戴爾的「特種部隊」
電腦製造商戴爾公司在世界各地的分公司都聘用當地的人才做經理，假如需要，同時為他們配備從美國總公司派去的長期駐外經理主管人員。不過，戴爾還有一支「特種部隊」，它由專業人員組成，常常從一個市場到另一個市場，幫助那裡的經理拓展戴爾在當地的業務。巴迪·格里芬就帶領著這樣一支隊伍在世界各地「遊蕩」。「格里芬小隊」先在德克薩斯州的奧斯汀市掌握設計戴爾生產線的要點，然後飛往愛爾蘭、馬來西亞、中國，根據當地的實際情況，在那裡建立戴爾的新生產線。
微軟的推薦機制
微軟是全球最吸引人才、有利於人才發展、留得住人才的公司。微軟認為：公司的首要任務就是尋找致力於通過軟體的開發來改善人們生活的人才，不管這樣的人生活在何處，微軟都要將他們網羅至旗下。微軟主要依靠公司內員工的推薦，特別是當公司進入一個新的市場時。微軟有將近40％的員工是通過這個途徑進入公司的。
當開發美國以外的市場時，微軟寧願起用當地的人，而不願從總部派人。因為微軟認為只有當地的人才了解當地的價值觀、工作方式、人們如何使用技術、誰是主要的競爭對手。微軟散布在世界各地的分公司，從開發軟體到許可證發放等業務往來，都依靠電子郵件來完成。微軟的所有分公司都遵循同樣的領導者評估條例，它包括「管理組織的健康細則」，各地的員工就是通過細則上列出的19條標準，例如，工作環境是否滿意，分公司是否有明確的目標等，對自己的經理進行評估。這樣便於比較各個分公司的經理，儘早發現諸如士氣低下等問題，並及早糾正。
通用電氣的不拘一格
連續3年名列最受推崇公司榜首的通用電氣公司（GE），向來以擁有一支高素質的管理隊伍而著稱。通用電氣也因此獲得未來執行長的「搖籃」的美名。通用電氣的總經理傑克·韋爾奇曾說：「在通用電氣工作，你每天都應該感到驕傲。」他強調，通用電氣不在意員工來自何方、畢業於哪個學校、出生在哪個國家。通用電氣擁有的是知識界的精英人物，年輕人在這裡可以獲得很多機會，根本不需要論資排輩地等待。通用電氣有許多30歲剛出頭的經理人。他們中的大部分是在美國以外的國家受的教育，在提升為高級經理人之前，他們至少在通用電氣的兩個分公司工作過。在世界各地的通用電氣的經理主管人員都接受同樣的培訓。通用電氣還有一些制度，讓年輕人所取得的成就在公司內能被其他人所知。
沃爾·馬特的內部選才
認同年輕人所取得的成績，是絕大多數最受推崇的公司留住人才的法寶。零售業巨子沃爾·馬特集團也是一家求賢若渴的公司。10年來，沃爾·馬特一直耕耘著國際市場，如今它不僅成功躋身全球500強行列，而且它在世界範圍的員工人數也增加到約110萬。公司的用人原則由原來「獲得、留住、成長」，轉變為「留住、成長、獲得」。這不是簡單的調換位置，它體現了沃爾·馬特用人指導方針的變化，更加重視從原有員工中培養、選拔優秀人才，而不是在人才匾乏時一味地從外部聘用。
沃爾·馬特非常關心新員工在進入公司90天內的感受，不願意讓新員工在沃爾·馬特這樣的大公司里有失落感。為此，公司指派老員工為新人的「導師」，同時，公司還以30天、60天、90天為三個階段，給新人的進步打分。表現出領導潛力的新員工還會被送到總公司培訓。這些未來的經理會輪流在沃爾·馬特的各個分公司工作，讓他們面對更多的挑戰，以達到鍛鍊他們的目的。沃爾·馬特的新任主席李·斯克特就是從運輸部的經理開始，再調換到後勤部、商品部。銷售部，最後任職現在的職位。這就是最受推崇的公司所提倡的「經理人在一個單一公司里，卻擁有複雜的工作經歷」。
英特爾的工作調換
為了讓員工保持最佳的工作狀態，英特爾公司經常讓員工調換工作。1998年，公司的6．7萬名員工中，有10％曾在公司內部進行了工作調換。這個做法讓英特爾的組織保持一種流動狀態。因為公司一直在超速運行，它的產品開發周期為6個月。每一個身處其中的人也要求有極強的適應力，如果做不到這點就無法在公司里生存。為了讓新手更快地適應高速運轉的工作環境，英特爾有一系列的程序，幫助新人更快地適應高速運轉的工作環境，英特爾還有一系列的程序，幫助新人共同透過公司的日常運作，聚集當今科技發展的方向。公司里還設有獎勵先進個人與集體的專項資金。每一個英特爾的員工還有公司股票的選擇權，這是公司給員工的一種福利。
電腦製造商戴爾公司在世界各地的分公司都聘用當地的人才做經理，假如需要，同時為他們配備從美國總公司派去的長期駐外經理主管人員。不過，戴爾還有一支「特種部隊」，它由專業人員組成，常常從一個市場到另一個市場，幫助那裡的經理拓展戴爾在當地的業務。巴迪·格里芬就帶領著這樣一支隊伍在世界各地「遊蕩」。「格里芬小隊」先在德克薩斯州的奧斯汀市掌握設計戴爾生產線的要點，然後飛往愛爾蘭、馬來西亞、中國，根據當地的實際情況，在那裡建立戴爾的新生產線。
微軟的推薦機制
微軟是全球最吸引人才、有利於人才發展、留得住人才的公司。微軟認為：公司的首要任務就是尋找致力於通過軟體的開發來改善人們生活的人才，不管這樣的人生活在何處，微軟都要將他們網羅至旗下。微軟主要依靠公司內員工的推薦，特別是當公司進入一個新的市場時。微軟有將近40％的員工是通過這個途徑進入公司的。
當開發美國以外的市場時，微軟寧願起用當地的人，而不願從總部派人。因為微軟認為只有當地的人才了解當地的價值觀、工作方式、人們如何使用技術、誰是主要的競爭對手。微軟散布在世界各地的分公司，從開發軟體到許可證發放等業務往來，都依靠電子郵件來完成。微軟的所有分公司都遵循同樣的領導者評估條例，它包括「管理組織的健康細則」，各地的員工就是通過細則上列出的19條標準，例如，工作環境是否滿意，分公司是否有明確的目標等，對自己的經理進行評估。這樣便於比較各個分公司的經理，儘早發現諸如士氣低下等問題，並及早糾正。
通用電氣的不拘一格
連續3年名列最受推崇公司榜首的通用電氣公司（GE），向來以擁有一支高素質的管理隊伍而著稱。通用電氣也因此獲得未來執行長的「搖籃」的美名。通用電氣的總經理傑克·韋爾奇曾說：「在通用電氣工作，你每天都應該感到驕傲。」他強調，通用電氣不在意員工來自何方、畢業於哪個學校、出生在哪個國家。通用電氣擁有的是知識界的精英人物，年輕人在這裡可以獲得很多機會，根本不需要論資排輩地等待。通用電氣有許多30歲剛出頭的經理人。他們中的大部分是在美國以外的國家受的教育，在提升為高級經理人之前，他們至少在通用電氣的兩個分公司工作過。在世界各地的通用電氣的經理主管人員都接受同樣的培訓。通用電氣還有一些制度，讓年輕人所取得的成就在公司內能被其他人所知。
沃爾·馬特的內部選才
認同年輕人所取得的成績，是絕大多數最受推崇的公司留住人才的法寶。零售業巨子沃爾·馬特集團也是一家求賢若渴的公司。10年來，沃爾·馬特一直耕耘著國際市場，如今它不僅成功躋身全球500強行列，而且它在世界範圍的員工人數也增加到約110萬。公司的用人原則由原來「獲得、留住、成長」，轉變為「留住、成長、獲得」。這不是簡單的調換位置，它體現了沃爾·馬特用人指導方針的變化，更加重視從原有員工中培養、選拔優秀人才，而不是在人才匾乏時一味地從外部聘用。
沃爾·馬特非常關心新員工在進入公司90天內的感受，不願意讓新員工在沃爾·馬特這樣的大公司里有失落感。為此，公司指派老員工為新人的「導師」，同時，公司還以30天、60天、90天為三個階段，給新人的進步打分。表現出領導潛力的新員工還會被送到總公司培訓。這些未來的經理會輪流在沃爾·馬特的各個分公司工作，讓他們面對更多的挑戰，以達到鍛鍊他們的目的。沃爾·馬特的新任主席李·斯克特就是從運輸部的經理開始，再調換到後勤部、商品部。銷售部，最後任職現在的職位。這就是最受推崇的公司所提倡的「經理人在一個單一公司里，卻擁有複雜的工作經歷」。
英特爾的工作調換
為了讓員工保持最佳的工作狀態，英特爾公司經常讓員工調換工作。1998年，公司的6．7萬名員工中，有10％曾在公司內部進行了工作調換。這個做法讓英特爾的組織保持一種流動狀態。因為公司一直在超速運行，它的產品開發周期為6個月。每一個身處其中的人也要求有極強的適應力，如果做不到這點就無法在公司里生存。為了讓新手更快地適應高速運轉的工作環境，英特爾有一系列的程序，幫助新人更快地適應高速運轉的工作環境，英特爾還有一系列的程序，幫助新人共同透過公司的日常運作，聚集當今科技發展的方向。公司里還設有獎勵先進個人與集體的專項資金。每一個英特爾的員工還有公司股票的選擇權，這是公司給員工的一種福利。
收藏