王磊
[摘 要]煤礦企業內部執行市場化管理真正實現了企業內部運作流程的再造，調動起不同組織結構的活力，實現內生性增長與內涵式發展的生產經營目標。文章簡要分析了市場化管理在煤礦企業生產經營中的作用及現存主要問題，從健全體系、完善措施、信息化建設等角度探討了提高市場化管理水平的具體措施，以供參考。
[關鍵詞]煤礦企業;生產經營;市場化管理
[中圖分類號]F274;F426.21
據中國產業信息網所公布的調查結果顯示，預計截至2020年我國將實現煤炭凈調出量16.6億噸、凈調入量19億噸，煤炭供應鏈市場的體量將突破萬億級別。在此背景下，煤礦企業更應當著重就內部管理進行改革創新，以便更好地迎合市場經濟發展導向，提升企業生產經營水平與內部市場化管理的實效性。
1 市場化管理在煤礦企業生產經營中的作用
首先，市場化管理的應用能夠有效節約企業內部的材料投入與費用支出，依照不同市場主體完成相應生產經營費用的規範化管理，提高資金管理的主動性與合理性，利用有限資金獲取最大收益。其次，市場化管理機制的創設能夠有效激發不同市場主體的競爭意識，提高員工生產經營管理的主動性與積極性。最後，市場化管理機制的引入能夠有效節約企業生產成本，同時還延長了煤炭企業的安全生產周期，進一步為企業的長遠發展打下良好的基礎。[1]
2 當前煤礦企業生產經營管理中存在的主要問題
2.1 缺乏健全制度體系
以往煤礦企業的生產管理呈現出粗放式特點，僅依靠工作經驗進行內部管理，並未針對管理文件進行整合完善，也未結合工作實際進行管理制度、管理體系的健全建設，與市場化管理的目標相背離。
2.2 全員管理實施難度大
部分煤礦企業內部體系結構較為龐雜、人員眾多，為管理的實施帶來了較大的難度。少數實施市場化管理的煤炭企業僅僅依靠礦級領導開展管理，難以調動各級分管領導的工作熱情，其參與程度偏低，同時還存在部分區隊管理人員盲目集中生產，缺乏對經營管理重要性的明確認知，對市場化管理的推進產生了一定的阻力。
2.3 結算效率難以有效提高
市場化管理致力於由以往的按崗位分配轉變為按產品分配，然而新型價格管理與結算方法的引入仍然存在一定的適應期，以基層班組為代表執行班組長結算後難以明確掌握價格與流程，導致結算工作堆積、結算效率低下、覆蓋面積受限，進一步加大了結算管理的難度。
3 推動煤礦企業內部實現市場化管理的具體路徑探討
3.1 健全市場化管理體系，細化不同內容分工
3.1.1 推動現有管理體制改革
要想真正實現由以往的粗放式管理模式向市場化管理模式轉型，要求煤礦企業管理者應當牢牢把握市場經濟的發展規律，真正將市場競爭機制、價值規律、經濟槓桿等理論應用在企業的內部管理中，進一步實現企業內部的市場化運作目標。以我國某煤礦企業為實例，該企業多年以來在內部管理方面主要劃分為三個管理層次，分別為生產管理、經營管理和後勤管理，在執行市場化管理改革後，該企業內部在原本的三線管理體系之上創新構建了六級管理框架。
其一是以採掘區隊為主導構建煤礦生產市場，以全額費用承包、按勞支付報酬的方式推進生產管理;其二是以營銷部門為主導構建了煤礦經營市場，由營銷人員結合市場行情進行銷售價格的調整，並創設有關產品、商品、加工等服務體系，完成經營管理;其三是以後勤部門為主導的後勤服務市場的建設，由後勤人員針對企業內部服務進行量化處理，與被服務單位完成服務價格的結算;其四是由財務部門主導的內部資金結算市場的構建，依託銀行運行機制完成企業內部資金的市場化管理;其五是以物資供應部門為主導完成物資供應市場的建設，由物資供應部門完成集中進貨、採購，並經由資金結算市場進行統一結算;其六是以人力資源部門為主導的勞動力市場的建設，負責完成企業內部人力資源的均衡劃分，並完成勞動力儲備市場的建設。
3.1.2 細化管理體系具體內容
第一，從制度體系建設層面入手，要求煤礦企業結合市場化建設要求完成內部生產管理制度、經營管理制度與安全管理制度的建設，健全定期考核機制，為市場化管理提供完備的制度保障。同時，還應當針對不同領導人員的職能進行精細劃分，成立由礦長擔任主任的市場委員會，下設管理辦公室負責進行煤礦的市場化管理，由各科隊長帶頭完成市場管理小組的建設，並配備專職核算員負責配合完成管理工作，進一步構建完備的市場管理與考核機制。
第二，從價格體系建設層面入手，應當著重結合市場價格變動趨勢與煤礦企業的實際生產情況完成價格體系的確定。例如針對噸煤產品價格來說，應當綜合依據煤層、采高、走向長度、傾斜寬度、坡度等因素進行價格制定;針對服務價格來說，則應當綜合運輸、機修、加工等不同環節以及所涉及的電費、租賃費用、人工費用等要素完成服務價格的制定。其中選取機修車間費用作為實例，應當綜合收集以往統計數據，依照不同比例劃分至不同單位，再由各單位與機修車間進行機修加工服務價格的商定，並完成委託書、驗收憑據、結算單的填寫，以此進行費用計算。倘若雙方就價格問題產生爭議，還應當委託企管科完成仲裁。
第三，從結算體系建設層面入手，應當圍繞產品、服務兩個層面完成結算體系的構建，針對煤礦所得直接受益由區隊主導進行垂直結算，針對服務收益則由不同市場主體執行鏈式結算。在此基礎上，由區隊管理小組負責依據煤礦企業的生產計劃完成下月預算的編制，完成不同指標的細化分解，在企管科審批通過後執行具體指標，強化中間控制。
第四，從管理體系建設層面入手，應當著重依據市場價值進行煤礦企業內部管理部門的調整與重組，針對現有管理流程中存在的薄弱環節進行整改，嚴格圍繞管理部門、市場主體實現統一管理，構建集礦、區隊、班組、個人於一體的市場核算體系。[2]此外，還應當著重依據市場變化完成指標、工資、勞動關係等不同層級的綜合調控，進一步保障煤礦企業內部的規範化運作。
[摘 要]煤礦企業內部執行市場化管理真正實現了企業內部運作流程的再造，調動起不同組織結構的活力，實現內生性增長與內涵式發展的生產經營目標。文章簡要分析了市場化管理在煤礦企業生產經營中的作用及現存主要問題，從健全體系、完善措施、信息化建設等角度探討了提高市場化管理水平的具體措施，以供參考。
[關鍵詞]煤礦企業;生產經營;市場化管理
[中圖分類號]F274;F426.21
據中國產業信息網所公布的調查結果顯示，預計截至2020年我國將實現煤炭凈調出量16.6億噸、凈調入量19億噸，煤炭供應鏈市場的體量將突破萬億級別。在此背景下，煤礦企業更應當著重就內部管理進行改革創新，以便更好地迎合市場經濟發展導向，提升企業生產經營水平與內部市場化管理的實效性。
1 市場化管理在煤礦企業生產經營中的作用
首先，市場化管理的應用能夠有效節約企業內部的材料投入與費用支出，依照不同市場主體完成相應生產經營費用的規範化管理，提高資金管理的主動性與合理性，利用有限資金獲取最大收益。其次，市場化管理機制的創設能夠有效激發不同市場主體的競爭意識，提高員工生產經營管理的主動性與積極性。最後，市場化管理機制的引入能夠有效節約企業生產成本，同時還延長了煤炭企業的安全生產周期，進一步為企業的長遠發展打下良好的基礎。[1]
2 當前煤礦企業生產經營管理中存在的主要問題
2.1 缺乏健全制度體系
以往煤礦企業的生產管理呈現出粗放式特點，僅依靠工作經驗進行內部管理，並未針對管理文件進行整合完善，也未結合工作實際進行管理制度、管理體系的健全建設，與市場化管理的目標相背離。
2.2 全員管理實施難度大
部分煤礦企業內部體系結構較為龐雜、人員眾多，為管理的實施帶來了較大的難度。少數實施市場化管理的煤炭企業僅僅依靠礦級領導開展管理，難以調動各級分管領導的工作熱情，其參與程度偏低，同時還存在部分區隊管理人員盲目集中生產，缺乏對經營管理重要性的明確認知，對市場化管理的推進產生了一定的阻力。
2.3 結算效率難以有效提高
市場化管理致力於由以往的按崗位分配轉變為按產品分配，然而新型價格管理與結算方法的引入仍然存在一定的適應期，以基層班組為代表執行班組長結算後難以明確掌握價格與流程，導致結算工作堆積、結算效率低下、覆蓋面積受限，進一步加大了結算管理的難度。
3 推動煤礦企業內部實現市場化管理的具體路徑探討
3.1 健全市場化管理體系，細化不同內容分工
3.1.1 推動現有管理體制改革
要想真正實現由以往的粗放式管理模式向市場化管理模式轉型，要求煤礦企業管理者應當牢牢把握市場經濟的發展規律，真正將市場競爭機制、價值規律、經濟槓桿等理論應用在企業的內部管理中，進一步實現企業內部的市場化運作目標。以我國某煤礦企業為實例，該企業多年以來在內部管理方面主要劃分為三個管理層次，分別為生產管理、經營管理和後勤管理，在執行市場化管理改革後，該企業內部在原本的三線管理體系之上創新構建了六級管理框架。
其一是以採掘區隊為主導構建煤礦生產市場，以全額費用承包、按勞支付報酬的方式推進生產管理;其二是以營銷部門為主導構建了煤礦經營市場，由營銷人員結合市場行情進行銷售價格的調整，並創設有關產品、商品、加工等服務體系，完成經營管理;其三是以後勤部門為主導的後勤服務市場的建設，由後勤人員針對企業內部服務進行量化處理，與被服務單位完成服務價格的結算;其四是由財務部門主導的內部資金結算市場的構建，依託銀行運行機制完成企業內部資金的市場化管理;其五是以物資供應部門為主導完成物資供應市場的建設，由物資供應部門完成集中進貨、採購，並經由資金結算市場進行統一結算;其六是以人力資源部門為主導的勞動力市場的建設，負責完成企業內部人力資源的均衡劃分，並完成勞動力儲備市場的建設。
3.1.2 細化管理體系具體內容
第一，從制度體系建設層面入手，要求煤礦企業結合市場化建設要求完成內部生產管理制度、經營管理制度與安全管理制度的建設，健全定期考核機制，為市場化管理提供完備的制度保障。同時，還應當針對不同領導人員的職能進行精細劃分，成立由礦長擔任主任的市場委員會，下設管理辦公室負責進行煤礦的市場化管理，由各科隊長帶頭完成市場管理小組的建設，並配備專職核算員負責配合完成管理工作，進一步構建完備的市場管理與考核機制。
第二，從價格體系建設層面入手，應當著重結合市場價格變動趨勢與煤礦企業的實際生產情況完成價格體系的確定。例如針對噸煤產品價格來說，應當綜合依據煤層、采高、走向長度、傾斜寬度、坡度等因素進行價格制定;針對服務價格來說，則應當綜合運輸、機修、加工等不同環節以及所涉及的電費、租賃費用、人工費用等要素完成服務價格的制定。其中選取機修車間費用作為實例，應當綜合收集以往統計數據，依照不同比例劃分至不同單位，再由各單位與機修車間進行機修加工服務價格的商定，並完成委託書、驗收憑據、結算單的填寫，以此進行費用計算。倘若雙方就價格問題產生爭議，還應當委託企管科完成仲裁。
第三，從結算體系建設層面入手，應當圍繞產品、服務兩個層面完成結算體系的構建，針對煤礦所得直接受益由區隊主導進行垂直結算，針對服務收益則由不同市場主體執行鏈式結算。在此基礎上，由區隊管理小組負責依據煤礦企業的生產計劃完成下月預算的編制，完成不同指標的細化分解，在企管科審批通過後執行具體指標，強化中間控制。
第四，從管理體系建設層面入手，應當著重依據市場價值進行煤礦企業內部管理部門的調整與重組，針對現有管理流程中存在的薄弱環節進行整改，嚴格圍繞管理部門、市場主體實現統一管理，構建集礦、區隊、班組、個人於一體的市場核算體系。[2]此外，還應當著重依據市場變化完成指標、工資、勞動關係等不同層級的綜合調控，進一步保障煤礦企業內部的規範化運作。
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