銀行大堂工作日誌
銀行作為服務行業，尤其要想客戶提供優質的服務來贏得客戶，正確有效的處理客戶抱怨投訴，提升客戶滿意度和忠誠度。而銀行大堂經理――作為客戶走入銀行首先接觸的工作的人員，起著建立和維護客戶關係，接待引導客戶、解答客戶諮詢、了解客戶需求、注意目標客戶、處理客戶不滿等作用，更要掌握一定的服務技巧和投訴處理技巧來化解客戶因各種原因產生的抱怨心理及投訴。
美國銀行經過長期分析，發現顧客等待時間一旦超過5分鐘，便會誇大他們的感知等候時間32%，所以在銀行中設置了多媒體電視播放新聞與知名歌舞劇，同時在等候區設置理財諮詢專區，讓等候的顧客不知不覺留在銀行內，使理財商品、基金銷售的業績大增。在顧客導向的今日，美國白宮曾經進行大規模調查，歸納出以下發人深省的結論。
(1)不滿意將造成30%的顧客減少購買，其中的20%將終止與賣方之間的所有關係。
(2)一個人不滿意會轉告8～10人，其中20%會再轉告20人;但一位滿意的顧客只會告訴3個人。
(3)一個負面印象，要12個好印象才能彌補。
(4)至少有的70%貨品是老主顧購買的。
(5)爭取一位新顧客所花費的成本，至少是留住一位老主顧成本的5倍。
(6)在100位不滿意的顧客中，大約只有4個人會抱怨會投訴，許多人會默默地轉向同業的競爭對手;有一個人提出不滿，則應該還有25個人也會有類似的不滿。
讓人很遺憾的事實是，銀行大堂經理常常最了解銀行服務的弊病所在，但卻沒有人會願意傾聽他們的聲音。許多銀行管理部門如果經常採納大堂經理的建議，可能銀行的投訴會少很多。然而事實總是相反，客服部門的建議除了帶來兄弟部門的不滿之外，似乎沒有其他更好的效果。請看《儲戶99元錢分99次存入銀行「報復」3小時》背景資料：
儲戶李國-軍用借記卡在這家銀行取款時系統錯誤、排隊加塞、投訴無反愧值班經理置之不理。在這種前提下，使李國-軍的積怨升級，造成了文中所述的「報復銀行三小時」客觀而言，儲戶之所以作出上述舉動，大都是出於對銀行服務質量的不滿。銀行總是漠視像他這樣的中小客戶利益，甚至對其遭受的無禮待遇不聞不問，他這是「以其人之道還治其人之身」。著名企管專家胡一夫老師(預定銀行投訴處理培訓，請聯繫13938256450)表示，「報複式存款」其正當性是大可置疑的，對這種「報復性維權」的做法，我並不贊成。儲戶「維權」固然能夠理解，但如果不通過合理合法的手段和途徑。
在市場經濟條件下，銀行與儲戶是服務與被服務的關係，都是平等的市場主體。在法律關係上，儲戶與銀行之間是儲蓄存款合同關係，雙方是平等的民事主體。但在現實中，由於銀行方面的壟斷和強勢，儲戶的利益被冒犯或侵害的情況屢有發生。儲戶「報複式存款」，就是對銀行的一種「軟抵抗」行為。對此銀行方面必須有所反省，否則，銀行和儲戶的關係很可能演變成第二個「醫患關係」!
發生該事件的某銀行，即屬四大國有銀行中的一家。該銀行北京分行公關部於11日晚給記者發來一份正式回復，長達1300多字，主要描述該行一直在積極採取措施，提升臨櫃服務質量和效率。但對此次發生的「報復」事件，該回復絲毫未提及。公關部人員隨後表示，作為銀行一方，他們不便評價客戶行為。該銀行公關團隊還要求記者不要提及銀行的名稱。
相對於這家國有大銀行的迴避態度，花旗銀行對這件事則是一種謹慎的態度。花旗銀行上海總行公關部的一名工作人員告訴記者，花旗銀行肯定不會出現這種情況。花旗的客戶在辦理業務前，一般會打電話跟自己的客戶經理預約。假如花旗銀行碰到這種事，該怎麼處理?該人士拒絕做這種假設。
胡一夫老師了解到，廣東發展銀行北京分行也遇到過這種情況――就在幾天前，在一個支行內，也有一名顧客做出了幾乎一模一樣的舉動。當時那名顧客要求開一張存款證明，因不符合規定被拒絕。於是那名顧客就開始一元一元存，再一元一元取，情形跟李國-軍「報復」事件如出一轍，但性質有所不同。辦了整整一個下午，那個客戶聲稱，如果不解決問題，第二天還要繼續來，找人把所有窗口都占了。因為人家是辦理正常業務，符合規定。只能給他一元一元的辦。「顧客這樣做，總有原因，所以我們一般爭取協商解決。但你非要這樣做，我們也不能攔著你，哪怕專門給你開一個窗口。最後耗不起的還是他，他坐在那裡要花自己的時間埃
跟工商等四大銀行比，廣發行的散戶沒他們那麼多。比如說，工資戶、養老金等大多在工行等四大銀行那裡，很多大爺大媽在營業廳一等就是幾小時。四大銀行的排隊難題一直都存在，解決起來很難。那麼，如果銀行遇到此類客戶，遇到此種投訴，遇到這種危機，該當如何處理?胡一夫老師認為：
第一，順勢而上，積極疏導。啟動公關事件預案，準備新聞通稿、記者車馬費(紅包)、禮品、商務酒店多功能廳，會議議程等。既然「新聞事件」已經形成，沒有必要去辯解或是抱怨客戶的不理智行為，不管是弄清哪一方的錯，最終的結果對該銀行都是負面影響。形成決議後第一時間通知新聞記者，在當日上午9:50召開新聞發布會，將該事件的起因、銀行內部的處理意見公開，並強調下一步的整改措施及對該客戶的解決方案，讓公眾信服銀行有能力解決好投訴問題，承諾一定與李國-軍積極協商，給他一個滿意的答覆。
第二，登門道歉，安撫為主。當日新聞發布會之後，安排一位客服人員(限女性，易於溝通)預約李國-軍，說明要登門致歉，並希望接受她的道歉。如對方的態度有所緩和，則帶上一束鮮花，到李國-軍家拜訪。此次到客戶家中，主要是道歉，目的是緩和雙方的牴觸心理，安撫客戶的憤怒情緒，最好不要帶記者，避免在其小區引起他人的議論，引起不必要的麻煩，再一次將矛盾升級。如果在電話預約的過程中，對方的情緒仍為平息，預約登門拜訪失敗，可選擇讓道歉公司送花到其公司，並附上致歉信，為李國-軍挽回在公司里的面子。
第三，電話回訪，記者採訪。當日下班後電話回訪李國-軍，通報銀行內部處理意見及銀行改進措施。並安排關係比較好的記者採訪李國-軍，引導被採訪者就銀行方的積極做法是否滿意，對銀行還有那些細節需要改進等無關緊要話題進行正面報道。
第四，樹立形象，圓滿落幕。於次日上午再次召開新聞發布會，對該事件的處理結果公布於眾，並對下一步銀行開展「服務提升月，業務大比拼」活動，希望公眾監督。
管理大師彼得德魯克告誡我們：「衡量一個企業是否興旺發達，只要回頭看看其身後的顧客隊伍有多長就一清二楚了。」每一位銀行家就是為其身後源源不斷的客戶隊伍在孜孜不倦地開拓市常現實的情況是怎麼樣的呢?
結識了新朋友，忘記了老朋友;
獎勵了新客戶，冷落了老客戶;
新客戶在流入，老客戶在流失。
就像一個「漏斗」，為了保持漏斗的`一定盛水量(客戶量)，要彌補不斷流失的老客戶就要不斷地注入新客戶。僅僅堵裝漏斗」是不夠的，必須更換經營模式：由以產品為中心轉向以客戶為中心，由推銷產品轉向營銷產品。銀行是典型的服務行業，客戶的滿意和信任，是我們的出發點和歸縮點。因此，客戶投訴應視為銀行資產而不應視為銀行負債，高明的銀行家應把客戶投訴作為銀行重要資源來經營。銀行如果認為客戶不投訴是因為我們服務好那就大錯特錯了。因為大部分客戶吃了虧也不會吭聲，沒有消息一定就是壞消息，客戶早就離你而去。
再比如，某市一位張姓儲戶在一家銀行取款後僅1分鐘又將錢存入銀行，連十字封條也沒打開的1萬元里竟然發現1張假鈔，居然還被銀行不分青紅皂白地沒收了。這些情況都被銀行監控器一一記錄。投訴得不到處理之後，氣憤至極的張姓儲戶將銀行告上了法庭，認為儲戶給銀行假鈔要沒收，銀行給儲戶假鈔則不處理，真是「只許州官放火，不許百姓點燈」，還把中央銀行一併告了，稱「假-幣收繳機制失衡」，對銀行假鈔流落到儲戶手中的情況沒有做出明確的處理規定。雖然此事最後由於種種原因不了了之，但是這件事在當地對那家銀行還是產生了一些負面影響。
所以，在客戶服務的理念方面，胡老師建議我們銀行大堂經理不妨學習美國的一家汽車修理廠，他們有一條服務宗旨很有意思，叫做「先修理人，後修理車」。什麼叫「先修理人，後修理車」呢?一個人的車壞了，他的心情會非常不好，所以我們應該先關注這個人的心情，然後再關注汽車的維修，「先修理人，後修理車」講的就是這個道理。可是這個簡單的道理卻常常被許多客服人員所忽略。美國商人馬歇爾費爾德認為：「那些購買我產品的人是我的支持者;那些誇獎我的人使我高興;那些向我埋怨的人是我的老師，他們糾正我的錯誤，讓我天天進步;只有那些一走了之的人是傷我最深的人，他們不願給我一絲機會」。
我們從資料中了解到――在IBM公司，40%的技術發明與創造，都是來自客戶的意見和建議。從客戶投訴中挖掘出「商機」，尋找市場新的「買點」。變「廢」為「寶」，從中挖掘出金子，對銀行來說，客戶投訴是一種不可多得的「資源」。處理銀行客戶的投訴是一項相當複雜的系統工程，需要我們始終秉承「客戶就是情人」的理念，並貫徹執行胡一夫老師的銀行客戶不滿、抱怨與投訴處理的五點建議：耐心多一點、態度好一點、動作快一點、補償多一點、層次高一點。
銀行作為服務行業，尤其要想客戶提供優質的服務來贏得客戶，正確有效的處理客戶抱怨投訴，提升客戶滿意度和忠誠度。而銀行大堂經理――作為客戶走入銀行首先接觸的工作的人員，起著建立和維護客戶關係，接待引導客戶、解答客戶諮詢、了解客戶需求、注意目標客戶、處理客戶不滿等作用，更要掌握一定的服務技巧和投訴處理技巧來化解客戶因各種原因產生的抱怨心理及投訴。
美國銀行經過長期分析，發現顧客等待時間一旦超過5分鐘，便會誇大他們的感知等候時間32%，所以在銀行中設置了多媒體電視播放新聞與知名歌舞劇，同時在等候區設置理財諮詢專區，讓等候的顧客不知不覺留在銀行內，使理財商品、基金銷售的業績大增。在顧客導向的今日，美國白宮曾經進行大規模調查，歸納出以下發人深省的結論。
(1)不滿意將造成30%的顧客減少購買，其中的20%將終止與賣方之間的所有關係。
(2)一個人不滿意會轉告8～10人，其中20%會再轉告20人;但一位滿意的顧客只會告訴3個人。
(3)一個負面印象，要12個好印象才能彌補。
(4)至少有的70%貨品是老主顧購買的。
(5)爭取一位新顧客所花費的成本，至少是留住一位老主顧成本的5倍。
(6)在100位不滿意的顧客中，大約只有4個人會抱怨會投訴，許多人會默默地轉向同業的競爭對手;有一個人提出不滿，則應該還有25個人也會有類似的不滿。
讓人很遺憾的事實是，銀行大堂經理常常最了解銀行服務的弊病所在，但卻沒有人會願意傾聽他們的聲音。許多銀行管理部門如果經常採納大堂經理的建議，可能銀行的投訴會少很多。然而事實總是相反，客服部門的建議除了帶來兄弟部門的不滿之外，似乎沒有其他更好的效果。請看《儲戶99元錢分99次存入銀行「報復」3小時》背景資料：
儲戶李國-軍用借記卡在這家銀行取款時系統錯誤、排隊加塞、投訴無反愧值班經理置之不理。在這種前提下，使李國-軍的積怨升級，造成了文中所述的「報復銀行三小時」客觀而言，儲戶之所以作出上述舉動，大都是出於對銀行服務質量的不滿。銀行總是漠視像他這樣的中小客戶利益，甚至對其遭受的無禮待遇不聞不問，他這是「以其人之道還治其人之身」。著名企管專家胡一夫老師(預定銀行投訴處理培訓，請聯繫13938256450)表示，「報複式存款」其正當性是大可置疑的，對這種「報復性維權」的做法，我並不贊成。儲戶「維權」固然能夠理解，但如果不通過合理合法的手段和途徑。
在市場經濟條件下，銀行與儲戶是服務與被服務的關係，都是平等的市場主體。在法律關係上，儲戶與銀行之間是儲蓄存款合同關係，雙方是平等的民事主體。但在現實中，由於銀行方面的壟斷和強勢，儲戶的利益被冒犯或侵害的情況屢有發生。儲戶「報複式存款」，就是對銀行的一種「軟抵抗」行為。對此銀行方面必須有所反省，否則，銀行和儲戶的關係很可能演變成第二個「醫患關係」!
發生該事件的某銀行，即屬四大國有銀行中的一家。該銀行北京分行公關部於11日晚給記者發來一份正式回復，長達1300多字，主要描述該行一直在積極採取措施，提升臨櫃服務質量和效率。但對此次發生的「報復」事件，該回復絲毫未提及。公關部人員隨後表示，作為銀行一方，他們不便評價客戶行為。該銀行公關團隊還要求記者不要提及銀行的名稱。
相對於這家國有大銀行的迴避態度，花旗銀行對這件事則是一種謹慎的態度。花旗銀行上海總行公關部的一名工作人員告訴記者，花旗銀行肯定不會出現這種情況。花旗的客戶在辦理業務前，一般會打電話跟自己的客戶經理預約。假如花旗銀行碰到這種事，該怎麼處理?該人士拒絕做這種假設。
胡一夫老師了解到，廣東發展銀行北京分行也遇到過這種情況――就在幾天前，在一個支行內，也有一名顧客做出了幾乎一模一樣的舉動。當時那名顧客要求開一張存款證明，因不符合規定被拒絕。於是那名顧客就開始一元一元存，再一元一元取，情形跟李國-軍「報復」事件如出一轍，但性質有所不同。辦了整整一個下午，那個客戶聲稱，如果不解決問題，第二天還要繼續來，找人把所有窗口都占了。因為人家是辦理正常業務，符合規定。只能給他一元一元的辦。「顧客這樣做，總有原因，所以我們一般爭取協商解決。但你非要這樣做，我們也不能攔著你，哪怕專門給你開一個窗口。最後耗不起的還是他，他坐在那裡要花自己的時間埃
跟工商等四大銀行比，廣發行的散戶沒他們那麼多。比如說，工資戶、養老金等大多在工行等四大銀行那裡，很多大爺大媽在營業廳一等就是幾小時。四大銀行的排隊難題一直都存在，解決起來很難。那麼，如果銀行遇到此類客戶，遇到此種投訴，遇到這種危機，該當如何處理?胡一夫老師認為：
第一，順勢而上，積極疏導。啟動公關事件預案，準備新聞通稿、記者車馬費(紅包)、禮品、商務酒店多功能廳，會議議程等。既然「新聞事件」已經形成，沒有必要去辯解或是抱怨客戶的不理智行為，不管是弄清哪一方的錯，最終的結果對該銀行都是負面影響。形成決議後第一時間通知新聞記者，在當日上午9:50召開新聞發布會，將該事件的起因、銀行內部的處理意見公開，並強調下一步的整改措施及對該客戶的解決方案，讓公眾信服銀行有能力解決好投訴問題，承諾一定與李國-軍積極協商，給他一個滿意的答覆。
第二，登門道歉，安撫為主。當日新聞發布會之後，安排一位客服人員(限女性，易於溝通)預約李國-軍，說明要登門致歉，並希望接受她的道歉。如對方的態度有所緩和，則帶上一束鮮花，到李國-軍家拜訪。此次到客戶家中，主要是道歉，目的是緩和雙方的牴觸心理，安撫客戶的憤怒情緒，最好不要帶記者，避免在其小區引起他人的議論，引起不必要的麻煩，再一次將矛盾升級。如果在電話預約的過程中，對方的情緒仍為平息，預約登門拜訪失敗，可選擇讓道歉公司送花到其公司，並附上致歉信，為李國-軍挽回在公司里的面子。
第三，電話回訪，記者採訪。當日下班後電話回訪李國-軍，通報銀行內部處理意見及銀行改進措施。並安排關係比較好的記者採訪李國-軍，引導被採訪者就銀行方的積極做法是否滿意，對銀行還有那些細節需要改進等無關緊要話題進行正面報道。
第四，樹立形象，圓滿落幕。於次日上午再次召開新聞發布會，對該事件的處理結果公布於眾，並對下一步銀行開展「服務提升月，業務大比拼」活動，希望公眾監督。
管理大師彼得德魯克告誡我們：「衡量一個企業是否興旺發達，只要回頭看看其身後的顧客隊伍有多長就一清二楚了。」每一位銀行家就是為其身後源源不斷的客戶隊伍在孜孜不倦地開拓市常現實的情況是怎麼樣的呢?
結識了新朋友，忘記了老朋友;
獎勵了新客戶，冷落了老客戶;
新客戶在流入，老客戶在流失。
就像一個「漏斗」，為了保持漏斗的`一定盛水量(客戶量)，要彌補不斷流失的老客戶就要不斷地注入新客戶。僅僅堵裝漏斗」是不夠的，必須更換經營模式：由以產品為中心轉向以客戶為中心，由推銷產品轉向營銷產品。銀行是典型的服務行業，客戶的滿意和信任，是我們的出發點和歸縮點。因此，客戶投訴應視為銀行資產而不應視為銀行負債，高明的銀行家應把客戶投訴作為銀行重要資源來經營。銀行如果認為客戶不投訴是因為我們服務好那就大錯特錯了。因為大部分客戶吃了虧也不會吭聲，沒有消息一定就是壞消息，客戶早就離你而去。
再比如，某市一位張姓儲戶在一家銀行取款後僅1分鐘又將錢存入銀行，連十字封條也沒打開的1萬元里竟然發現1張假鈔，居然還被銀行不分青紅皂白地沒收了。這些情況都被銀行監控器一一記錄。投訴得不到處理之後，氣憤至極的張姓儲戶將銀行告上了法庭，認為儲戶給銀行假鈔要沒收，銀行給儲戶假鈔則不處理，真是「只許州官放火，不許百姓點燈」，還把中央銀行一併告了，稱「假-幣收繳機制失衡」，對銀行假鈔流落到儲戶手中的情況沒有做出明確的處理規定。雖然此事最後由於種種原因不了了之，但是這件事在當地對那家銀行還是產生了一些負面影響。
所以，在客戶服務的理念方面，胡老師建議我們銀行大堂經理不妨學習美國的一家汽車修理廠，他們有一條服務宗旨很有意思，叫做「先修理人，後修理車」。什麼叫「先修理人，後修理車」呢?一個人的車壞了，他的心情會非常不好，所以我們應該先關注這個人的心情，然後再關注汽車的維修，「先修理人，後修理車」講的就是這個道理。可是這個簡單的道理卻常常被許多客服人員所忽略。美國商人馬歇爾費爾德認為：「那些購買我產品的人是我的支持者;那些誇獎我的人使我高興;那些向我埋怨的人是我的老師，他們糾正我的錯誤，讓我天天進步;只有那些一走了之的人是傷我最深的人，他們不願給我一絲機會」。
我們從資料中了解到――在IBM公司，40%的技術發明與創造，都是來自客戶的意見和建議。從客戶投訴中挖掘出「商機」，尋找市場新的「買點」。變「廢」為「寶」，從中挖掘出金子，對銀行來說，客戶投訴是一種不可多得的「資源」。處理銀行客戶的投訴是一項相當複雜的系統工程，需要我們始終秉承「客戶就是情人」的理念，並貫徹執行胡一夫老師的銀行客戶不滿、抱怨與投訴處理的五點建議：耐心多一點、態度好一點、動作快一點、補償多一點、層次高一點。
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