，勝任力模型的開發要與企業實際工作相結合。勝任力模型要在企業實際工作內容的基礎上開發才會有針對性，照搬照抄的模型只會讓員工無所適以。第二，要統籌考慮人力資源管理多頂下游工作的需要。招聘、培訓和職業發展通道設計對性任力模型的要求是不一樣的，前者要求性任力的可識別性，中者要求勝任力的可提升性，而後者要求勝任力的穩定性。企業一定要統籌考慮這幾方面要求，才能設計出具有廣泛適用性的勝任力模型。第三，勝任力模型的定義描述要落實到具體行為表現上。勝任力模型的各能力素質項必須用具體的行為表現來定義，才能使後續的識別、考核、糾偏、提升有實現的可能，使基於勝任力模型的人力資源管理具有可操作性。第四，勝任力模型要根據企業戰略和業務的變化進行持續更新。企業的戰略和業務模式不是一成不變的，市場競爭對企業的要求也不是一成不變的。原有的勝任力模型，並不一定能夠長期適用。這就要求工程建築企業在引入勝任力模型後，要不斷地對模型的有效性和適用性進行檢驗，並適時進行調整和升級。
作者：楊之明
第二篇：金融業人力資源管理現狀
一、目前國內金融業人力資源管理現狀
金融業的人力資源管理，面臨著內外兩重壓力的影響。首先是內部環境正在發生深刻變化。一方面，原有國內金融同業的競爭日益激烈，政府部門的監管力度也日益加強；另一方面，金融外資大舉進入中國，政府對外資的各項門檻及監管正逐步放開，必將使國內金融市場的競爭進一步加劇。其次是外部環境，我國金融業也在越來越多的參加到國際市場的競爭當中，需要面對完全迥異的市場環境和監管形勢。以上對我國金融業的人力資源管理工作，提出了許多新的課題和挑戰，值得所有金融業同仁去面對和思考。
（一）只重視業務發展，忽略了對人才理想信念的引領
中國現代金融業雖然也已有幾十年的發展歷史，但與國外同業相比仍有很大差距，外資金融機構其進入和適應中國市場的速度很快，並且利用各種手段加速「本土化」進程。其優厚的薪酬福利、靈活的分配機制、良好的培訓機制，無疑對國內金融業人才具有很大的吸引力。因此，外資金融業目前除了少部分的高級管理人員，多數員工都已實現本地化，他們原本就是國內金融從業人員，而且多屬於業務熟練、經驗豐富的業務骨幹和優秀員工。為應對外資金融機構對高端人才的爭奪，國內金融業也正逐步向外資看齊，不斷提高員工的薪酬水平，加大激勵效果，以促進自身業務發展，搶奪金融市場。但金錢不能解決所有問題，事業的發展離不開理想信念的支撐。過去的社會脫離物質激勵過分強調理想信念，那只會是無本之木、無源之水，現在的社會只談金錢物質激勵，只談業務發展，而放棄對人才理想信念的引領，那將必然無法找到一條適合我們發展的道路，國內金融業也註定只會跟在國外同業後面亦步亦趨，無法超越。
（二）只重視業務發展，忽略對人才專業水平建設
國內金融業從業人員數量龐大，尤其商業銀行為甚，以工農中建為代表的四大商業銀行每家的員工數量多達19~54萬，分支機構眾多，僅在國內每家就有15000~57000個。進入21世紀，隨著我國金融業的大發展，各大商業銀行為了搶占市場，將大量資源用於機構和人員的鋪設。這在金融業發展初期確實起到了巨大推動作用，但形成一定規模後，人員總量龐大，冗員眾多、效率低下又成了制約多數銀行發展的瓶頸。尤其在網際網路金融方興未艾的今天，更加凸顯出我國金融業人力成本過高、人力資源利用率過低這一短板。另一方面，國內金融業，尤其是國有商業銀行內的行政管理人員偏多，對從業人員專業水平的建設重視也不夠。一線銀行從業人員的日常工作非常忙碌，事項又很瑣碎，這種簡單但又高強度的工作，無助於提高業務效率，更無法提升員工的專業水平並建設一支復合型、專業型的人才隊伍。從外部引進的高端復合型人才，往往又容易被其他願意提供更高薪酬服務水平的外資同行們獵取。國內金融業的這種人才結構現狀，嚴重影響了其內部信息傳遞和業務發展，無法滿足金融業高速成長發展的需求。
（三）只重視業務發展，忽略對人才的激勵約束機制建設
必須承認，僅憑理想信念的教育，而沒有切實可行的激勵約束機制，是無法有效實施企業人力資源管理，並促進企業業務成長發展的，可以說，激勵約束機制是企業人力資源管理的主線和靈魂。但是國內長期以來形成的平均主義思想和官本位現象，導致在國內金融業中激勵約束機制建設並不充分，這一點在國有金融機構中比較普遍，尤其是國有大型銀行，日常工作中傾向於「重行政，輕業務」，薪酬激勵更多與行政職務職級掛鈎，使員工工作的積極性、創造性都受到了很大壓抑。
二、國內銀行加強人力資源管理的對策思考
面對當前世界金融全球化的新形勢，國內金融業一定要建立全球化的競爭意識，建立起一套科學合理的現代型人才資源管理機制，不僅要為提高企業生產率和競爭力服務，也要為提升員工的工作滿意度和建立健全職業發展通道服務，真正幫助金融業提升其國際金融競爭實力。
（一）重視對人才理想信念引領，加大培養力度
金融業作為一個資本密集型的服務性行業，天然就要比實體經濟回報要快，回報要高，薪酬和物質的激勵，也確實可以極大激發出人們工作的熱情，但它無法支撐一個國家的長遠發展。中國還是一個發展中的社會主義大國，地區間、行業間的發展極不平衡，這種情況下，一味強調通過薪酬和物質激勵來加強人才隊伍建設，促進業務發展的做法，只會加劇社會矛盾的積聚，並不適合中國現階段國情。在其著名的「鞋子論」中講到，鞋子合不合腳穿著才知道，一個國家的發展道路，只有這個國家的人民才知道。我們的發展道路，永遠離不開堅定的理想信念，同理，國內金融業的發展，除去物質激勵，也離不開對人才隊伍的理想信念的依靠。有了堅定的理想信念，人才隊伍才能真正成為集現代各類金融業務於一身，能夠控制並駕馭各類金融風險的業務精兵。
（二）建立合理的激勵約束機制
國內金融業要加強人才隊伍建設，就必須充分利用市場經濟的驅動機制，實現人才價值的市場化。一旦人的積極性被調動起來，其創造的價值才會成倍增長。國內金融業要想縮小與國外同業的差距，人才價值的市場化是一個總的發展趨勢，因此，建立合適的對人才的激勵約束機制也成為重中之重。激勵與約束有著不同的功能，兩者又是相輔相成的，缺一不可。首先是激勵，沒有激勵就沒有人的積極性，而沒有積極性，一切發展就無從談起。同時，每個人的行為也要受到合理約束。需要在偏重激勵或者約束之間適當地做出選擇，使兩者很好地結合起來，才能實現激勵約束機制效用的最大化。因此，既要做到用「適當」的利益留住人，充分調動員工的業務積極性，又要設計合理的約束機制，使其責權利統一起來，只有這樣，企業的利益才能實現最大化。
（三）加強以人為本的企業文化建設
人力資源是現代企業最寶貴的資源，是一個企業得以長期健康發展的基石。人力資源管理工作要堅持人文關懷為前提，尊重理解員工心聲，疏導結合，強化對員工社會主義核心價值觀的教育，引導員工提高觀察問題、分析問題、解決問題的能力，增強員工自我調節能力和心理承受能力。只有真正做到「以人為本」，才能形成一種尊重人才、服務人才的氛圍，才能處理好人與工作、人與組織、人與人之間的關係，才能創造出一種有利於企業和員工共同發展的企業文化，才能實現人力資源管理的雙贏。
三、總結
綜上，國內金融業面對人力資源管理問題要積極探索其根源，努力消除在人力資源管理中遇到的問題，才能在市場競爭中不斷前進。金融企業的人力資源管理應以加強員工培養力度和改進激勵約束機制為基礎，創造出以人為本、使員工和企業同呼吸共命運的企業文化，才能真正做好人力資源的最優配置，才能最終贏得市場認可。
作者：梁傑 單位：國家開發銀行
第三篇：事業單位人力資源管理問題探究
１事業單位人事管理工作中的弊端
１．１管理現狀已嚴重脫節於事業單位的發展戰略
隨著改革開放大發展時期的到來，中國的事業單位體制也同樣進行了一系列的改革，以適應不斷變化的社會經濟條件。但是就人力資源管理方面，其水平仍處在計劃經濟時代，改革的深度不夠，沒有觸及到管理制度的根本。大多數事業單位人力資源部門的職能，除了人員聘用、工資分配、福利保障、工資福利、獎懲考核等等傳統的人事管理外，沒有把員工個人的發展與本單位的發展進行統一的規劃，更沒有按照國家政策要求對員工的激勵、任命、選擇等相關制度進行規範，缺乏有效的人事分配方法。在這樣的傳統管理模式下，事業單位人力資源管理部門難以調動員工的工作積極性，難以發揮出人力資源的最大潛力，更難以形成人員優化配置的合理機制。
１．２績效考核體系有待完善
現行的事業單位績效考核體系在總體上採用了「德、能、勤、績、廉」這些籠統的評語，對不同層次、不同類型的人才既沒有統一的評價標準，也沒有加以詳細區分，更沒有一個可以量化的評價業績指標，難以達到客觀公正地進行績效評估的目的；其次，績效考核體系沒有設定統一的考核標準，沒有具體地分析不同職務及不同工作性質的考核標準；再者，績效考核結果也沒有與獎勵性業績、工資的分配、職位的變動相一致，而是形式上的走過場。所以，作為人力資源管理的重要環節，事業單位只有建立一整套合理、科學、系統的績效考核體系，才能為選拔使用幹部、分配績效工資、職務職稱推薦等方面開闢出一條公平通道，從而調動出員工的主觀能動性。
１．３激勵機制弊端多多
其一，由於現行事業單位人事管理採用的是編制制度，其工資也是由政府人事部門統一審批的，造成其工作崗位比較穩定，工作比較安逸，職工普遍缺乏競爭意識；而且，事業單位也沒有制定相應的激勵機制來改善這一現象，使得單位整體缺乏激勵性，導致大多數職工對待工作的態度不積極。其二，缺乏精神層面的激勵機制，現行事業單位的精神激勵方式太過單一，難以調動員工的工作積極性。其三，幹部選拔任用方面不透明，存在暗箱操作，無法保證事業單位幹部選拔的公平公正。一直以來，事業單位在進行幹部選拔任用時，都是由領導提名，黨組織研究決定，導致與這些領導關係密切的人員更易被提拔，而使大多數有能力卻沒關係的事業單位員工喪失了信心。長此以往，使得整個事業單位管理層人員整體素質下降，無法把現代人力資源管理理念用於實踐，更談不上運用，致使事業單位的競爭力下降，嚴重阻礙了事業單位的發展。
１．４培訓開發活動跟不上事業單位的發展戰略
其一，事業單位在進行培訓規劃時，缺乏科學的需求分析，沒有將個人需求與組織戰略相結合，導致培訓無目標性，培訓效果較差，培訓開發的組織力度不夠，隨之積極性也就越來越低，結果就流於形式。其二，在進行職工培訓之前，人事管理部門沒有對本單位的工作內容和發展方向等進行分析，只是按部就班地進行一些政治、道德教育，缺乏新意，培訓內容對本單位的日常工作和發展毫無價值。其三，因為沒有深入研究，所以培訓方式過於滯後。以課堂為主的面授枯燥無味，照本宣科地說教無實質意義，達不到應有的培訓效果。
２事業單位人力資源改革舉措
２．１注重以人為本的人力資源理念
隨著信息時代的到來和科學技術的迅速發展，事業單位在改善人事管理工作時，應強化以人為本的思想觀念，提高管理的技術水平。首先，必須認識到人力的價值，必須大力推廣人力資源理念，要切實把這種觀念落實到單位的決策及日常管理當中。其次，強調以人為本，就要把人的重要性放在第一位，無論是領導與下屬之間，還是職工與職工之間，都要互相關心、相互尊重。第三，在進行人事管理時一定要人性化，不管是在規範職工行為時，還是制定單位內部的規章制度，都要從職工的需求出發並適當地滿足，這樣，不僅能夠體現出單位對職工的關心和愛護，而且能夠提高職工的工作積極性。
２．２建立行之有效的績效考核體制
首先，要實施定量評估，量化考核指標，對不同崗位、不同職務的工作性質、工作條件、崗位職責、工作評價等進行詳細地說明；其次，對績效考核中的「德、能、勤、績、廉」這五個方面實行量化考核，依據崗位說明進行詳細分解；第三，按照不同行政職務劃分基礎分值，也就是把基礎分值按照領導層、管理層幹部、專業技術人員、普通職工等級別分別設定，在基礎分值上增加定量評估。建立科學的績效考核體制能夠大大提高考核的準確性和有效性，而且可以正確地評價員工的工作業績。
２．３完善物質激勵與精神激勵機制
長期以來，事業單位的激勵機制一直不夠明確，往往只片面強調精神方面的鼓勵作用，而忽視了實質性的物質鼓勵作用，其實，在實際操作中，只有將精神激勵和物質激勵同時運用，才能獲得理想的激勵效果。從人的基本需要出發，排在第一位的是物質需要，所以絕不可忽視物質的激勵作用。首先薪酬制度的不合理性，導致了當前事業單位的激勵機制失效。那麼，事業單位就要建立起一套完善的物質激勵機制，把薪酬制度作為改革的重點，使事業單位享有充分的分配自主權；並能夠從工作性質、工作環境、工作成績、工齡等因素影響待遇，使事業單位工作人員的待遇與經濟社會發展水平相適應。其次是建立完善的精神激勵機制。一直以來，事業單位的精神激勵機制也不夠深入細緻，多以口頭表揚、紙質證書等形式存在，其實，精神激勵機制是一項複雜多變、應用廣泛、影響深遠的工作。那麼，事業單位只要轉變管理理念，堅持「以人為本」，始終將人的首要性放在第一位，再建立起一個以典型榜樣激勵、領導行為激勵、情感激勵等多措並舉的精神激勵機制，就能夠使員工找到開放的溝通渠道、得到公正公平的晉升機遇、獲得充分的培訓機會以明確個人的前途，真正地調動出員工的積極性、主動性和創造性，這樣才能創造出和諧的工作環境。
２．４建立健全人才培訓開發機制
作為實現人力資本增值的關鍵環節，人才培訓是企業提升工作效率的重要進程之一，是企業管理的一項關鍵性工作，值得事業單位借鑑並採納。那麼，事業單位不僅要注重人才的引進，更要建立健全人才培訓開發機制。第一，為保證每位職工都有學習的機會，應該採取分別培訓、分類培訓，把管理人員、專業技術人員、一般員工根據不同的類別分別進行培訓，可以採取走出去請進來的方法，也可以採取單位內部「傳幫帶」的方式。第二，在對職工進行培訓和開發時，應建立有效的培訓激勵機制，獎懲並重，通過不同的業務測試，來激發職工的求知慾，使培訓常態化、考核正常化。這樣不僅能夠激發職工的學習動力，積極主動起來，而且可以提高學習效率。第三，領導、管理層的培訓至關重要，他們不僅要組織職工的培訓活動，而且還要學習先進的管理知識，提升自身的管理水平，所以培訓內容應更深入，培訓要求應更嚴格。
作者：郭燕娟 單位：洛陽市垃圾場管理所
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