從2009年踏入電商，經過電商創業失敗，樂蜂網，到現在的項目——調果師，轉眼5年過去了。作為一個O2O的研究者，我對O2O的理解是深度自信的，即使如此，在調果師的創業過程中，調果師也幾次掉入坑裡。生鮮O2O陷阱之多，或許是這個行業迄今沒有絕對叫得響的公眾品牌的原因。扯扯淡吧。
陷阱一：概念
最近出來了許多的新概念，讓傳統的企業主眼花繚亂，例如C2B，O2O，移動電商，生鮮電商，微商，微信賣貨，微店，微信小店，APP等等。這諸多的概念，讓傳統的連鎖，水果、果汁、果切等的從業者無所適從。本企業究竟適合哪個概念？到底需要使用哪個概念？這個概念是否符合企業的特徵？
一言概之：C2B，O2O，移動電商，生鮮電商，在某種層面是一回事。因為C2B最適合創意、生鮮、服務行業的預訂，O2O將店鋪涉足進來，事實上這也是生鮮電商行業的特點，必須通過店鋪配送、自提等。移動電商是在PC電商的概念上而來，即用手機/PAD購物，是用戶的習慣遷移，同樣適用於生鮮O2O行業。微商是被一群沒落的營銷人炒作起來的，他們希望趁機掘金，實際上連自己都沒有搞懂什麼是微商，微信的電商、微博的電商都統稱為微商，換言之就是微信、微博賣貨賣服務。微店最早起源於淘寶和新浪微博的聯合，這的確是一個正確的解決方案，但是微博「死」了，微店就成了百足之蟲。微信小店是微信針對服務號的公眾平台推出的點上解決方案，這個是符合微信的深度社交理念的，是可以用的解決方案；但是現在賣家反饋並不好用，不是開發的原因，而是強關係的微信生態圈，本來就不適合做銷售，銷售是針對弱關係的。最後說APP，諸多的生鮮從業者希望直接上APP，上線後發現根本沒有流量，沒有人購買，其實APP是什麼？移動端應用方案而已，即：將他想像成windows時代的電腦上的應用圖標，只不過他是雲上的架構。
陷阱二：模式
生鮮O2O和傳統電商最大的區別在於兩點，其一是生鮮是土地產出物，總產量有限，並不適用於標準品的基本規則，規模越大價格越低。而適用於邊際效用，即：量合適才價格最低。其次，生鮮的物流配送是否必須依賴於門店配送，這是全行業都在探討的問題。有的資本專門投資這個領域，他們的解決方案，根據我的觀察該是「中央廚房-快遞-用戶」模式。在某種程度來說，這是對的。這既繞開了門店沉重的負擔，也讓品牌從線上開始快速崛起（不提這幾個品牌的名字了）。事實上，這種模式並不全部適合所有的生鮮品，而只是適合生鮮的後加工產品。
當然更多的傳統從業者琢磨的是如何讓產地直接對接用戶，這個是最難的模式——對農民的要求太高了。當然也不乏多人如此做。還有就是倉庫直接發貨，例如天天果園。等等吧。各種模式的選擇讓人眼花繚亂，究竟哪一種適合企業，說不好。只有穿上腳才知道合適與否。
陷阱三：認知
再必須強調的是：企業主對於品牌、企業基礎運營邏輯的打造花了很多功夫，他們具備極強的自信。但是到了O2O，要改變傳統的一些邏輯，例如：試用、做數據量等等，這些都是傳統企業主不願意企及的，因為虧本賣貨對他們來說是不能理解的。這只是冰山一角，傳統企業主面臨的思維對沖太多了。調果師就吃過虧，看起來似乎理解，邏輯相同，一做發現就是錯的。這個陷阱在傳統行業普遍存在。
陷阱四：技術
在技術端的解決方案更是如此。當企業主不能理解O2O，那麼技術負責人只能做一件事，就是做內部運營的解決方案，而非O2O的解決方案。事實上，技術負責人也面臨非常強的困難，因為他必須理解O2O，理解生鮮品，理解店鋪，理解物流，不光要能開發出來，而且還得在微信服務號、微信小店、APP、網站中面臨選擇。如果說模式的選擇有3~4種，則技術的方案有4種，則做對，適用的解決方案只有1/12~1/16的機會。這也是很折磨人的事情。這還未考慮到技術人才和企業內部的溝通問題。
陷阱五：運營
即使技術方案也做對了，你會發現，這是電商。電商平台的運營也是個難題，這個難題必須讓運營人員深度理解產品、懂營銷，能做設計，還能做文案，且還要和技術對接。要知道電商行業的從業者作為新興人才，個個心比天高，能做好這些已經算是NB的了。他們還必須和店鋪、和倉庫、和原產地之間產生關聯，這必須得難死他們才行。就算是一個倉庫，生鮮的運營和標準品不同，不論是包裝還是運輸，都得用對待小三的心態珍惜才行。順豐推出了生鮮配送，豹窺一斑。
陷阱六：人才
好吧，就算將前面五點都做好了。全體人員還得對店鋪，或者中央廚房具備深度理解。即：團隊是一分為二的，一個是電商團隊，一個是傳統的店鋪運營人員，這兩個團隊在大余看來，是具備深度文化衝突的團隊。作為企業主如何能夠管理好這兩部分人，能夠同時做好這兩部分的業務，不是容易的事。例如本來生活，就干好了電商，但是運營幹的稀巴爛。天天果園算是好的，電商運營，水果，倉庫都乾的不錯，但是店鋪乾的稀巴爛，迄今十餘家店無一盈利。千萬不要以為隨便找個做過電商的人來，就靠譜，那可能會是災難性的後果。這是考驗全行業的事情。
陷阱七：營銷
就算全部干好了以上的六件事，你會發現電商行業本身最基礎特點，產品是基礎，營銷是龍頭。必須靠營銷驅動著才能最大化採集用戶數據，培養用戶粘性，因為電商用戶的叛逃成本太低了，可能是10元代金券，也可能是一個好玩的活動，一種逼格的訴求等等。在這個角度上，板磚大余認為學校講師天然的O2O溫床，是低成本，且能夠做出快模式的地方。其次就是社區。這兩點都印證了板磚大余在《O2O進化論》中的觀點。
陷阱八：資本
就算有能力干好前面的七件事，你還得有點運氣和心胸，就是你願意出讓股權引入資本，你還得有運氣碰上一個好投資人，能夠站在你的立場堅定支持你，不添亂。為什麼一定要引入資本，因為生鮮電商基於上述難度，多數都是拼圖式完成，即：最終會通過資本的收購等手段完成生鮮的O2O模式。這不是低毛利的生鮮行業自營資金可以達到的。有堅定的資本支持，才可能做成生鮮的O2O.
所以，大余曾經開玩笑：這個行業幾乎就是為我定製的。但是，我深深知道，前輩有實力，90們很可怕。就像一個投資人笑話我老了。anyway，不管老與不老，我知道的是這個行業有著機會，巨大的機會。這個機會足以成就一個新的阿里。哪怕我們最終只能成為「新阿里」的一個桌子腿兒，甚至只是一塊桌布，那也夠了。我曾經在中國解決民生幸福最大的行業，解決農民問題最大的行業奮鬥過，當我死去的時候，墓碑上會寫著：現實很骨感，夢想有美感。
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陷阱一：概念
最近出來了許多的新概念，讓傳統的企業主眼花繚亂，例如C2B，O2O，移動電商，生鮮電商，微商，微信賣貨，微店，微信小店，APP等等。這諸多的概念，讓傳統的連鎖，水果、果汁、果切等的從業者無所適從。本企業究竟適合哪個概念？到底需要使用哪個概念？這個概念是否符合企業的特徵？
一言概之：C2B，O2O，移動電商，生鮮電商，在某種層面是一回事。因為C2B最適合創意、生鮮、服務行業的預訂，O2O將店鋪涉足進來，事實上這也是生鮮電商行業的特點，必須通過店鋪配送、自提等。移動電商是在PC電商的概念上而來，即用手機/PAD購物，是用戶的習慣遷移，同樣適用於生鮮O2O行業。微商是被一群沒落的營銷人炒作起來的，他們希望趁機掘金，實際上連自己都沒有搞懂什麼是微商，微信的電商、微博的電商都統稱為微商，換言之就是微信、微博賣貨賣服務。微店最早起源於淘寶和新浪微博的聯合，這的確是一個正確的解決方案，但是微博「死」了，微店就成了百足之蟲。微信小店是微信針對服務號的公眾平台推出的點上解決方案，這個是符合微信的深度社交理念的，是可以用的解決方案；但是現在賣家反饋並不好用，不是開發的原因，而是強關係的微信生態圈，本來就不適合做銷售，銷售是針對弱關係的。最後說APP，諸多的生鮮從業者希望直接上APP，上線後發現根本沒有流量，沒有人購買，其實APP是什麼？移動端應用方案而已，即：將他想像成windows時代的電腦上的應用圖標，只不過他是雲上的架構。
陷阱二：模式
生鮮O2O和傳統電商最大的區別在於兩點，其一是生鮮是土地產出物，總產量有限，並不適用於標準品的基本規則，規模越大價格越低。而適用於邊際效用，即：量合適才價格最低。其次，生鮮的物流配送是否必須依賴於門店配送，這是全行業都在探討的問題。有的資本專門投資這個領域，他們的解決方案，根據我的觀察該是「中央廚房-快遞-用戶」模式。在某種程度來說，這是對的。這既繞開了門店沉重的負擔，也讓品牌從線上開始快速崛起（不提這幾個品牌的名字了）。事實上，這種模式並不全部適合所有的生鮮品，而只是適合生鮮的後加工產品。
當然更多的傳統從業者琢磨的是如何讓產地直接對接用戶，這個是最難的模式——對農民的要求太高了。當然也不乏多人如此做。還有就是倉庫直接發貨，例如天天果園。等等吧。各種模式的選擇讓人眼花繚亂，究竟哪一種適合企業，說不好。只有穿上腳才知道合適與否。
陷阱三：認知
再必須強調的是：企業主對於品牌、企業基礎運營邏輯的打造花了很多功夫，他們具備極強的自信。但是到了O2O，要改變傳統的一些邏輯，例如：試用、做數據量等等，這些都是傳統企業主不願意企及的，因為虧本賣貨對他們來說是不能理解的。這只是冰山一角，傳統企業主面臨的思維對沖太多了。調果師就吃過虧，看起來似乎理解，邏輯相同，一做發現就是錯的。這個陷阱在傳統行業普遍存在。
陷阱四：技術
在技術端的解決方案更是如此。當企業主不能理解O2O，那麼技術負責人只能做一件事，就是做內部運營的解決方案，而非O2O的解決方案。事實上，技術負責人也面臨非常強的困難，因為他必須理解O2O，理解生鮮品，理解店鋪，理解物流，不光要能開發出來，而且還得在微信服務號、微信小店、APP、網站中面臨選擇。如果說模式的選擇有3~4種，則技術的方案有4種，則做對，適用的解決方案只有1/12~1/16的機會。這也是很折磨人的事情。這還未考慮到技術人才和企業內部的溝通問題。
陷阱五：運營
即使技術方案也做對了，你會發現，這是電商。電商平台的運營也是個難題，這個難題必須讓運營人員深度理解產品、懂營銷，能做設計，還能做文案，且還要和技術對接。要知道電商行業的從業者作為新興人才，個個心比天高，能做好這些已經算是NB的了。他們還必須和店鋪、和倉庫、和原產地之間產生關聯，這必須得難死他們才行。就算是一個倉庫，生鮮的運營和標準品不同，不論是包裝還是運輸，都得用對待小三的心態珍惜才行。順豐推出了生鮮配送，豹窺一斑。
陷阱六：人才
好吧，就算將前面五點都做好了。全體人員還得對店鋪，或者中央廚房具備深度理解。即：團隊是一分為二的，一個是電商團隊，一個是傳統的店鋪運營人員，這兩個團隊在大余看來，是具備深度文化衝突的團隊。作為企業主如何能夠管理好這兩部分人，能夠同時做好這兩部分的業務，不是容易的事。例如本來生活，就干好了電商，但是運營幹的稀巴爛。天天果園算是好的，電商運營，水果，倉庫都乾的不錯，但是店鋪乾的稀巴爛，迄今十餘家店無一盈利。千萬不要以為隨便找個做過電商的人來，就靠譜，那可能會是災難性的後果。這是考驗全行業的事情。
陷阱七：營銷
就算全部干好了以上的六件事，你會發現電商行業本身最基礎特點，產品是基礎，營銷是龍頭。必須靠營銷驅動著才能最大化採集用戶數據，培養用戶粘性，因為電商用戶的叛逃成本太低了，可能是10元代金券，也可能是一個好玩的活動，一種逼格的訴求等等。在這個角度上，板磚大余認為學校講師天然的O2O溫床，是低成本，且能夠做出快模式的地方。其次就是社區。這兩點都印證了板磚大余在《O2O進化論》中的觀點。
陷阱八：資本
就算有能力干好前面的七件事，你還得有點運氣和心胸，就是你願意出讓股權引入資本，你還得有運氣碰上一個好投資人，能夠站在你的立場堅定支持你，不添亂。為什麼一定要引入資本，因為生鮮電商基於上述難度，多數都是拼圖式完成，即：最終會通過資本的收購等手段完成生鮮的O2O模式。這不是低毛利的生鮮行業自營資金可以達到的。有堅定的資本支持，才可能做成生鮮的O2O.
所以，大余曾經開玩笑：這個行業幾乎就是為我定製的。但是，我深深知道，前輩有實力，90們很可怕。就像一個投資人笑話我老了。anyway，不管老與不老，我知道的是這個行業有著機會，巨大的機會。這個機會足以成就一個新的阿里。哪怕我們最終只能成為「新阿里」的一個桌子腿兒，甚至只是一塊桌布，那也夠了。我曾經在中國解決民生幸福最大的行業，解決農民問題最大的行業奮鬥過，當我死去的時候，墓碑上會寫著：現實很骨感，夢想有美感。
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