楊會瑾
（洛陽師範學院商學院，河南 洛陽 471022）
摘 要：根據加入WTO相關協議，中國於2005年開始已全面放開了國內零售業市場。商務部也於2004年簽署了《外商投資商業領域管理辦法》，國內零售業不再享受政府的特殊保護，這些都加快外資投資國內零售業的步伐。美國沃爾瑪、法國家樂福、美國特易購、德國麥德龍等國際零售企業品牌大舉進入中國零售市場，給我國本土零售企業帶來了空前的競爭壓力，也帶來了先進的理念、管理和技術。同時外資企業的進入能否在我國很好的適應發展，也值得我們關注，這不僅有利於本土零售業在激烈的市場競爭中求得生存、發展和壯大，而且還有利於本土零售業走出國門發展吸取經驗和教訓。
關鍵詞 ：零售業、沃爾瑪、退出原因、啟示
中圖分類號：F717文獻標誌碼：A文章編號：1000-8772（2014）34-0096-0２
收稿日期：2014-09-22
作者簡介：楊會瑾（1989-），女，漢族，河南省商水縣人，本科在讀，研究方向：國際經濟與貿易。指導講師：張瑞芳
沃爾瑪作為世界零售業沃爾瑪作為世界零售業的巨頭之一，是世界上雇員最多的企業，員工超過兩百萬，在大多數國家都有連鎖店，並且連續三年在美國《財富》雜誌全球500強企業中位列前茅。自1996年沃爾瑪進駐中國，至今已有四百多家連鎖店，但許多業內人士以「水土不服」來評價它在中國的發展狀況。
一、沃爾瑪在洛陽的發展
2007年12月18日沃爾瑪進駐洛陽市場，成為沃爾瑪在河南的首個連鎖店。作為世界零售的巨頭，沃爾瑪的到來引起了廣泛的議論。
（一）沃爾瑪進入洛陽市場
從1996年沃爾瑪進駐中國市場，經過十多年的發展，已擴展到四百多家，已經在中國達到遍地開花的效果。2007年12月18日沃爾瑪入駐洛陽，而其進駐洛陽的聲勢也極大，「世界零售業巨頭的到來」為其引來了大批的顧客，開業前幾天甚至出現了排隊購買的繁盛景象。至此，洛陽已匯聚的外資企業有丹尼斯、家樂福、沃爾瑪等，而本土零售業有大張超市等商場，各商場之間免不了進行激烈的角逐。
（二）沃爾瑪退出洛陽市場
2013年沃爾瑪出現了「關閉風暴」，短短半年內已關閉了十幾家店。[1]2013年10月25日，沃爾瑪全球總裁兼執行長麥道克和沃爾瑪中國總裁兼執行長高福瀾在沃爾瑪的年度投資者會議上表示，將根據市場評估關閉一些業績不好的門店。隨後，一場沃爾瑪的「關閉風暴」開始在中國席捲開來。半年時間內，無錫、深圳、合肥、連雲港等城市的一家家沃爾瑪超市宣布關門停業。在12月份這股風暴刮至河南，首當其衝的是沃爾瑪進駐河南的首家店——沃爾瑪洛陽景華路分店。而後還將有15-20家超市即將關閉，占沃爾瑪在中國門店數的近9%。在2013年12月19日，沃爾瑪洛陽景華路分店正式停業，退出洛陽市場。
二、沃爾瑪退出洛陽的原因
沃爾瑪身為世界零售業的巨頭，從默默無聞的小零售店，一躍成為一個巨型的跨國連鎖公司，占據多個國家的市場份額，但在洛陽的發展卻只持續了短短的六年，這背後存在不少原因。
（一）價格不夠靈活
沃爾瑪以「天天平價」著稱，但它給洛陽消費者的實際感覺是價格偏高。這主要是因為沃爾瑪的主要產品採購模式是國際化採購化模式，這樣的價格模式適用於一些國際大品牌，而家樂福以城市為中心，其主要產品選擇了城市採購價模式，大張則採取了與胖東來、西亞等3家外埠超市組成的聯合採購模式。雖然採購模式的進貨價格差別不大，但家樂福與大張的採購價靈活度很高，便於一些廠商做活動、搞促銷，而對於習慣於在促銷中謀求實惠的消費者來說，沃爾瑪的吸引力不及其它超市。有顧客反映沃爾瑪洛陽分店中的蔬菜大部分會比其他超市的貴，而價格一直不變。
從2007年沃爾瑪入駐洛陽以來，沃爾瑪的發展卻不如預期的那麼好，很多時候都是冷冷清清的，購買的顧客比較少。[2]洛陽經濟社會研究中心首席研究員席昇陽表示評價說「沃爾瑪的促銷政策不夠靈活，如果一個超市經常搞促銷，這樣的『變化性』會吸引消費者進而拉動消費。但如果價格穩定，就失去了這樣的優勢。在貨品的種類上，沃爾瑪也不像大張那樣形成一站式購物體驗。」
（二）管理不善
同行零售業評價沃爾瑪是：「管理嚴禁，但機制不夠靈活」。本土企業大張公司的經理郭艷玲說，沃爾瑪是全球大型零售企業之一，其嚴謹、系統的管理模式值得本土超市學習，但這也成為束縛沃爾瑪洛陽景華路分店的原因。[3]「嚴格但不靈活」，郭艷玲說，相比本土超市，它感覺沃爾瑪洛陽景華路分店的自主管理權限比較小，反應的機制有些慢，導致對商品價格的調整總顯得不夠及時。沃爾瑪推行採購、運營中央集權制，而其中國區的管理機構的人事調整已劇震了2年，這對沃爾瑪的管理造成一定程度的疏忽，而對其發展也有一定程度的限制。
從另一方面來說，沃爾瑪在中國的發展速度嚴重限制了沃爾瑪的發展。沃爾瑪的採購模式是其能一直保持低價的主要原因，沃爾瑪會預先買斷部分商品以此來控制價格，吸引顧客。但因為其擴張速度太快，無法對市場進行足夠的預測管理，而高層管理者又無法顧全那麼多的連鎖店，不能適時的調整一些決策，所以造成管理機制死板不靈活。
（三）同行的競爭
在洛陽即有本土的零售業又有不少外來的零售企業，同行業之間進行了大規模的激烈競爭。沃爾瑪洛陽景華路分店的位置在洛陽的上海市場，這裡商業聚集，形成了一個商業圈，人流量客流量比較多，因此選址地段是好的。但它的附近就是本土企業的大張超市，無形中對它有了一定程度的衝擊。而沃爾瑪進駐洛陽後，並沒有在貨品、價位、服務等方面有明顯的國際品牌優勢，和大張、丹尼斯等超市相比有明顯的不足，存在較大差距。上海市場周邊的居民多為中等收入的居民，而沃爾瑪洛陽景華路分店內的貨品價格一般偏高，這樣就失去了消費者的關注度，從而喪失了忠實的顧客群。而毗鄰的大張超市是本土企業，比較了解居民的消費傾向和消費習慣，比較得消費者的喜歡，而且洛陽消費者的本土化情感比較濃厚，而沃爾瑪在這方面沒有新的突破，這也是導致其經營不善的重要原因。
三、沃爾瑪對本土零售業留下的啟示
雖然沃爾瑪退出了洛陽，但不可否認的是作為世界零售業的巨頭，沃爾瑪還有很多值得我們學習的地方，同時它的退出也使得同業者從中得到一些啟示。
（一）顧客至上的原則
這是沃爾瑪的創始人山姆定下的原則，也是沃爾瑪首要的也是最為重要的原則。在激烈的市場競爭中，誰能贏得客戶，誰就贏得了市場先機。[4]「我們的老闆只有一個，那就是我們的顧客。是他付給我們每個月的薪水，只有他有權解僱上至董事長的每一個人。道理很簡單，只要他改變一下購物習慣，換到別家商店買東西就是了。」山姆這句話充分體現了沃爾瑪「顧客至上」的企業文化。讓顧客把購物的過程看成一種享受，從而贏得顧客的親睞，成為其忠實的消費人群。這是需要一些本土零售業能夠借鑑學習的，提高商店的服務質量，把顧客放在首位。
（二）加強品牌建設
在2001年我國正式加入世貿組織以後，特別是到2004年12月11日三年保護期結束以後，跨國外資零售企業進入我國市場的速度進一步加快。外資蜂擁而至，紛紛搶灘國內市場。而[5]由於西方品牌建設理論產生和發展較早，沃爾瑪、家樂福等外資企業普遍注重加強品牌建設，在全球都是婦孺皆知的大品牌，沃爾瑪更是多年位列世界500強之首，所以進駐我國市場之後，憑藉其強大的品牌優勢，在短期內必然對本土零售企業形成巨大的衝擊，構成威脅。沃爾瑪洛陽分店的進入，就引起了一時的轟動，各種信息不斷，間接為其做了宣傳，這在一定程度上對洛陽的本土零售業大張超市起到一定的衝擊。而2006年家樂福在洛陽的出現，讓本土零售業喘息困難。作為零售業的強者，在家樂福出現後，關閉了唐宮路一家大張量販店面。雖這並不意味著大張的退縮，但在一定程度上反映本土零售業與國際品牌零售業競爭的殘酷性。所以要注重企業對品牌的建設，而對品牌的建設有很多方式，比如提高產品的質量及服務，多做慈善事業如設立獎學金、建造私立學校之類的能夠提高企業的知名度，為企業培養一些潛在的消費群體。
（三）要有靈活的管理機制
沃爾瑪洛陽分店的停業是有其管理嚴禁，管理層高度集權造成的，以至於不能適時的作出靈活的調整，而被同業者打擊以至於停業。沃爾瑪實行的是採購部分全部商品以至於形成壟斷的局勢，但是它在生鮮類這一塊比較薄弱，於是大張超市就抓住這個弱點，經常對生鮮類的食品做促銷、特價，這樣就吸引了一大批忠實的顧客，使得大張超市能夠在競爭中轉變戰局，占領上峰。靈活的機制是企業在面對外來競爭是能夠及時、有效的做出反應，來積極面對，從而降低威脅程度，甚至轉換局面。
（四）要有良好的購物環境
沃爾瑪的離開，大家說法眾說紛紜，見解也是仁者見仁。沃爾瑪的離開許多人還是有很多不舍。沃爾瑪的產品品種齊全，而在產品的陳列上也有一定的特色，能夠滿足不同消費者的不同需求，為消費者提供「一站式」服務。而且貨架之間的間隔大，空間開闊，充分考慮了消費者的感受，而且還有專門的休息區，專供顧客休息，體現了「顧客至上」的原則，使得消費者對其好感增加。這是許多本土企業需要學習的，在大多數超市中的通道往往很是狹窄，人流多時，甚至連移動都很困難，貨架之間的間隔小，給消費者帶來了不少困擾，當然對其滿意度也會有所降低，在無形中喪失了一些客流量。
（五）發展升級，進行創新
在現階段線上交易以越來越受消費者的親睞，發展線上線下相結合的模式已進入零售業市場。[6]「在應對中國零售市場新環境方面，沃爾瑪在積極求變，並有信心完成『3年增開百店』的計劃。」李英男介紹，面對國內持續增長的網購消費總量，沃爾瑪正在嘗試「線上線下融合」的新發展方式。在線上，有其控股的網絡平台「一號店」；在線下，通過山姆會員店的業態補充與商品結構調整，營造更好的體驗式消費環境，刺激顧客逛街的樂趣。稱沃爾瑪與「下山虎」畫等號還為時過早，較於同行業，在傳統實體零售業遭遇電商衝擊的環境下，至少它在努力糾錯。更重要的是，網際網路技術不是電商平台的獨享專利。在美國，沃爾瑪已設網購取貨櫃，在便捷化、價格競爭力上反超亞馬遜。而誰能通過創新、重新定位，影響主流消費者消費方式，誰就能從馬雲們手裡奪回客源；而不創新的結果，或是重溫沃爾瑪停業的尷尬。
參考文獻：
[1] 張人傑、沈加興.沃爾瑪洛陽景華路分店 你緣何來的光鮮去的匆匆[N].洛陽商報， 2013-12-06
[2] 牛傑、宋騰虎.沃爾瑪不接地氣兒將退出洛陽[N].大河網-大河報，2013-12-05
[3] 孫靜.沃爾瑪洛陽店的退場給其他同行帶來的啟示：服務好菜籃子是首要任務[N].洛陽網，2013-12-07
[4] 梁念慈.用企業文化創造企業和諧[M].企業與經濟管理，2007，（2）：442
[5] 鄭曉野.本土零售企業品牌建設研究[D].經濟與管理科學，2012-12
[6] 楊霄.沃爾瑪洛陽閉店的原因：遭遇成長天花板[N].大河報，2013-12-13
（責任編輯：陳麗敏）
（洛陽師範學院商學院，河南 洛陽 471022）
摘 要：根據加入WTO相關協議，中國於2005年開始已全面放開了國內零售業市場。商務部也於2004年簽署了《外商投資商業領域管理辦法》，國內零售業不再享受政府的特殊保護，這些都加快外資投資國內零售業的步伐。美國沃爾瑪、法國家樂福、美國特易購、德國麥德龍等國際零售企業品牌大舉進入中國零售市場，給我國本土零售企業帶來了空前的競爭壓力，也帶來了先進的理念、管理和技術。同時外資企業的進入能否在我國很好的適應發展，也值得我們關注，這不僅有利於本土零售業在激烈的市場競爭中求得生存、發展和壯大，而且還有利於本土零售業走出國門發展吸取經驗和教訓。
關鍵詞 ：零售業、沃爾瑪、退出原因、啟示
中圖分類號：F717文獻標誌碼：A文章編號：1000-8772（2014）34-0096-0２
收稿日期：2014-09-22
作者簡介：楊會瑾（1989-），女，漢族，河南省商水縣人，本科在讀，研究方向：國際經濟與貿易。指導講師：張瑞芳
沃爾瑪作為世界零售業沃爾瑪作為世界零售業的巨頭之一，是世界上雇員最多的企業，員工超過兩百萬，在大多數國家都有連鎖店，並且連續三年在美國《財富》雜誌全球500強企業中位列前茅。自1996年沃爾瑪進駐中國，至今已有四百多家連鎖店，但許多業內人士以「水土不服」來評價它在中國的發展狀況。
一、沃爾瑪在洛陽的發展
2007年12月18日沃爾瑪進駐洛陽市場，成為沃爾瑪在河南的首個連鎖店。作為世界零售的巨頭，沃爾瑪的到來引起了廣泛的議論。
（一）沃爾瑪進入洛陽市場
從1996年沃爾瑪進駐中國市場，經過十多年的發展，已擴展到四百多家，已經在中國達到遍地開花的效果。2007年12月18日沃爾瑪入駐洛陽，而其進駐洛陽的聲勢也極大，「世界零售業巨頭的到來」為其引來了大批的顧客，開業前幾天甚至出現了排隊購買的繁盛景象。至此，洛陽已匯聚的外資企業有丹尼斯、家樂福、沃爾瑪等，而本土零售業有大張超市等商場，各商場之間免不了進行激烈的角逐。
（二）沃爾瑪退出洛陽市場
2013年沃爾瑪出現了「關閉風暴」，短短半年內已關閉了十幾家店。[1]2013年10月25日，沃爾瑪全球總裁兼執行長麥道克和沃爾瑪中國總裁兼執行長高福瀾在沃爾瑪的年度投資者會議上表示，將根據市場評估關閉一些業績不好的門店。隨後，一場沃爾瑪的「關閉風暴」開始在中國席捲開來。半年時間內，無錫、深圳、合肥、連雲港等城市的一家家沃爾瑪超市宣布關門停業。在12月份這股風暴刮至河南，首當其衝的是沃爾瑪進駐河南的首家店——沃爾瑪洛陽景華路分店。而後還將有15-20家超市即將關閉，占沃爾瑪在中國門店數的近9%。在2013年12月19日，沃爾瑪洛陽景華路分店正式停業，退出洛陽市場。
二、沃爾瑪退出洛陽的原因
沃爾瑪身為世界零售業的巨頭，從默默無聞的小零售店，一躍成為一個巨型的跨國連鎖公司，占據多個國家的市場份額，但在洛陽的發展卻只持續了短短的六年，這背後存在不少原因。
（一）價格不夠靈活
沃爾瑪以「天天平價」著稱，但它給洛陽消費者的實際感覺是價格偏高。這主要是因為沃爾瑪的主要產品採購模式是國際化採購化模式，這樣的價格模式適用於一些國際大品牌，而家樂福以城市為中心，其主要產品選擇了城市採購價模式，大張則採取了與胖東來、西亞等3家外埠超市組成的聯合採購模式。雖然採購模式的進貨價格差別不大，但家樂福與大張的採購價靈活度很高，便於一些廠商做活動、搞促銷，而對於習慣於在促銷中謀求實惠的消費者來說，沃爾瑪的吸引力不及其它超市。有顧客反映沃爾瑪洛陽分店中的蔬菜大部分會比其他超市的貴，而價格一直不變。
從2007年沃爾瑪入駐洛陽以來，沃爾瑪的發展卻不如預期的那麼好，很多時候都是冷冷清清的，購買的顧客比較少。[2]洛陽經濟社會研究中心首席研究員席昇陽表示評價說「沃爾瑪的促銷政策不夠靈活，如果一個超市經常搞促銷，這樣的『變化性』會吸引消費者進而拉動消費。但如果價格穩定，就失去了這樣的優勢。在貨品的種類上，沃爾瑪也不像大張那樣形成一站式購物體驗。」
（二）管理不善
同行零售業評價沃爾瑪是：「管理嚴禁，但機制不夠靈活」。本土企業大張公司的經理郭艷玲說，沃爾瑪是全球大型零售企業之一，其嚴謹、系統的管理模式值得本土超市學習，但這也成為束縛沃爾瑪洛陽景華路分店的原因。[3]「嚴格但不靈活」，郭艷玲說，相比本土超市，它感覺沃爾瑪洛陽景華路分店的自主管理權限比較小，反應的機制有些慢，導致對商品價格的調整總顯得不夠及時。沃爾瑪推行採購、運營中央集權制，而其中國區的管理機構的人事調整已劇震了2年，這對沃爾瑪的管理造成一定程度的疏忽，而對其發展也有一定程度的限制。
從另一方面來說，沃爾瑪在中國的發展速度嚴重限制了沃爾瑪的發展。沃爾瑪的採購模式是其能一直保持低價的主要原因，沃爾瑪會預先買斷部分商品以此來控制價格，吸引顧客。但因為其擴張速度太快，無法對市場進行足夠的預測管理，而高層管理者又無法顧全那麼多的連鎖店，不能適時的調整一些決策，所以造成管理機制死板不靈活。
（三）同行的競爭
在洛陽即有本土的零售業又有不少外來的零售企業，同行業之間進行了大規模的激烈競爭。沃爾瑪洛陽景華路分店的位置在洛陽的上海市場，這裡商業聚集，形成了一個商業圈，人流量客流量比較多，因此選址地段是好的。但它的附近就是本土企業的大張超市，無形中對它有了一定程度的衝擊。而沃爾瑪進駐洛陽後，並沒有在貨品、價位、服務等方面有明顯的國際品牌優勢，和大張、丹尼斯等超市相比有明顯的不足，存在較大差距。上海市場周邊的居民多為中等收入的居民，而沃爾瑪洛陽景華路分店內的貨品價格一般偏高，這樣就失去了消費者的關注度，從而喪失了忠實的顧客群。而毗鄰的大張超市是本土企業，比較了解居民的消費傾向和消費習慣，比較得消費者的喜歡，而且洛陽消費者的本土化情感比較濃厚，而沃爾瑪在這方面沒有新的突破，這也是導致其經營不善的重要原因。
三、沃爾瑪對本土零售業留下的啟示
雖然沃爾瑪退出了洛陽，但不可否認的是作為世界零售業的巨頭，沃爾瑪還有很多值得我們學習的地方，同時它的退出也使得同業者從中得到一些啟示。
（一）顧客至上的原則
這是沃爾瑪的創始人山姆定下的原則，也是沃爾瑪首要的也是最為重要的原則。在激烈的市場競爭中，誰能贏得客戶，誰就贏得了市場先機。[4]「我們的老闆只有一個，那就是我們的顧客。是他付給我們每個月的薪水，只有他有權解僱上至董事長的每一個人。道理很簡單，只要他改變一下購物習慣，換到別家商店買東西就是了。」山姆這句話充分體現了沃爾瑪「顧客至上」的企業文化。讓顧客把購物的過程看成一種享受，從而贏得顧客的親睞，成為其忠實的消費人群。這是需要一些本土零售業能夠借鑑學習的，提高商店的服務質量，把顧客放在首位。
（二）加強品牌建設
在2001年我國正式加入世貿組織以後，特別是到2004年12月11日三年保護期結束以後，跨國外資零售企業進入我國市場的速度進一步加快。外資蜂擁而至，紛紛搶灘國內市場。而[5]由於西方品牌建設理論產生和發展較早，沃爾瑪、家樂福等外資企業普遍注重加強品牌建設，在全球都是婦孺皆知的大品牌，沃爾瑪更是多年位列世界500強之首，所以進駐我國市場之後，憑藉其強大的品牌優勢，在短期內必然對本土零售企業形成巨大的衝擊，構成威脅。沃爾瑪洛陽分店的進入，就引起了一時的轟動，各種信息不斷，間接為其做了宣傳，這在一定程度上對洛陽的本土零售業大張超市起到一定的衝擊。而2006年家樂福在洛陽的出現，讓本土零售業喘息困難。作為零售業的強者，在家樂福出現後，關閉了唐宮路一家大張量販店面。雖這並不意味著大張的退縮，但在一定程度上反映本土零售業與國際品牌零售業競爭的殘酷性。所以要注重企業對品牌的建設，而對品牌的建設有很多方式，比如提高產品的質量及服務，多做慈善事業如設立獎學金、建造私立學校之類的能夠提高企業的知名度，為企業培養一些潛在的消費群體。
（三）要有靈活的管理機制
沃爾瑪洛陽分店的停業是有其管理嚴禁，管理層高度集權造成的，以至於不能適時的作出靈活的調整，而被同業者打擊以至於停業。沃爾瑪實行的是採購部分全部商品以至於形成壟斷的局勢，但是它在生鮮類這一塊比較薄弱，於是大張超市就抓住這個弱點，經常對生鮮類的食品做促銷、特價，這樣就吸引了一大批忠實的顧客，使得大張超市能夠在競爭中轉變戰局，占領上峰。靈活的機制是企業在面對外來競爭是能夠及時、有效的做出反應，來積極面對，從而降低威脅程度，甚至轉換局面。
（四）要有良好的購物環境
沃爾瑪的離開，大家說法眾說紛紜，見解也是仁者見仁。沃爾瑪的離開許多人還是有很多不舍。沃爾瑪的產品品種齊全，而在產品的陳列上也有一定的特色，能夠滿足不同消費者的不同需求，為消費者提供「一站式」服務。而且貨架之間的間隔大，空間開闊，充分考慮了消費者的感受，而且還有專門的休息區，專供顧客休息，體現了「顧客至上」的原則，使得消費者對其好感增加。這是許多本土企業需要學習的，在大多數超市中的通道往往很是狹窄，人流多時，甚至連移動都很困難，貨架之間的間隔小，給消費者帶來了不少困擾，當然對其滿意度也會有所降低，在無形中喪失了一些客流量。
（五）發展升級，進行創新
在現階段線上交易以越來越受消費者的親睞，發展線上線下相結合的模式已進入零售業市場。[6]「在應對中國零售市場新環境方面，沃爾瑪在積極求變，並有信心完成『3年增開百店』的計劃。」李英男介紹，面對國內持續增長的網購消費總量，沃爾瑪正在嘗試「線上線下融合」的新發展方式。在線上，有其控股的網絡平台「一號店」；在線下，通過山姆會員店的業態補充與商品結構調整，營造更好的體驗式消費環境，刺激顧客逛街的樂趣。稱沃爾瑪與「下山虎」畫等號還為時過早，較於同行業，在傳統實體零售業遭遇電商衝擊的環境下，至少它在努力糾錯。更重要的是，網際網路技術不是電商平台的獨享專利。在美國，沃爾瑪已設網購取貨櫃，在便捷化、價格競爭力上反超亞馬遜。而誰能通過創新、重新定位，影響主流消費者消費方式，誰就能從馬雲們手裡奪回客源；而不創新的結果，或是重溫沃爾瑪停業的尷尬。
參考文獻：
[1] 張人傑、沈加興.沃爾瑪洛陽景華路分店 你緣何來的光鮮去的匆匆[N].洛陽商報， 2013-12-06
[2] 牛傑、宋騰虎.沃爾瑪不接地氣兒將退出洛陽[N].大河網-大河報，2013-12-05
[3] 孫靜.沃爾瑪洛陽店的退場給其他同行帶來的啟示：服務好菜籃子是首要任務[N].洛陽網，2013-12-07
[4] 梁念慈.用企業文化創造企業和諧[M].企業與經濟管理，2007，（2）：442
[5] 鄭曉野.本土零售企業品牌建設研究[D].經濟與管理科學，2012-12
[6] 楊霄.沃爾瑪洛陽閉店的原因：遭遇成長天花板[N].大河報，2013-12-13
（責任編輯：陳麗敏）
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