小米CEO雷軍說：高毛利其實是一條不歸路。許多公司為了提高毛利率都會從兩方面考慮：提高價格與控制成本。然而，提高產品價格就是慢慢在同用戶變成敵人，一旦控制成本就會慢慢變成偷工減料。因此，如何做成一個偉大的公司，就要看公司到底有沒有勇氣限制毛利率。
大家如何看待雷軍「高毛利是偉大公司敵人」的說法和小米的性價比策略？網際網路、電商大爆款的形成條件是哪些？
翔哥：
有人點評：對於小米CEO雷軍的「高毛利是偉大公司的敵人」這個觀點，拆解開來，可分為「成為偉大的公司符合不符合第一性原理」、「利潤率是不是由公司自己決定的」、「公司最大的敵人是誰」這三個問題：
1.成為偉大的公司符合不符合「第一性原理」？商業公司的最根本目的，是為了讓資本獲得持續增長的收益，在獲得收益的同時，滿足了用戶的需求，解決了社會的問題，對社會總貢獻越來越大的話，有可能會被認為是「偉大的公司」，比如，曾經的摩托羅大和諾基亞，以及現在的蘋果公司。
2.利潤率是不是由公司自己決定的？表面上來看，公司可以決定是限制毛利率、提升性價比，還是提高價格、控制成本。實際上，公司的定價策略、運營策略，都是在圍繞著市場需求在進行調整，是市場的反應倒推了公司的策略及利潤率。雷軍之所以敢於這麼說、這麼做，是因為性價比策略給小米帶來了好處。
3.公司最大的敵人是誰？公司最大的敵人不是高毛利，而是多變的市場需求與公司遲鈍的反應之間的矛盾。市場的需求永遠沒有錯，也不存在「這屆消費者不行」的問題。市場需求變了，公司卻還在高呼口號自嗨，只能落得不被認可，甚至遭受唾棄的悲慘下場。
溫馨：保證質量前提下的低毛利是真正從用戶角度出發，對企業而言把利潤降低，主動縮短了降價拉鋸時間，因為利潤有限，從某種程度提高了競爭門檻，但極致毛利的問題在於不夠靈活，對整個產業鏈預留的毛利空間有限不利於調整。
趴趴熊：
就這話本身，我個人的感覺，問題不是是否高毛利，而是什麼價格帶更能爆，價格帶低了，自然不會有高利潤。如果價格帶相對高還能爆，成本又不太高，就會形成高毛利。
這個情況，很多人會跟進，最終拉低價格。只有能防守的住，有解決別人不能解決的事情，才能維持高毛利。所以這種東西很稀少，但不是沒有。偉大不偉大談不上，做生意的都羨慕這種倒是真的，需求夠大，壁壘要強。
二哥：
銷售定價是由市場需求+競爭態勢決定的。由成本和管理水平來輔助銷售定價的，所以以前的所謂幾倍定價邏輯就是個大坑。這只能是一個參考，在一個穩定的競爭狀態下，平均的運營毛利下的一個參考倍數 。比如網際網路 50%，意思就是低於這個倍數你的生意可能就不賺錢了？
每個企業成本資源不同、效率不同，成本定價作為輔助與銷售市場定價結合，來計算自己在這樣一個銷售細分定位中能否賺錢，尤其網際網路波動性很明顯、很直接。
比方某個品類打價格戰，今年一下可能由於競爭態勢，比去年市場總體低了15%。市場是殘酷的 ，他並不會理會你的成本。你若是執意保持你的空間，可能就被競爭對手切分了。
那麼有意思的是，競爭激烈了，自然競爭會慢慢緩和，出局的、覺得沒意思的會增加。所以第二年市場價格可能會上漲，這種波動性。那麼可以回到一個問題。
限制毛利的問題，我們暫且不去論雷軍的意圖、背景和是否為自己鼓吹等等。我們單從這個話，給我們帶來什麼啟發去思考，所謂的限制毛利對我們有用的是什麼？
在充分的競爭市場中，成本和銷售價格相對是透明的，一個小的波動就可能帶來銷售的彈性，限制毛利是需要勇氣的，意味著放棄了由於競爭波動性帶來的超額利潤（這裡討論的是相對紅海的充分競爭市場，高科技產業除外，先不列入討論）。
舉個有實際指導意義的例子：
女裝第一我認為是戎美，當然可能有兄弟跳出來說是安娜。小蟲，早年也很強，但是是從毛利最大化的角度來定價的，後來市場不斷被蠶食，不斷降低售價。
如果按照成本參考，限制毛利的做法，就要回到戎美。早期到現在一直10年如一日，把毛利鎖定，自然失去了很多的超額利潤。
當然還有個問題，他發展的時候剛好處在電商紅利期，所以在起步時候不用核算投入，但是作為充分競爭態勢下的新晉者。如果用鎖定毛利的做法，就要核算投入成本。
畢竟這個時候要按照行業top的生產成本來核算，而你在剛進入的時候通常是做不到。是體量問題導致的，還有效率達不到，但是一旦限制住有有長期的好處。
競爭對手打不進來，就像一個海平面，你永遠在底下，看著上面的競爭對手pk。偶爾有幾個不知天高地厚的跑到水底，很快被淹死。
毛利限制的好，自然也不會有太多人進入你的競爭區域，都只是想掙點錢，別一上來就虧本，誰都不想這樣。當然對於客戶來說，你的價格穩定，帶來的就是客戶認知的穩定。怕的就是做中高端的，從高價降下來客戶群就會換。
所以要想清楚，服務於小眾市場，那就要有服務小眾的心態，不要把小眾當大眾看。如果要去做體量那就要大市場，就不要只盯著小眾去搞，所以戎美就是任憑風吹浪打我自巋然不動。
把這個問題想清楚後，用自己的效率、規模、產品豐富度全力來服務於自己的客群，這個就是限制毛利帶給我思考的角度。
順便說下anna他的產品性價比不夠。在長期競爭中很危險，依賴一個人的盤子是危機四伏的。用網紅來彌補了產品的溢價，但網紅易老時光易逝，如果錢賺夠了也無妨。只是我們討論的是基業長青的範疇，就要考慮這些東西。
大寶：
控制毛利，要獲取大市場份額，獲取客戶就容易一些。獲取的速度，效率也高許多。占的市場份額越大，體量上去了，各方面的成本都會下降。
只不過，要穩住這個盤子，難度是不小的。盛世，追求高毛利，是比較容易做到的。但是經濟放緩，暴利就顯得很吃力。LV，早些年，在北京開了N家專賣店。這2年，我去各個地方看已經撤的差不多了。
低毛利，不代表不賺錢，只是賺的少，抗重大風險的能力，相對會弱一些（如果資本沒進來的話）但是同時，也面臨很多的機會，你擁有足夠大的體量的同時，多方面也在成長。也在量化，並不是一成不變。
我們格局怎麼變大，怎麼讓自己有更大的視野，就要多看看那些大的企業商家。
為什麼做電商干到TOP幾之後，容易自滿。就是因為池子太淺，覺得自己能。實際上在線下這點額度不算什麼。良好的心態，越撐越大的格局，才是我們長久生存下去的基本。
加上，我們經過分析得出那些大鱷，現在面臨富二代、富三代的接盤和轉型升級。最起碼需要5-10年的時間，這個階段是我們起來的最好時機。
就像剛才二哥說的，價格體系變動太大，很多消費者可能就不再認這個品牌。所以不要怕那些大鱷，他們也有很多的顧慮和考量的東西。但是如果沒把握住這段時間，一旦他們轉型成功。就很難打他們了。
把握時機才是關鍵，時機稍縱即逝。
今天的討論就到這裡，有什麼問題或觀點，大家可以留言一起探討，謝謝！
大家如何看待雷軍「高毛利是偉大公司敵人」的說法和小米的性價比策略？網際網路、電商大爆款的形成條件是哪些？
翔哥：
有人點評：對於小米CEO雷軍的「高毛利是偉大公司的敵人」這個觀點，拆解開來，可分為「成為偉大的公司符合不符合第一性原理」、「利潤率是不是由公司自己決定的」、「公司最大的敵人是誰」這三個問題：
1.成為偉大的公司符合不符合「第一性原理」？商業公司的最根本目的，是為了讓資本獲得持續增長的收益，在獲得收益的同時，滿足了用戶的需求，解決了社會的問題，對社會總貢獻越來越大的話，有可能會被認為是「偉大的公司」，比如，曾經的摩托羅大和諾基亞，以及現在的蘋果公司。
2.利潤率是不是由公司自己決定的？表面上來看，公司可以決定是限制毛利率、提升性價比，還是提高價格、控制成本。實際上，公司的定價策略、運營策略，都是在圍繞著市場需求在進行調整，是市場的反應倒推了公司的策略及利潤率。雷軍之所以敢於這麼說、這麼做，是因為性價比策略給小米帶來了好處。
3.公司最大的敵人是誰？公司最大的敵人不是高毛利，而是多變的市場需求與公司遲鈍的反應之間的矛盾。市場的需求永遠沒有錯，也不存在「這屆消費者不行」的問題。市場需求變了，公司卻還在高呼口號自嗨，只能落得不被認可，甚至遭受唾棄的悲慘下場。
溫馨：保證質量前提下的低毛利是真正從用戶角度出發，對企業而言把利潤降低，主動縮短了降價拉鋸時間，因為利潤有限，從某種程度提高了競爭門檻，但極致毛利的問題在於不夠靈活，對整個產業鏈預留的毛利空間有限不利於調整。
趴趴熊：
就這話本身，我個人的感覺，問題不是是否高毛利，而是什麼價格帶更能爆，價格帶低了，自然不會有高利潤。如果價格帶相對高還能爆，成本又不太高，就會形成高毛利。
這個情況，很多人會跟進，最終拉低價格。只有能防守的住，有解決別人不能解決的事情，才能維持高毛利。所以這種東西很稀少，但不是沒有。偉大不偉大談不上，做生意的都羨慕這種倒是真的，需求夠大，壁壘要強。
二哥：
銷售定價是由市場需求+競爭態勢決定的。由成本和管理水平來輔助銷售定價的，所以以前的所謂幾倍定價邏輯就是個大坑。這只能是一個參考，在一個穩定的競爭狀態下，平均的運營毛利下的一個參考倍數 。比如網際網路 50%，意思就是低於這個倍數你的生意可能就不賺錢了？
每個企業成本資源不同、效率不同，成本定價作為輔助與銷售市場定價結合，來計算自己在這樣一個銷售細分定位中能否賺錢，尤其網際網路波動性很明顯、很直接。
比方某個品類打價格戰，今年一下可能由於競爭態勢，比去年市場總體低了15%。市場是殘酷的 ，他並不會理會你的成本。你若是執意保持你的空間，可能就被競爭對手切分了。
那麼有意思的是，競爭激烈了，自然競爭會慢慢緩和，出局的、覺得沒意思的會增加。所以第二年市場價格可能會上漲，這種波動性。那麼可以回到一個問題。
限制毛利的問題，我們暫且不去論雷軍的意圖、背景和是否為自己鼓吹等等。我們單從這個話，給我們帶來什麼啟發去思考，所謂的限制毛利對我們有用的是什麼？
在充分的競爭市場中，成本和銷售價格相對是透明的，一個小的波動就可能帶來銷售的彈性，限制毛利是需要勇氣的，意味著放棄了由於競爭波動性帶來的超額利潤（這裡討論的是相對紅海的充分競爭市場，高科技產業除外，先不列入討論）。
舉個有實際指導意義的例子：
女裝第一我認為是戎美，當然可能有兄弟跳出來說是安娜。小蟲，早年也很強，但是是從毛利最大化的角度來定價的，後來市場不斷被蠶食，不斷降低售價。
如果按照成本參考，限制毛利的做法，就要回到戎美。早期到現在一直10年如一日，把毛利鎖定，自然失去了很多的超額利潤。
當然還有個問題，他發展的時候剛好處在電商紅利期，所以在起步時候不用核算投入，但是作為充分競爭態勢下的新晉者。如果用鎖定毛利的做法，就要核算投入成本。
畢竟這個時候要按照行業top的生產成本來核算，而你在剛進入的時候通常是做不到。是體量問題導致的，還有效率達不到，但是一旦限制住有有長期的好處。
競爭對手打不進來，就像一個海平面，你永遠在底下，看著上面的競爭對手pk。偶爾有幾個不知天高地厚的跑到水底，很快被淹死。
毛利限制的好，自然也不會有太多人進入你的競爭區域，都只是想掙點錢，別一上來就虧本，誰都不想這樣。當然對於客戶來說，你的價格穩定，帶來的就是客戶認知的穩定。怕的就是做中高端的，從高價降下來客戶群就會換。
所以要想清楚，服務於小眾市場，那就要有服務小眾的心態，不要把小眾當大眾看。如果要去做體量那就要大市場，就不要只盯著小眾去搞，所以戎美就是任憑風吹浪打我自巋然不動。
把這個問題想清楚後，用自己的效率、規模、產品豐富度全力來服務於自己的客群，這個就是限制毛利帶給我思考的角度。
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大寶：
控制毛利，要獲取大市場份額，獲取客戶就容易一些。獲取的速度，效率也高許多。占的市場份額越大，體量上去了，各方面的成本都會下降。
只不過，要穩住這個盤子，難度是不小的。盛世，追求高毛利，是比較容易做到的。但是經濟放緩，暴利就顯得很吃力。LV，早些年，在北京開了N家專賣店。這2年，我去各個地方看已經撤的差不多了。
低毛利，不代表不賺錢，只是賺的少，抗重大風險的能力，相對會弱一些（如果資本沒進來的話）但是同時，也面臨很多的機會，你擁有足夠大的體量的同時，多方面也在成長。也在量化，並不是一成不變。
我們格局怎麼變大，怎麼讓自己有更大的視野，就要多看看那些大的企業商家。
為什麼做電商干到TOP幾之後，容易自滿。就是因為池子太淺，覺得自己能。實際上在線下這點額度不算什麼。良好的心態，越撐越大的格局，才是我們長久生存下去的基本。
加上，我們經過分析得出那些大鱷，現在面臨富二代、富三代的接盤和轉型升級。最起碼需要5-10年的時間，這個階段是我們起來的最好時機。
就像剛才二哥說的，價格體系變動太大，很多消費者可能就不再認這個品牌。所以不要怕那些大鱷，他們也有很多的顧慮和考量的東西。但是如果沒把握住這段時間，一旦他們轉型成功。就很難打他們了。
把握時機才是關鍵，時機稍縱即逝。
今天的討論就到這裡，有什麼問題或觀點，大家可以留言一起探討，謝謝！
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