陳嘉賢
摘要：隨著我國經濟發展步入到新常態格局，製造企業產能過剩的問題越發突出，市場競爭趨勢加劇，加上疫情對於經濟體系的衝擊，使得製造型企業的發展受到了嚴重的阻礙。在這樣的背景下，製造型企業更應該「開源節流」，確保利用有限的資源發揮最大的價值，此時積極引入全面預算管理機制是很有必要的。本文從這個角度入手，首先對於全面預算管理機制的內涵和必要性進行歸結，接著以某製造型企業全面預算管理機制的構建為案例，探討其形成歷程，希望可以給予其他製造企業的全面預算管理工作一定的啟示。
關鍵詞：製造型企業 全面預算 預算管理機制
2018年，國務院印發了《關於全面實施預算績效管理的意見》，其中明確提出，企業需要依照現代企業制度來實現全面預算管理體系的構建，這是應對激烈市場競爭的必然之舉，是確保製造行業穩定快速發展的前提，是實現行業地位不斷提升的關鍵所在。作為製造型企業也應該積極響應國家的號召，積極主動的將全面預算管理體系構建，作為自身的重要工作內容之一，繼而進入到更加理想的預算管理格局。
一、全面預算管理的內涵與必要性
（一）全面預算管理的內涵
全面預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務與非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。使用預算管理工具，以企業資源配置的內容，關注經營成果的評估和評價，採取計劃性控制和計劃性跟蹤的方式來進行，繼而使得企業生產經營活動進入到被編制和被協調的狀態，由此達成對應的企業經營目標，這就是全面預算管理。全面預算管理是將預算編制行為、預算匯總行為、預算平衡行為、預算查詢行為、預算審批行為、預算分解行為、預算執行行為、預算分析行為、預算控制行為、預算考核行為、預算評價行為都綜合納入，形成一個完整的預算管理體系。全面預算管理工作的特點可以歸結為：戰略性，也就是全面預算管理需要與企業發展戰略為來進行部署和安排;全面性，全面性是倡導全體成員、全業務、全過程、全方位都可以滲透到;協調性，是要求可以實現每個部門、每項業務、每個人、每項資源都進入到合理配置的狀態;反饋性，全面預算管理在制定和實施的過程中，有對應的監督和控制機制，可以依照實際情況來進行調整，這樣才能夠確保考核評估得以完成，預算管理的有效性才能夠得以保證[1]。
（二）全面預算管理機制構建的必要性
對於製造型企業而言，之所以需要構建全面預算管理機制的原因如下：其一，當前很多製造企業的預算體系已經與快速發展的業務之間存在很多的不吻合。在拓展新業務的過程中，若預算工作還是以之前的方式來進行，系統性不強，估算業務量的時候，估算數量與實際數據之間差距很大，這樣的差異會對於公司管理層的決策造成偏差，繼而使得公司資源配置處於不合理狀態。全面預算管理可以有效的改變這樣的局面，從預算編制到預算執行、預算控制，再到預算績效考核，都可以進入到更加有序的狀態，使得實際的決策與企業戰略目標保持吻合，這樣就可進入到更加理想的企業發展格局;其二，對應製造型企業而言，其需要形成全面預算管理體制，依靠全面實時監控，可以迅速的發現對應的問題和風險，然後迅速採取對應的策略，繼而使得風險降到最低，這樣可起到良好的風險規避和管理的效能。部分製造型企業在面對原材料價格上漲、實際市場競爭趨勢加強、人力資源與物力資源控制不當、公司治理體系不健全、投資項目運營風險管理不到位等問題，在實際運營與預算髮生偏離的時候，都可以依靠全面預算管理來及時發現、迅速應對;其三，對於製造型企業而言，積極實現全面預算管理體制的完善，可以使得所有員工都參與到實際預算管理中去，依靠統一的計劃、全面的參與，這樣各個部門之間的協作會更加順暢，預算管理部門可以得到其他部門的配合支持，由此獲取到的預算管理數據會更加完善，即使在此過程中存在對應的預算缺陷或者不足，也可以迅速的配合處理，這樣就可以使得製造型企業的運行朝著更加高質量的方向發展 [2]。
二、某製造型企業全面預算管理體制建設發現的問題
某製造型企業早在2012年就開始部署全面預算管理體系構建工作，但是由於當時並未打通各部門、各業務之間的聯繫，預算管理流於形式，最終各部門的預算各自為政，業務過程、預算數據缺乏一致性、關聯性、邏輯性。2018年，該製造型企業吸取經驗教訓，重啟全面預算管理體系建設，通過優化全面預算系統的建設，規範、統一企業的全面預算管理工作。在該製造型企業的全面預算管理體系建設調研的過程中，發現的問題較多：
（一）全面預算與公司戰略目標之間不吻合
該製造型企業有明確、清晰的企業使命和企業願景及戰略目標，有具體可行的三年事業計劃、五年事業計劃。從長遠來說，該公司希望成為行業領跑者，從近期來看，該公司想通過銷量第一、產量第一、市場占有率第一等目標逐步實現戰略目標。但是從之前該企業全面預算管理體系構建來看，預算管理體系的各項內容中並沒有看到戰略目標的導向性，無論是何種角度來看，實際的預算都難以反映與企業戰略發展之間的關係。也就是說企業全面預算管理體系的構建，與企業戰略目標之間存在不吻合的情況[3]。
（二）全面預算管理組織體系建設不到位
該公司為了部署全面預算管理工作，還積極設立了對應的預算管理組織，並在各業務部門設立了預算對口崗位，但是從組織運行來看，結構處於鬆散狀態，各預算對口崗位也不能配合預算管理組織做好對應工作，業務部門的參與意識較差。在這樣的背景及組織管理體系下，全面預算工作就難以有效的貫徹執行，企業業務流程優化也難以展現其積極效能，有效的全面預算管理機制也難以發揮其作用。
（三）全面預算管理方案編制存在短視的情況
該製造型企業在實現全面預算管理方案設計的時候，會以訂單量的預算指標作為參考，而不夠注重訂單的質量，很明顯這是一種以結果為導向的指標，往往不能展現出公司價值增長、經營質量提高的趨勢。從這個角度來看，該製造型企業全面預算管理方案存在短視的情況，長期業績自然難以進入到被改善的格局。加上該企業雖然重視研發，但是不太重視研發成果的運用效率及戰略投資等方面的預算管理和控制，雖然這樣會使得短期利潤成績處於較好的狀態，但是從整體、長遠的角度來看，還是難以作用於公司經營質量的提升[4]。
三、製造型企業全面預算管理體制構建策略
對於製造型企業而言，全面預算管理體系的構建，是其未來更好參與市場競爭的必然之舉，要正確看待實際全面預算管理體系建設的價值，然後積極部署和安排，確保實際全面預算管理的內容、方式、體系及環境朝著更加理想的方向發展，這樣才能夠使得製造型企業全面預算管理工作步入高質量的狀態。詳細來講，在此過程中需要積極做好如下幾個方面的工作：
（一）實現全面預算管理組織體系的構建
依照合法科學原則和全面系統原則，實現全面預算管理組織體系的構建。對於該企業而言，可以設定三個層次：第一個層次全面預算管理決策結構，主要有董事會和全面預算管理委員會。其中全面預算管理委員會是預算整體管理的決策機構，其關注的是從全面預算管理架構的角度入手，實現對應整體管理格局的構建;第二層次為日常工作機構，主要是全面預算管理工作機構，負責做好日常的全面預算管理工作，確保全面預算方案可以有效貫徹執行;第三個層次是全面預算責任中心，是全面預算執行單位，在此之下還涵蓋了投資中心、利潤中心、成本中心、費用中心、收入中心等。對於上述各個組織在全面預算管理中的責任與義務進行界定，建立對應的組織管理規章制度，確保各個部門能夠明確自身在日常工作中應該如何配合全面預算管理工作。以財務部門為例，要正確認識該部門在預算過程中的地位和作用，各項預算指標的編制、執行、考評主要都是依靠此財務指標來反饋的，因此財務管理制度要與預算管理制度保持吻合。財務部門的會計核算如果只以會計科目為基礎和前提，較難分辨出收入、成本、費用是來自於哪項業務、哪個合同、哪個部門，就難以進行預算的跟蹤和管理，因此企業應該根據業務類型、合同來劃分收入，依照責任中心界定產品的成本，依照部門來歸集費用，樹立精細化管理意識，制定與之相適應的會計核算制度。這樣才可以做好會計工作，做好預算管理工作。當然還需要建立資金管理制度、固定資產管理制度、各項支出管理制度、對外投資管理制度等，將銷售管理、生產管理、質量管理、評價激勵等都納入其中[5]。
（二）實現全面預算目標的界定和分解
企業戰略目標是全面預算管理的指導，也就是說預算管理的目標需要與企業發展目標保持吻合，預算管理方案的編制，也是以長期目標和短期目標為基準，這樣才能夠確保預算機製成為資源配置的重要方式。在此過程中，需要注意的內容為：其一，實現全面預算目標的界定，形成預算目標指標體系，比如在財務方面的指標，可以將利潤總額、銷售收入增長率、稅費、費用率、超期應收款占比等參數納入其中，在客戶方面的指標，可以將客戶滿意率、客戶回訪率、客戶及時交貨率等參數納入其中，在內部流程指標方面，可以將發貨及時率、存貨周轉次數、倉庫閒置率、產品損耗率等參數納入其中，在員工方面的指標，需要將員工滿意度、員工請假率、高級專業資格人員、員工培訓投入金額和員工活動次數納入其中;其二，實現預算目標的分解，也就是說依照經濟責任部門和地區劃分，建立對應的投資中心、利潤中心、成本中心、費用中心和收入中心，確保各個中心與對應分解後的指標關聯起來。比如對於成本中心而言，可以將成本變動率、產品單位成本、產品生產成本消耗定額等指標納入進去。對於費用中心而言，可以將費用率、費用總額、單項費用定額等指標納入進去，對於收入中心而言，需要將銷售增長率、銷售回款率納入進去。對於利潤中心、需要從邊際貢獻角度、部門利潤角度來權衡，對於投資中心而言，需要從投資報酬率和剩餘收益兩個維度來進行權衡[6]。
（三）實現全面預算編製程序的優化設計
在全面預算管理體制建設的過程中，全面預算編製程序的設定是至關重要的環節。在此過程中，需要注意做好如下幾個方面的工作：其一，預算編制的啟動環節，要讓各級領導和員工、各個部門和分支機構了解預算編制的流程及各自的職責，提出明確的要求，確保預算編制工作得以順利開展，為後續的各項工作開展奠定夯實的基礎;其二，全面預算的編制，一定是全員參與、涵蓋全業務、全過程的。以該製造型企業為例，由戰略部門對經營環境進行分析、對市場容量和市場占有率進行合理預測，在戰略目標的指導下制定來年經營目標。由銷售部門根據經營目標編制來年銷售預算、由生產部門根據銷售預算編制生產預算、由採購部門根據生產預算編制採購預算、由各個部門編制本部門的經費預算、由研發部門編制研發預算、由資產管理部門編制投資預算、最後由財務部門彙編整體預算。打通各個業務環節，使業務及數據環環相扣，保證數據的唯一性、聯動性，公司的全面預算編制需要各個部門共同參與，涵蓋所有業務單元;其三，實現預算編制過程的管理和控制，各部門提交預算草案後，財務部門會平衡各部門預算草案之間的聯繫，確保全面預算草案工作得以開展。全面預算管理委員會會對各個部門提交的草案進行審核，各部門結合平衡的結果和初審的意見修改預算草案，財務部門再將修改後草案匯總，將其上報給全面預算管理委員會，由其上報董事會審議。董事會審議通過之後，應以文件形式下達到各個部門、各分支機構，貫徹執行[7]。
（四）實現全面預算的調整設計
預算管理可以使得生產經營部門的行為處於被監督狀態，繼而使得生產經營過程朝著科學的方向發展，在此過程中必須要確保預算的嚴謹性和權威性。只有在經營環境發生重大變化或出現突發事件時，才可依照預算管理制度，對預算進行調整，此時需要綜合考量多方面因素，確保實際的調整是合情合理的。比如在生產布局出現重大改變時，在國家相關政策出現轉向時，企業發展形勢嚴峻時，都可以啟動預算調整，且需要相關部門參與進去，確保實際的預算調整能夠合規。企業在對於預算執行單位提出預算調整時，需要秉持如下的基本原則：其一，實際的預算調整，不能出現與企業發展戰略或者年度預算目標相互違背的情況;其二，經濟上要不斷優化預算調整計劃，步入到更加理想的預算調整格局;其三，預算調整的重點，需要設定在預算執行的重要差異上和異常差異上[8]。
（五）建立完善的全面預算考評機制
全面預算管理是一個管理流程，自然需要對於實際預算管理的績效進行評估和判定，換而言之預算考評是保證預算有效性的重要保證，在此方面也需要進行合理的優化和布局。需要注意的是：其一，預算考評是以責任單位和個人預算執行情況為評估對象，這是全面預算管理系統中的重要環節之一，要發揮其監督效能，還需發揮其矯正的效能;其二，要正確認識預算考評機制構建的價值，可以為企業有效的激勵對應責任人去做好對應的預算管理工作，還可使企業管理者更好地了解企業運作情況，更為重要的是可以使得預算管理的經驗得以歸結[9]。
四、結語
綜上所述，製造型企業要想在未來獲得發展優勢，就需要正確看待當前自身在全面預算管理體系建設中存在的問題，可能是思維意識上的偏差，可能是實際投入中的不足，這些都需要進行改善，這樣才能夠逐漸進入到理想的全面預算管理格局和環境。此時需要關注全面預算管理組織體系的構建，需要關注全面預算管理制度的優化，需要關注全面預算管理人才的培養，也需要關注全面預算管理的信息化建設，這樣才能夠進入到理想的全面預算管理格局。
參考文獻：
[1]王雲玲.企業實施全面預算管理的問題及措施[J].現代營銷（經營版），2020（12）：188-189.
[2]王志永.企業全面預算管理體系構建分析[J].現代營銷（經營版），2020（12）：190-191.
[3]鄭艷玲.試析基於全面預算管理的建設項目成本控制策略[J].現代營銷（經營版），2020（12）：214-215.
[4]陳永莉.國有中小企業全面預算管理實施現狀及改善探索[J].現代營銷（經營版），2020（12）：224-225.
[5]湯萬霞，許爽.物聯網時代企業全面預算管理的創新研究[J].湖北經濟學院學報（人文社會科學版），2020，17（12）：34-37.
[6]楊春芬.公立醫院加強全面預算管理的思考[J].行政事業資產與財務，2020（22）：35-36.
[7]周碩華.研究院全面預算管理強化對策[J].行政事業資產與財務，2020（22）：77-78.
[8]黃能.加強飼料企業全面預算管理的對策[J].行政事業資產與財務，2020（22）：81-82.
[9]王秋霜.淺析公立醫院財務管理問題及策略[J].行政事業資產與財務，2020（22）：99-100.
作者單位：日立電梯（中國）有限公司
摘要：隨著我國經濟發展步入到新常態格局，製造企業產能過剩的問題越發突出，市場競爭趨勢加劇，加上疫情對於經濟體系的衝擊，使得製造型企業的發展受到了嚴重的阻礙。在這樣的背景下，製造型企業更應該「開源節流」，確保利用有限的資源發揮最大的價值，此時積極引入全面預算管理機制是很有必要的。本文從這個角度入手，首先對於全面預算管理機制的內涵和必要性進行歸結，接著以某製造型企業全面預算管理機制的構建為案例，探討其形成歷程，希望可以給予其他製造企業的全面預算管理工作一定的啟示。
關鍵詞：製造型企業 全面預算 預算管理機制
2018年，國務院印發了《關於全面實施預算績效管理的意見》，其中明確提出，企業需要依照現代企業制度來實現全面預算管理體系的構建，這是應對激烈市場競爭的必然之舉，是確保製造行業穩定快速發展的前提，是實現行業地位不斷提升的關鍵所在。作為製造型企業也應該積極響應國家的號召，積極主動的將全面預算管理體系構建，作為自身的重要工作內容之一，繼而進入到更加理想的預算管理格局。
一、全面預算管理的內涵與必要性
（一）全面預算管理的內涵
全面預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務與非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。使用預算管理工具，以企業資源配置的內容，關注經營成果的評估和評價，採取計劃性控制和計劃性跟蹤的方式來進行，繼而使得企業生產經營活動進入到被編制和被協調的狀態，由此達成對應的企業經營目標，這就是全面預算管理。全面預算管理是將預算編制行為、預算匯總行為、預算平衡行為、預算查詢行為、預算審批行為、預算分解行為、預算執行行為、預算分析行為、預算控制行為、預算考核行為、預算評價行為都綜合納入，形成一個完整的預算管理體系。全面預算管理工作的特點可以歸結為：戰略性，也就是全面預算管理需要與企業發展戰略為來進行部署和安排;全面性，全面性是倡導全體成員、全業務、全過程、全方位都可以滲透到;協調性，是要求可以實現每個部門、每項業務、每個人、每項資源都進入到合理配置的狀態;反饋性，全面預算管理在制定和實施的過程中，有對應的監督和控制機制，可以依照實際情況來進行調整，這樣才能夠確保考核評估得以完成，預算管理的有效性才能夠得以保證[1]。
（二）全面預算管理機制構建的必要性
對於製造型企業而言，之所以需要構建全面預算管理機制的原因如下：其一，當前很多製造企業的預算體系已經與快速發展的業務之間存在很多的不吻合。在拓展新業務的過程中，若預算工作還是以之前的方式來進行，系統性不強，估算業務量的時候，估算數量與實際數據之間差距很大，這樣的差異會對於公司管理層的決策造成偏差，繼而使得公司資源配置處於不合理狀態。全面預算管理可以有效的改變這樣的局面，從預算編制到預算執行、預算控制，再到預算績效考核，都可以進入到更加有序的狀態，使得實際的決策與企業戰略目標保持吻合，這樣就可進入到更加理想的企業發展格局;其二，對應製造型企業而言，其需要形成全面預算管理體制，依靠全面實時監控，可以迅速的發現對應的問題和風險，然後迅速採取對應的策略，繼而使得風險降到最低，這樣可起到良好的風險規避和管理的效能。部分製造型企業在面對原材料價格上漲、實際市場競爭趨勢加強、人力資源與物力資源控制不當、公司治理體系不健全、投資項目運營風險管理不到位等問題，在實際運營與預算髮生偏離的時候，都可以依靠全面預算管理來及時發現、迅速應對;其三，對於製造型企業而言，積極實現全面預算管理體制的完善，可以使得所有員工都參與到實際預算管理中去，依靠統一的計劃、全面的參與，這樣各個部門之間的協作會更加順暢，預算管理部門可以得到其他部門的配合支持，由此獲取到的預算管理數據會更加完善，即使在此過程中存在對應的預算缺陷或者不足，也可以迅速的配合處理，這樣就可以使得製造型企業的運行朝著更加高質量的方向發展 [2]。
二、某製造型企業全面預算管理體制建設發現的問題
某製造型企業早在2012年就開始部署全面預算管理體系構建工作，但是由於當時並未打通各部門、各業務之間的聯繫，預算管理流於形式，最終各部門的預算各自為政，業務過程、預算數據缺乏一致性、關聯性、邏輯性。2018年，該製造型企業吸取經驗教訓，重啟全面預算管理體系建設，通過優化全面預算系統的建設，規範、統一企業的全面預算管理工作。在該製造型企業的全面預算管理體系建設調研的過程中，發現的問題較多：
（一）全面預算與公司戰略目標之間不吻合
該製造型企業有明確、清晰的企業使命和企業願景及戰略目標，有具體可行的三年事業計劃、五年事業計劃。從長遠來說，該公司希望成為行業領跑者，從近期來看，該公司想通過銷量第一、產量第一、市場占有率第一等目標逐步實現戰略目標。但是從之前該企業全面預算管理體系構建來看，預算管理體系的各項內容中並沒有看到戰略目標的導向性，無論是何種角度來看，實際的預算都難以反映與企業戰略發展之間的關係。也就是說企業全面預算管理體系的構建，與企業戰略目標之間存在不吻合的情況[3]。
（二）全面預算管理組織體系建設不到位
該公司為了部署全面預算管理工作，還積極設立了對應的預算管理組織，並在各業務部門設立了預算對口崗位，但是從組織運行來看，結構處於鬆散狀態，各預算對口崗位也不能配合預算管理組織做好對應工作，業務部門的參與意識較差。在這樣的背景及組織管理體系下，全面預算工作就難以有效的貫徹執行，企業業務流程優化也難以展現其積極效能，有效的全面預算管理機制也難以發揮其作用。
（三）全面預算管理方案編制存在短視的情況
該製造型企業在實現全面預算管理方案設計的時候，會以訂單量的預算指標作為參考，而不夠注重訂單的質量，很明顯這是一種以結果為導向的指標，往往不能展現出公司價值增長、經營質量提高的趨勢。從這個角度來看，該製造型企業全面預算管理方案存在短視的情況，長期業績自然難以進入到被改善的格局。加上該企業雖然重視研發，但是不太重視研發成果的運用效率及戰略投資等方面的預算管理和控制，雖然這樣會使得短期利潤成績處於較好的狀態，但是從整體、長遠的角度來看，還是難以作用於公司經營質量的提升[4]。
三、製造型企業全面預算管理體制構建策略
對於製造型企業而言，全面預算管理體系的構建，是其未來更好參與市場競爭的必然之舉，要正確看待實際全面預算管理體系建設的價值，然後積極部署和安排，確保實際全面預算管理的內容、方式、體系及環境朝著更加理想的方向發展，這樣才能夠使得製造型企業全面預算管理工作步入高質量的狀態。詳細來講，在此過程中需要積極做好如下幾個方面的工作：
（一）實現全面預算管理組織體系的構建
依照合法科學原則和全面系統原則，實現全面預算管理組織體系的構建。對於該企業而言，可以設定三個層次：第一個層次全面預算管理決策結構，主要有董事會和全面預算管理委員會。其中全面預算管理委員會是預算整體管理的決策機構，其關注的是從全面預算管理架構的角度入手，實現對應整體管理格局的構建;第二層次為日常工作機構，主要是全面預算管理工作機構，負責做好日常的全面預算管理工作，確保全面預算方案可以有效貫徹執行;第三個層次是全面預算責任中心，是全面預算執行單位，在此之下還涵蓋了投資中心、利潤中心、成本中心、費用中心、收入中心等。對於上述各個組織在全面預算管理中的責任與義務進行界定，建立對應的組織管理規章制度，確保各個部門能夠明確自身在日常工作中應該如何配合全面預算管理工作。以財務部門為例，要正確認識該部門在預算過程中的地位和作用，各項預算指標的編制、執行、考評主要都是依靠此財務指標來反饋的，因此財務管理制度要與預算管理制度保持吻合。財務部門的會計核算如果只以會計科目為基礎和前提，較難分辨出收入、成本、費用是來自於哪項業務、哪個合同、哪個部門，就難以進行預算的跟蹤和管理，因此企業應該根據業務類型、合同來劃分收入，依照責任中心界定產品的成本，依照部門來歸集費用，樹立精細化管理意識，制定與之相適應的會計核算制度。這樣才可以做好會計工作，做好預算管理工作。當然還需要建立資金管理制度、固定資產管理制度、各項支出管理制度、對外投資管理制度等，將銷售管理、生產管理、質量管理、評價激勵等都納入其中[5]。
（二）實現全面預算目標的界定和分解
企業戰略目標是全面預算管理的指導，也就是說預算管理的目標需要與企業發展目標保持吻合，預算管理方案的編制，也是以長期目標和短期目標為基準，這樣才能夠確保預算機製成為資源配置的重要方式。在此過程中，需要注意的內容為：其一，實現全面預算目標的界定，形成預算目標指標體系，比如在財務方面的指標，可以將利潤總額、銷售收入增長率、稅費、費用率、超期應收款占比等參數納入其中，在客戶方面的指標，可以將客戶滿意率、客戶回訪率、客戶及時交貨率等參數納入其中，在內部流程指標方面，可以將發貨及時率、存貨周轉次數、倉庫閒置率、產品損耗率等參數納入其中，在員工方面的指標，需要將員工滿意度、員工請假率、高級專業資格人員、員工培訓投入金額和員工活動次數納入其中;其二，實現預算目標的分解，也就是說依照經濟責任部門和地區劃分，建立對應的投資中心、利潤中心、成本中心、費用中心和收入中心，確保各個中心與對應分解後的指標關聯起來。比如對於成本中心而言，可以將成本變動率、產品單位成本、產品生產成本消耗定額等指標納入進去。對於費用中心而言，可以將費用率、費用總額、單項費用定額等指標納入進去，對於收入中心而言，需要將銷售增長率、銷售回款率納入進去。對於利潤中心、需要從邊際貢獻角度、部門利潤角度來權衡，對於投資中心而言，需要從投資報酬率和剩餘收益兩個維度來進行權衡[6]。
（三）實現全面預算編製程序的優化設計
在全面預算管理體制建設的過程中，全面預算編製程序的設定是至關重要的環節。在此過程中，需要注意做好如下幾個方面的工作：其一，預算編制的啟動環節，要讓各級領導和員工、各個部門和分支機構了解預算編制的流程及各自的職責，提出明確的要求，確保預算編制工作得以順利開展，為後續的各項工作開展奠定夯實的基礎;其二，全面預算的編制，一定是全員參與、涵蓋全業務、全過程的。以該製造型企業為例，由戰略部門對經營環境進行分析、對市場容量和市場占有率進行合理預測，在戰略目標的指導下制定來年經營目標。由銷售部門根據經營目標編制來年銷售預算、由生產部門根據銷售預算編制生產預算、由採購部門根據生產預算編制採購預算、由各個部門編制本部門的經費預算、由研發部門編制研發預算、由資產管理部門編制投資預算、最後由財務部門彙編整體預算。打通各個業務環節，使業務及數據環環相扣，保證數據的唯一性、聯動性，公司的全面預算編制需要各個部門共同參與，涵蓋所有業務單元;其三，實現預算編制過程的管理和控制，各部門提交預算草案後，財務部門會平衡各部門預算草案之間的聯繫，確保全面預算草案工作得以開展。全面預算管理委員會會對各個部門提交的草案進行審核，各部門結合平衡的結果和初審的意見修改預算草案，財務部門再將修改後草案匯總，將其上報給全面預算管理委員會，由其上報董事會審議。董事會審議通過之後，應以文件形式下達到各個部門、各分支機構，貫徹執行[7]。
（四）實現全面預算的調整設計
預算管理可以使得生產經營部門的行為處於被監督狀態，繼而使得生產經營過程朝著科學的方向發展，在此過程中必須要確保預算的嚴謹性和權威性。只有在經營環境發生重大變化或出現突發事件時，才可依照預算管理制度，對預算進行調整，此時需要綜合考量多方面因素，確保實際的調整是合情合理的。比如在生產布局出現重大改變時，在國家相關政策出現轉向時，企業發展形勢嚴峻時，都可以啟動預算調整，且需要相關部門參與進去，確保實際的預算調整能夠合規。企業在對於預算執行單位提出預算調整時，需要秉持如下的基本原則：其一，實際的預算調整，不能出現與企業發展戰略或者年度預算目標相互違背的情況;其二，經濟上要不斷優化預算調整計劃，步入到更加理想的預算調整格局;其三，預算調整的重點，需要設定在預算執行的重要差異上和異常差異上[8]。
（五）建立完善的全面預算考評機制
全面預算管理是一個管理流程，自然需要對於實際預算管理的績效進行評估和判定，換而言之預算考評是保證預算有效性的重要保證，在此方面也需要進行合理的優化和布局。需要注意的是：其一，預算考評是以責任單位和個人預算執行情況為評估對象，這是全面預算管理系統中的重要環節之一，要發揮其監督效能，還需發揮其矯正的效能;其二，要正確認識預算考評機制構建的價值，可以為企業有效的激勵對應責任人去做好對應的預算管理工作，還可使企業管理者更好地了解企業運作情況，更為重要的是可以使得預算管理的經驗得以歸結[9]。
四、結語
綜上所述，製造型企業要想在未來獲得發展優勢，就需要正確看待當前自身在全面預算管理體系建設中存在的問題，可能是思維意識上的偏差，可能是實際投入中的不足，這些都需要進行改善，這樣才能夠逐漸進入到理想的全面預算管理格局和環境。此時需要關注全面預算管理組織體系的構建，需要關注全面預算管理制度的優化，需要關注全面預算管理人才的培養，也需要關注全面預算管理的信息化建設，這樣才能夠進入到理想的全面預算管理格局。
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作者單位：日立電梯（中國）有限公司
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