人力資源績效管理理論初探
一、我國人力資源發展沿革
我國的人力資源管理大致經歷了三個階段：一是單純的行政人事管理階段，在這個階段人沒有被看作資源來管理。人事、勞動部門履行單純的行政職能，負責人員的進入、考核、日常考勤、工資獎金髮放等，並負責辦理人員離職、退休、離休等事宜；二是單純的人力資源，人力資源管理部門通過培訓、提升、輪崗、招聘等手段，使員工的工作接近企業的標準和要求；通過薪酬與考核設計調動員工積極性。在這個階段，人力資源被看成資源，但沒有上升到戰略的高度，不利於開發人員的潛能；三是隨著經濟的發展，人力資源管理觀念普遍為企業接受並備受重視。人力資源管理有了新的內涵，在企業管理和發展中發揮出越來越重要的作用。人力資源部承擔起新的職責，人力資源開發及管理日趨重要。
二、人力資源管理與績效管理內在關係分析
Penrose認為企業生產的產品和提供的服務與企業員工所擁有的知識密切相關。企業有能力提供新產品和取得更高的績效，這種能力能否得到發揮則取決於企業組織人力資源的方式。各部分人力資源實踐之間存在多種關係：一是可加關係，即兩項實踐一起產生的效果大於它們各自單獨產生的效果；二是交互關係，包含替代關係和協同關係兩種形式。SHRM研究主要關注人力資源實踐間的協同關係，當幾項實踐一起運用所產生的效果大於它們單獨產生的效果的加總時，人力資源實踐之間就存在協同效應。
一些實證研究也得出結論，只有當培訓、激勵制度、高選擇性、靈活的崗位設計以及績效管理等要素之間形成互補關係或者捆綁關係時，它們的捆綁或互補式的人力資源管理才能帶動生產率的提高及績效的提高。人力資源實踐應該彼此整合在一起（內部匹配）與組織目標相協調（外部匹配）的思想早已隱含於20世紀八十年代的人力資源研究模型中。內部匹配是指人力資源工具或政策，如招聘、培訓、績效管理和獎酬制度等在體系上的協調性與一致性，而外部匹配則指人力資源政策與組織戰略的一致性。
Laursen通過對726家丹麥企業的研究發現，在知識密集型企業中，互補性人力資源實踐對績效管理的影響大於單一的人力資源實踐。在人力資源系統中，評價體系和探索式學習共同對企業產品創新產生顯著的影響。探索式學習和權變式報酬體系的交互作用對技術創新系統的影響已得到驗證，說明有必要認真考慮人力資源實踐的交互作用。
三、從戰略人力資源角度分析人力資源績效管理
戰略人力資源管理是從戰略的角度考慮人力資源管理問題，把人力資源管理與企業總體經營戰略目標聯繫在一起。戰略人力資源管理認為，開發人力資源可以為企業創造價值，企業應該為員工提供一個有利於價值發揮的公平環境，給員工提供必要的資源，賦予員工責任的同時進行相應的授權，保證員工在充分的授權內開展工作，並通過制定科學有效的激勵機制調動員工積極性。在對員工能力、行為特徵和績效進行公平評價的基礎上給予相應的物質激勵和精神激勵，激發員工在實現自我價值的基礎上為企業創造價值。這個階段中人力資源管理成為企業戰略中不可或缺的組成部分，並與企業發展戰略相互融合，從而更好地提高企業的核心競爭力，幫助企業建立持久的競爭優勢。
（一）對戰略人力資源與人力資源績效管理的契合點分析
1、始終保持績效管理戰略與企業整體戰略協調一致。人力資源績效管理必須服務、支持企業戰略並與企業整體發展戰略相一致。無論是企業的公司層戰略還是事業部戰略，都需要與之相匹配的人力資源戰略。企業人力資源戰略必須建立在由企業管理層共同確定的、符合內外各方面利益且得到企業全體員工一致認同的戰略目標的基礎之上，人力資源績效管理活動要為實現企業的戰略目標服務。
2、改善戰略人力資源績效管理的有效性。人力資源績效管理要實現其對企業戰略的支持與幫助，就必須保證它的有效性。現代商業社會中，影響企業發展的因素在不斷變化，企業必須在瞬息萬變的市場競爭環境中，對自己的優劣勢進行動態分析，然後對企業的發展戰略及時進行相應的調整。這就要求人力資源績效管理要進行相應的改變。一旦企業的戰略方向確定，就應及時調整人力資源管理職能，強化企業競爭力的有效性。
3、提高人力資源管理者的能力。與普通人事管理中的人事部主任不同，戰略人力資源管理需要新型的人力資源管理者。現代人力資源管理者需要轉變管理觀念，不斷儲備和更新相關管理知識，提高管理能力，創新工作方法。從技能的層面來說，人力資源管理者應掌握以下四種技能：一是掌握業務技能，了解企業的戰略及運作，參與企業戰略的基本活動，具備強烈的戰略業務導向；二是掌握人力資源管理技能，確保完成基本的人力資源管理和實踐活動，並擔當起行政職能；三是個人信譽，具備良好的人際影響能力、問題解決能力和創新能力：四是掌握變革技能，懂得如何領導企業變革與重組，在不斷創新中保持和提高企業的核心競爭力。
（二）戰略人力資源理論指導人力資源績效管理的政策
1、建立以戰略為導向的目標細化體系。績效管理是戰略管理實施的有效工具，而戰略管理是績效管理的導向，因此，績效管理必須建立在戰略管理的平台上，充分體現企業的戰略目標。第一，分解企業戰略。企業逐層分解戰略目標，並最終鎖定在每一崗位及任職者，其關鍵是讓任職者認同崗位目標及職責任務，實際上是一個建立崗位績效契約的過程。第二，提取、設置績效管理的關鍵指標。績效指標的設計應符合以下條件：首先，績效指標應細化，即考核指標要細，應分出評價層次，抓住關鍵績效指標，讓員工清楚地了解任務和目標，引導員工把握住工作的重點與關鍵；其次，要能反映企業整體業務的運營情況，不僅反映單個部門或崗位的運營情況，績效考核一定要從企業整個運營的角度去考慮評價員工或部門的作用。
一、我國人力資源發展沿革
我國的人力資源管理大致經歷了三個階段：一是單純的行政人事管理階段，在這個階段人沒有被看作資源來管理。人事、勞動部門履行單純的行政職能，負責人員的進入、考核、日常考勤、工資獎金髮放等，並負責辦理人員離職、退休、離休等事宜；二是單純的人力資源，人力資源管理部門通過培訓、提升、輪崗、招聘等手段，使員工的工作接近企業的標準和要求；通過薪酬與考核設計調動員工積極性。在這個階段，人力資源被看成資源，但沒有上升到戰略的高度，不利於開發人員的潛能；三是隨著經濟的發展，人力資源管理觀念普遍為企業接受並備受重視。人力資源管理有了新的內涵，在企業管理和發展中發揮出越來越重要的作用。人力資源部承擔起新的職責，人力資源開發及管理日趨重要。
二、人力資源管理與績效管理內在關係分析
Penrose認為企業生產的產品和提供的服務與企業員工所擁有的知識密切相關。企業有能力提供新產品和取得更高的績效，這種能力能否得到發揮則取決於企業組織人力資源的方式。各部分人力資源實踐之間存在多種關係：一是可加關係，即兩項實踐一起產生的效果大於它們各自單獨產生的效果；二是交互關係，包含替代關係和協同關係兩種形式。SHRM研究主要關注人力資源實踐間的協同關係，當幾項實踐一起運用所產生的效果大於它們單獨產生的效果的加總時，人力資源實踐之間就存在協同效應。
一些實證研究也得出結論，只有當培訓、激勵制度、高選擇性、靈活的崗位設計以及績效管理等要素之間形成互補關係或者捆綁關係時，它們的捆綁或互補式的人力資源管理才能帶動生產率的提高及績效的提高。人力資源實踐應該彼此整合在一起（內部匹配）與組織目標相協調（外部匹配）的思想早已隱含於20世紀八十年代的人力資源研究模型中。內部匹配是指人力資源工具或政策，如招聘、培訓、績效管理和獎酬制度等在體系上的協調性與一致性，而外部匹配則指人力資源政策與組織戰略的一致性。
Laursen通過對726家丹麥企業的研究發現，在知識密集型企業中，互補性人力資源實踐對績效管理的影響大於單一的人力資源實踐。在人力資源系統中，評價體系和探索式學習共同對企業產品創新產生顯著的影響。探索式學習和權變式報酬體系的交互作用對技術創新系統的影響已得到驗證，說明有必要認真考慮人力資源實踐的交互作用。
三、從戰略人力資源角度分析人力資源績效管理
戰略人力資源管理是從戰略的角度考慮人力資源管理問題，把人力資源管理與企業總體經營戰略目標聯繫在一起。戰略人力資源管理認為，開發人力資源可以為企業創造價值，企業應該為員工提供一個有利於價值發揮的公平環境，給員工提供必要的資源，賦予員工責任的同時進行相應的授權，保證員工在充分的授權內開展工作，並通過制定科學有效的激勵機制調動員工積極性。在對員工能力、行為特徵和績效進行公平評價的基礎上給予相應的物質激勵和精神激勵，激發員工在實現自我價值的基礎上為企業創造價值。這個階段中人力資源管理成為企業戰略中不可或缺的組成部分，並與企業發展戰略相互融合，從而更好地提高企業的核心競爭力，幫助企業建立持久的競爭優勢。
（一）對戰略人力資源與人力資源績效管理的契合點分析
1、始終保持績效管理戰略與企業整體戰略協調一致。人力資源績效管理必須服務、支持企業戰略並與企業整體發展戰略相一致。無論是企業的公司層戰略還是事業部戰略，都需要與之相匹配的人力資源戰略。企業人力資源戰略必須建立在由企業管理層共同確定的、符合內外各方面利益且得到企業全體員工一致認同的戰略目標的基礎之上，人力資源績效管理活動要為實現企業的戰略目標服務。
2、改善戰略人力資源績效管理的有效性。人力資源績效管理要實現其對企業戰略的支持與幫助，就必須保證它的有效性。現代商業社會中，影響企業發展的因素在不斷變化，企業必須在瞬息萬變的市場競爭環境中，對自己的優劣勢進行動態分析，然後對企業的發展戰略及時進行相應的調整。這就要求人力資源績效管理要進行相應的改變。一旦企業的戰略方向確定，就應及時調整人力資源管理職能，強化企業競爭力的有效性。
3、提高人力資源管理者的能力。與普通人事管理中的人事部主任不同，戰略人力資源管理需要新型的人力資源管理者。現代人力資源管理者需要轉變管理觀念，不斷儲備和更新相關管理知識，提高管理能力，創新工作方法。從技能的層面來說，人力資源管理者應掌握以下四種技能：一是掌握業務技能，了解企業的戰略及運作，參與企業戰略的基本活動，具備強烈的戰略業務導向；二是掌握人力資源管理技能，確保完成基本的人力資源管理和實踐活動，並擔當起行政職能；三是個人信譽，具備良好的人際影響能力、問題解決能力和創新能力：四是掌握變革技能，懂得如何領導企業變革與重組，在不斷創新中保持和提高企業的核心競爭力。
（二）戰略人力資源理論指導人力資源績效管理的政策
1、建立以戰略為導向的目標細化體系。績效管理是戰略管理實施的有效工具，而戰略管理是績效管理的導向，因此，績效管理必須建立在戰略管理的平台上，充分體現企業的戰略目標。第一，分解企業戰略。企業逐層分解戰略目標，並最終鎖定在每一崗位及任職者，其關鍵是讓任職者認同崗位目標及職責任務，實際上是一個建立崗位績效契約的過程。第二，提取、設置績效管理的關鍵指標。績效指標的設計應符合以下條件：首先，績效指標應細化，即考核指標要細，應分出評價層次，抓住關鍵績效指標，讓員工清楚地了解任務和目標，引導員工把握住工作的重點與關鍵；其次，要能反映企業整體業務的運營情況，不僅反映單個部門或崗位的運營情況，績效考核一定要從企業整個運營的角度去考慮評價員工或部門的作用。
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