建築行業是我國重要的基礎性產業之一，對推進我國經濟與社會的不斷發展做具有重大作用，因此必須重視企業與員工共同發展。鑒於此，本文結合工作中的實際情況，探討了建築企業在戰略導向背景下的績效管理措施，旨在為類似項目提供參考，從而促進我國建築行業的發展。企業戰略是企業根據內外部環境變化，結合自身特點及發展現狀制定的整體規劃。企業戰略是一個企業未來發展的目標，是發展的行動指南。一般來說，企業戰略管理包括內外部環境分析、戰略制定、戰略實施、考核評價四個環節。而企業戰略導向背景下的績效管理就是對企業長期戰略實施過程及其結果採取一定的方法進行考核評價，並通過導向激勵促進企業實現戰略目標的一種管理措施。由此，績效管理作為企業現代管理工作中的一項重要方法，在建築企業長足發展中發揮著及其重要的作用。如何在企業戰略導向牽引下制定一套行之有效的績效管理方法，提高企業的核心競爭力，並在激烈的市場競爭中實現自身價值，成為了建築企業面臨著的新一輪挑戰。
1戰略導向背景下績效管理理論分析
績效管理是績效考核中的一個最重要的組成部分，企業管理者通過設定的績效管理指標反映績效管理的導向性，而在指標的設定方面，需要考慮以下條件：
（1）在建築企業中，大部分的工作內容，需要工作人員來完成，而績效指標就是從員工完成的工作內容中，找出制約員工工作積極性的因素，在對這些因素進行分析，進而制定出針對性的績效指標，引導員工能在具體的工作中解決重點和關鍵性的問題，促使其可以高效率的完成自身的工作。
（2）建築企業的整體利益需要通過工程項目的質量來體現，如果僅僅關注主體部門或者某個工作人員，利益最大化的目標是很難實現的。因此，戰略導向背景下的績效管理要從建築施工企業的整體利益出發，來對部門或者個人進行測評。
（3）建築企業中的經營成果是企業不斷積累下來的財富，我們雖然可以看到企業的過去，而不能以此確定企業的未來發展方向，建築企業受內外部環境影響較大，因此績效考核除了要對企業中的經營成果進行考核，還應當對企業的經營流程實施動態測評，使建築企業可以始終處於最具活力的狀態下，並敢於應對激烈的市場競爭環境。（4）在建築企業中，各部門之間的溝通是極其重要的，為了讓績效管理可以發揮出更大優勢和作用，績效管理工作需要關注企業個版本之間的關係，保證各部門之間的配合與協作。
2建築企業戰略導向背景下績效管理現狀及存在的問題
改革開放40年來，隨著我國城市化進程與基礎設施建設的持續加快，我國的建築企業始終保持著向上的發展態勢。建築企業已經成為了我國經濟與社會發展過程中一項重要的支柱，產值規模屢創新高。而很長時間以來，很大一部分的建築企業始終都是處於「重經營、輕管理」的經營模式中，尤其是績效管理尚處於探索期，績效管理實施與預期存在較大偏差，績效管理不能充分發揮指揮棒作用，提升企業發展質效，提高企業核心競爭力，具體體現在下幾個方面：
2.1項目績效目標與企業戰略目標聯繫不緊密
企業實施績效管理的目的就是要確保企業戰略目標的達成，提高企業綜合實力。而很多建築企業在實施績效管理過程中只重視短期目標，忽略了長期目標和企業發展的可持續性，未能以企業戰略為牽引，分解、細化戰略目標為績效管理目標，或是企業在發展過程中，未能與時俱進進行戰略糾偏，進而調整績效目標，影響了企業發展質效。因此，企業戰略與績效目標結合十分重要，企業首先應該關注的是績效管理的戰略導向和糾偏價值，而不是績效考核結果如何指導企業利益分配的價值，只有這樣才能將企業戰略目標順利傳達到每個崗位工作中去。
2.2對績效管理的理解存在偏差
很多企業在績效管理過程中重結果輕過程，誤把績效考核等同於績效管理，把績效管理當做結果評估或薪酬兌現的手段，未能把崗位職責與績效目標相結合，沒有形成績效計劃、績效實施、績效評估、績效反饋四個環節的閉環，缺乏績效管理過程中的有效溝通、指導和反饋，忽視了績效管理的過程、績效的指揮棒作用和對今後工作的指導[1]。事實上，績效管理不僅僅是一種管理工具，更是一種思維方式和行為習慣，如果企業各個組織、各個崗位都能以績效目標為牽引，注重中實施過程中的糾偏和結果反饋，才能不斷增強企業的發展合力和強大動力。
2.3考核指標設置不利於企業長遠發展
建築企業績效管理往往主要考核經濟指標，由上級或總公司直接下達，有的指標下達前沒有對企業或項目的綜合情況及發展現狀進行綜合分析評估，導致指標與企業或項目實際情況嚴重不符，使績效考核流於形式。隨著現代企業管理制度的不斷完善，建築企業以經濟指標為主的考核形式仍舊單一，年度經濟指標的完成情況不能真實的、全面的反應企業生產經營發展現狀。對於企業長足發展，工程項目技術質量、人才培養、安全管控、企業文化等綜合指標也尤為重要。綜合全面的考核指標才能充分發揮績效管理的引導作用，實現公司戰略達成。
2.4建築企業績效管理難以有效實施
建築企業存在工程項目數量多、跨越不同地域、項目人員分散流動性大、周期性強等特點，導致績效管理的幅度增大，直接影響到績效管理的執行力和延續性。
2.5績效管理未從企業實際情況出發
績效管理未能從企業的實際情況出發，這樣是不能調動員工在具體工作中積極性和主動性的一個重要因素。基於此，建議在績效管理工作中，務必要基於建築企業的實際情況，分部門和分步驟地進行：①可通過平衡記分卡，對財務指標、業績導向以及客戶滿意度進行考察，是考察過程更加多元化；②可通過KPI豐富績效管理考核辦法，避免過於注重績效指標數量，合理控制在5～10個之間，若超出就容易導致權重分散，不利於提升建築企業的業績。
2.6績效管理未與員工進行溝通交流
通過以上分析，我們不難看出的是，以上問題的存在極易引起員工與建築企業在績效考核過程中的爭執局面，甚至還會對員工的心理、情緒造成負面的消極影響，這也是制約員工在具體工作中積極性的一個因素，可從以下幾個方面予以優化：設置完善的績效管理委員會，促進績效管理體系的不斷優化和完善。積極收集員工對績效考核的意見和建議。績效考核目制定應當讓員工參與到其中，與員工進行充分的交流與溝通，為績效管理工作奠定堅實的基礎。定期分布建築企業績效考核結果，即可以將其作為年度調薪使用，也可以以此完善績效獎金考核體系[2]。
3戰略導向績效管理
3.1在企業戰略導向下制定績效目標
企業的戰略目標關係著企業的長遠發展，是企業未來發展的方向。因此，制定明確的戰略目標是建築企業進行績效管理的開始。大量實踐證明，只有制定了明確的戰略目標，管理者才能清楚的認識到如何進行科學合理的績效管理工作，才能幫助企業員工明確自身努力的方向。因此，可採取的措施有：科學分析企業環境及戰略，並將戰略目標進行逐級分解，形成企業目標、組織部門目標、崗位個人目標；同時，在目標制定過程中，應該進行充分調研，確保績效目標與企業、組織發展實際相適應；此外，要與員工個人發展相結合，使績效目標不能過高或過底。好績效目標的宣貫，以便員工更好的理解目標、認知目標，並能充分的認識到目標是建立在每一位員工為企業創造價值的基礎之上的，才能形成有效的激勵和約束，以確保企業上下共同為實現企業發展戰略目標而努力。
3.2建立績效考核體系
績效考核的建立不能過於簡單與單一，要多維度的建立評價體系，對於不同組織部門、不同崗位科學的制定評價標準，可量化的指標，如經濟指標，進行量化考核、難以量化的指標，如人才培養、技術提升、品牌建設等進行工作目標和行為標準考核，將量化考核與定性評價、過程與結果並重有機的結合起來，不同維度的評價體系能最大限度減少考核的主觀誤斷或考核周期的偶然性，使績效考核更加完善、更加客觀，能夠綜合的、全面的反應企業生產經營管理情況。
3.3注重績效管理過程反饋與溝通
績效管理的目的是不斷改進從而實現公司戰略目標，因此在管理者在實施績效管理過程中，要以問題為導向進行績效監督和指導，在內外部環境變化情況下，快速做出反應和積極應對，實時掌握目標完成進度，及時發現和解決員工在執行工作任務中出現的問題，必要時提供解決辦法、協調資源，通過不斷的溝通、反饋，協助員工完成工作目標，保證組織、企業整體目標的達成。
3.4績效的評估與運用
績效結果的好與壞，關鍵在於績效結果的運用，因此，要及時將績效結果對員工進行反饋，使他們能夠更加清晰的了解到自己是否完成了既定目標，其工作是否合格，明確努力的方向，實現改進。同時，績效結果也應該與退出機制相結合，建立「能上能下、能進能出」的考核制度。對於組織單位績效結果，應及時分析優勢和不足，探討問題產生的原因，並針對性的制定下一步工作計劃，使績效管理形成閉環。一個績效管理周期的結束，同時也是另一個績效管理周期的開始，只有不斷形成管理不換，企業和員工才能不斷持續發展。
3.5營造良好的績效管理文化
企業的文化指引著員工的價值觀和行為方式，績效管理作為企業發展的指揮棒，充分體現了企業的文化導向，比如鼓勵哪些行為，不鼓勵哪些行為。因此，要想積極推進績效管理，必須要在企業培育良好的績效文化，才能讓績效管理充分發揮價值引導作用。要加強內部宣傳、營造公平、開放的績效管理氛圍，讓企業全員意識到績效管理是企業與員工共同發展的橋樑、是企業增效、員工增收、企業戰略目標實現的基礎，才能達成共識，增強全員參與績效管理的積極性與創造性[3]。
3.6加大績效管理內循環過程
從以上分析得出：平衡記分卡和KPI全部都是為建築企業績效管理而服務的，而筆者認為：平衡卡積分和和KPI雖然是為企業而服務的，但它並不僅僅服務的功能，平衡卡積分和和KPI的形式是多種多樣的，不同企業應當根據自身的實際情況，使用平衡卡計分和和KPI，切忌生搬硬套，對於建築企業來說亦是如此。因此，在對平衡卡和KPI的使用過程中，要根據工程項目的特點對其細節部分進行修正和完善。
3.7注重績效管理考核反饋
績效考核的根本目的並不是用來簡單的考核評比，而是通過績效管理不斷提高員工的績效水平，從而推動建築企業的整體績效，通過績效考核準確的計算出每一位員工對企業的貢獻程度，促使員工根據績效考核結果不斷完善和提升自己，爭取在下一輪績效管理中獲得更好的考核結果。因此，我們也可以說，績效管理是促進員工提升自身專業技術水平的有力武器，可以幫助員工完成職業規劃，並享受在這其中的成就感和滿足感。
4.結語
綜上所述，戰略績效管理作為現代企業管理的重要環節，在建築企業長足發展中起著及其重要的作用，建築企業應當在發展戰略目標導向下，不斷改進與完善管理方法，提升績效管理的水平，循環往復的推行績效管理有效執行和落地，從而驅動企業不斷健康發展，提高建築企業在市場經濟體制中的核心競爭力，為國家科技經濟發展做出更大貢獻。
作者:魏霏霏 胡鵬 單位:中交武漢港灣工程設計研究院有限公司
1戰略導向背景下績效管理理論分析
績效管理是績效考核中的一個最重要的組成部分，企業管理者通過設定的績效管理指標反映績效管理的導向性，而在指標的設定方面，需要考慮以下條件：
（1）在建築企業中，大部分的工作內容，需要工作人員來完成，而績效指標就是從員工完成的工作內容中，找出制約員工工作積極性的因素，在對這些因素進行分析，進而制定出針對性的績效指標，引導員工能在具體的工作中解決重點和關鍵性的問題，促使其可以高效率的完成自身的工作。
（2）建築企業的整體利益需要通過工程項目的質量來體現，如果僅僅關注主體部門或者某個工作人員，利益最大化的目標是很難實現的。因此，戰略導向背景下的績效管理要從建築施工企業的整體利益出發，來對部門或者個人進行測評。
（3）建築企業中的經營成果是企業不斷積累下來的財富，我們雖然可以看到企業的過去，而不能以此確定企業的未來發展方向，建築企業受內外部環境影響較大，因此績效考核除了要對企業中的經營成果進行考核，還應當對企業的經營流程實施動態測評，使建築企業可以始終處於最具活力的狀態下，並敢於應對激烈的市場競爭環境。（4）在建築企業中，各部門之間的溝通是極其重要的，為了讓績效管理可以發揮出更大優勢和作用，績效管理工作需要關注企業個版本之間的關係，保證各部門之間的配合與協作。
2建築企業戰略導向背景下績效管理現狀及存在的問題
改革開放40年來，隨著我國城市化進程與基礎設施建設的持續加快，我國的建築企業始終保持著向上的發展態勢。建築企業已經成為了我國經濟與社會發展過程中一項重要的支柱，產值規模屢創新高。而很長時間以來，很大一部分的建築企業始終都是處於「重經營、輕管理」的經營模式中，尤其是績效管理尚處於探索期，績效管理實施與預期存在較大偏差，績效管理不能充分發揮指揮棒作用，提升企業發展質效，提高企業核心競爭力，具體體現在下幾個方面：
2.1項目績效目標與企業戰略目標聯繫不緊密
企業實施績效管理的目的就是要確保企業戰略目標的達成，提高企業綜合實力。而很多建築企業在實施績效管理過程中只重視短期目標，忽略了長期目標和企業發展的可持續性，未能以企業戰略為牽引，分解、細化戰略目標為績效管理目標，或是企業在發展過程中，未能與時俱進進行戰略糾偏，進而調整績效目標，影響了企業發展質效。因此，企業戰略與績效目標結合十分重要，企業首先應該關注的是績效管理的戰略導向和糾偏價值，而不是績效考核結果如何指導企業利益分配的價值，只有這樣才能將企業戰略目標順利傳達到每個崗位工作中去。
2.2對績效管理的理解存在偏差
很多企業在績效管理過程中重結果輕過程，誤把績效考核等同於績效管理，把績效管理當做結果評估或薪酬兌現的手段，未能把崗位職責與績效目標相結合，沒有形成績效計劃、績效實施、績效評估、績效反饋四個環節的閉環，缺乏績效管理過程中的有效溝通、指導和反饋，忽視了績效管理的過程、績效的指揮棒作用和對今後工作的指導[1]。事實上，績效管理不僅僅是一種管理工具，更是一種思維方式和行為習慣，如果企業各個組織、各個崗位都能以績效目標為牽引，注重中實施過程中的糾偏和結果反饋，才能不斷增強企業的發展合力和強大動力。
2.3考核指標設置不利於企業長遠發展
建築企業績效管理往往主要考核經濟指標，由上級或總公司直接下達，有的指標下達前沒有對企業或項目的綜合情況及發展現狀進行綜合分析評估，導致指標與企業或項目實際情況嚴重不符，使績效考核流於形式。隨著現代企業管理制度的不斷完善，建築企業以經濟指標為主的考核形式仍舊單一，年度經濟指標的完成情況不能真實的、全面的反應企業生產經營發展現狀。對於企業長足發展，工程項目技術質量、人才培養、安全管控、企業文化等綜合指標也尤為重要。綜合全面的考核指標才能充分發揮績效管理的引導作用，實現公司戰略達成。
2.4建築企業績效管理難以有效實施
建築企業存在工程項目數量多、跨越不同地域、項目人員分散流動性大、周期性強等特點，導致績效管理的幅度增大，直接影響到績效管理的執行力和延續性。
2.5績效管理未從企業實際情況出發
績效管理未能從企業的實際情況出發，這樣是不能調動員工在具體工作中積極性和主動性的一個重要因素。基於此，建議在績效管理工作中，務必要基於建築企業的實際情況，分部門和分步驟地進行：①可通過平衡記分卡，對財務指標、業績導向以及客戶滿意度進行考察，是考察過程更加多元化；②可通過KPI豐富績效管理考核辦法，避免過於注重績效指標數量，合理控制在5～10個之間，若超出就容易導致權重分散，不利於提升建築企業的業績。
2.6績效管理未與員工進行溝通交流
通過以上分析，我們不難看出的是，以上問題的存在極易引起員工與建築企業在績效考核過程中的爭執局面，甚至還會對員工的心理、情緒造成負面的消極影響，這也是制約員工在具體工作中積極性的一個因素，可從以下幾個方面予以優化：設置完善的績效管理委員會，促進績效管理體系的不斷優化和完善。積極收集員工對績效考核的意見和建議。績效考核目制定應當讓員工參與到其中，與員工進行充分的交流與溝通，為績效管理工作奠定堅實的基礎。定期分布建築企業績效考核結果，即可以將其作為年度調薪使用，也可以以此完善績效獎金考核體系[2]。
3戰略導向績效管理
3.1在企業戰略導向下制定績效目標
企業的戰略目標關係著企業的長遠發展，是企業未來發展的方向。因此，制定明確的戰略目標是建築企業進行績效管理的開始。大量實踐證明，只有制定了明確的戰略目標，管理者才能清楚的認識到如何進行科學合理的績效管理工作，才能幫助企業員工明確自身努力的方向。因此，可採取的措施有：科學分析企業環境及戰略，並將戰略目標進行逐級分解，形成企業目標、組織部門目標、崗位個人目標；同時，在目標制定過程中，應該進行充分調研，確保績效目標與企業、組織發展實際相適應；此外，要與員工個人發展相結合，使績效目標不能過高或過底。好績效目標的宣貫，以便員工更好的理解目標、認知目標，並能充分的認識到目標是建立在每一位員工為企業創造價值的基礎之上的，才能形成有效的激勵和約束，以確保企業上下共同為實現企業發展戰略目標而努力。
3.2建立績效考核體系
績效考核的建立不能過於簡單與單一，要多維度的建立評價體系，對於不同組織部門、不同崗位科學的制定評價標準，可量化的指標，如經濟指標，進行量化考核、難以量化的指標，如人才培養、技術提升、品牌建設等進行工作目標和行為標準考核，將量化考核與定性評價、過程與結果並重有機的結合起來，不同維度的評價體系能最大限度減少考核的主觀誤斷或考核周期的偶然性，使績效考核更加完善、更加客觀，能夠綜合的、全面的反應企業生產經營管理情況。
3.3注重績效管理過程反饋與溝通
績效管理的目的是不斷改進從而實現公司戰略目標，因此在管理者在實施績效管理過程中，要以問題為導向進行績效監督和指導，在內外部環境變化情況下，快速做出反應和積極應對，實時掌握目標完成進度，及時發現和解決員工在執行工作任務中出現的問題，必要時提供解決辦法、協調資源，通過不斷的溝通、反饋，協助員工完成工作目標，保證組織、企業整體目標的達成。
3.4績效的評估與運用
績效結果的好與壞，關鍵在於績效結果的運用，因此，要及時將績效結果對員工進行反饋，使他們能夠更加清晰的了解到自己是否完成了既定目標，其工作是否合格，明確努力的方向，實現改進。同時，績效結果也應該與退出機制相結合，建立「能上能下、能進能出」的考核制度。對於組織單位績效結果，應及時分析優勢和不足，探討問題產生的原因，並針對性的制定下一步工作計劃，使績效管理形成閉環。一個績效管理周期的結束，同時也是另一個績效管理周期的開始，只有不斷形成管理不換，企業和員工才能不斷持續發展。
3.5營造良好的績效管理文化
企業的文化指引著員工的價值觀和行為方式，績效管理作為企業發展的指揮棒，充分體現了企業的文化導向，比如鼓勵哪些行為，不鼓勵哪些行為。因此，要想積極推進績效管理，必須要在企業培育良好的績效文化，才能讓績效管理充分發揮價值引導作用。要加強內部宣傳、營造公平、開放的績效管理氛圍，讓企業全員意識到績效管理是企業與員工共同發展的橋樑、是企業增效、員工增收、企業戰略目標實現的基礎，才能達成共識，增強全員參與績效管理的積極性與創造性[3]。
3.6加大績效管理內循環過程
從以上分析得出：平衡記分卡和KPI全部都是為建築企業績效管理而服務的，而筆者認為：平衡卡積分和和KPI雖然是為企業而服務的，但它並不僅僅服務的功能，平衡卡積分和和KPI的形式是多種多樣的，不同企業應當根據自身的實際情況，使用平衡卡計分和和KPI，切忌生搬硬套，對於建築企業來說亦是如此。因此，在對平衡卡和KPI的使用過程中，要根據工程項目的特點對其細節部分進行修正和完善。
3.7注重績效管理考核反饋
績效考核的根本目的並不是用來簡單的考核評比，而是通過績效管理不斷提高員工的績效水平，從而推動建築企業的整體績效，通過績效考核準確的計算出每一位員工對企業的貢獻程度，促使員工根據績效考核結果不斷完善和提升自己，爭取在下一輪績效管理中獲得更好的考核結果。因此，我們也可以說，績效管理是促進員工提升自身專業技術水平的有力武器，可以幫助員工完成職業規劃，並享受在這其中的成就感和滿足感。
4.結語
綜上所述，戰略績效管理作為現代企業管理的重要環節，在建築企業長足發展中起著及其重要的作用，建築企業應當在發展戰略目標導向下，不斷改進與完善管理方法，提升績效管理的水平，循環往復的推行績效管理有效執行和落地，從而驅動企業不斷健康發展，提高建築企業在市場經濟體制中的核心競爭力，為國家科技經濟發展做出更大貢獻。
作者:魏霏霏 胡鵬 單位:中交武漢港灣工程設計研究院有限公司
收藏