[摘要]國企改革的提出已有一段時間了,特別是我國加入WTO,對國有 企業 的挑戰更為嚴峻。本文旨在從我國當前國有企業中人力資源管理的一些問題加以說明並分析對策,並從四個方面加以分析。
[關鍵詞]國有企業 人力資源管理 現狀 激勵 績效評價 人才管理
21世紀初,人類社會繼 工業 文明之後,進入知識 經濟 時代。高新技術迅猛 發展 ,信息技術廣泛應用,互聯 網絡 日益普及,全球經濟趨向一體化。伴隨著新時代的到來,人力資源的開發和利用起著舉足輕重的作用,人力資本已超過物質資本和 自然 資本,成為最主要的生產要素和社會財富,成為經濟、財富增長的源泉。
入世後的 中國 國有企業,為了激活企業人力資源,規範企業管理,建立 現代 企業制度,開發員工潛能,提升企業核心競爭能力,構建 科學 高效的、適合企業特點的現代企業人力資源管理制度體系,是當務之急。
一、國有企業人力資源管理的現狀
從企業的人力資源工作人員配置、人力資源管理理念、人力資源管理機構與職能設置及制度建設等來看,目前我認為國內企業的人力資源管理主要具有以下特點:
1.大多數企業的人力資源管理還處於傳統行政性人事管理階段。其主要特點是以「事」為中心,只見「事」,不見「人」,只見某一方面,而不見人與事的整體、系統性,強調「事」的單一方面的靜態的控制和管理,其管理的形式和目的是「控制人」;把人視為一種成本,當做一種「工具」,注重的是投入、使用和控制。
2.大多數企業普遍缺乏人力資源規劃與相關政策。目前國內大多數企業人力資源管理往往注重於招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、調動、培訓等與公司內部員工有關的事項,卻忽略了與顧客的聯繫,沒有關注顧客需求和市場變化、與企業經營戰略、市場環境相一致的人力資源管理戰略。
3.人力資源管理的框架體系尚未建立起來,仍有許多人力資源管理的功能遠未完善。整個人力資源管理系統中的各個模塊之間相互矛盾或不一致,難以有效發揮人力資源管理的整體效能。
4.人力資源部門定位太低,無法統籌管理整個公司的人力資源。比如,人力資源部無法將公司和部門戰略與人力資源戰略統一結合;受職權限制,人力資源部門與其他業務部門溝通困難;人事部的實際工作停留在主管層以下,造成考核體系不完善,激勵機制不健全,繼任計劃不完整等問題;公司高級領導層受業務困擾,對人力資源重要性認識不夠。
5.國內企業在管理人力資源的過程中,並不缺乏先進的人力資源管理思想,但是,卻十分缺乏如何將這些先進的人力資源管理思想轉化為適合中國企業特點的、可操作的制度、措施的技術手段、途徑。
6.員工普遍對薪酬福利現狀不滿,難以有效激勵員工努力工作。沒有處理好資歷、職位、能力、智慧、貢獻等要素在薪酬分配體系中的關係,「憑能力上崗、憑貢獻取酬」沒有得到很好的體現。
二、國有企業人力資源管理的對策分析
綜上所述,本人認為國有企業人力資源管理最為關鍵的問題是「如何充分有效地激活人力資源」。在現代人力資源管理中,薪酬是一種激勵人力資源的手段。另外,開發、培訓人力資源,提升人才的知識、能力、技能等,拓展發展空間,實際上也是一種有效的激勵人力資源的措施。合理、科學的績效考核是激勵人力資源的依據。留不住人才,人才流失嚴重,通常是人才缺乏適當激勵的一種不良結果。
對此,本人提一些拙見:對人力資源認識要有觀念性的轉變,人力資源的激勵方式要科學務實,健全員工績效的評價,實施人性化管理國有企業的人才。
三、人力資源認識觀念性的轉變
當今時代是開發人力資源經濟的時代,人力作為一種資源的生產要素地位空前提高,人力資源成為經濟社會發展的制約瓶頸,知識成為人類實現一切預期目標的前提和經濟社會生活的中心。
「知識資本」成為企業創造收益的推動力;在某些產業,智力成分業已取代市場份額成為衡量企業成功的重要標準。許多研究成果表明:國有企業今後能否成功,主要靠的是企業員工的知識,企業人員所掌握知識能力的發揮,靠的是高素質的人力資源。因此,提高政府和企業對人力資源重要性的認識非常重要。
「以人制勝」的觀念在競爭中會立於不敗之地。國有企業要創造良好環境吸引人、留住人,必須營造良好的內外部人力運行環境,特別是內部軟環境建設,塑造企業形象,強調尊重人、理解人、關心人、愛護人,倡導具有企業特色的企業文化以及職業道德規範,以此來統一員工思想、觀念、行為,激勵大家奮發向上;要為企業內各層次間增加相互接觸機會,加深相互了解,減少隔閡,緩和緊張的工作氣氛,協調一切力量為企業謀發展。
四、科學務實的人力資源激勵方式
1.激勵應以員工需要為中心。員工是企業主體,企業利潤的創造來自員工的努力。所以,要創造更多利潤就要充分調動員工的積極性,從不同層次了解和滿足員工需求,避免單一化。
作為管理者來說,要根據員工的基本需要實行激勵,以多種報酬作為手段來滿足員工的基本需要,而不局限於以工資多少讓人才去留的絕對論。報酬有內在的報酬和外在的報酬。內在的報酬包括參與決策、更大的工作自由和權限、更多的責任、更有趣的工作、個人成長的機會、活動的多樣化等,員工在社會需要、尊重需要等層次得到滿足才可得到激勵;外部的報酬有直接報酬、間接報酬、非金錢性報酬。直接報酬包括基本工資和薪水、加班費、假期津貼、績效獎金、利潤分紅、股票購買權和分配等;間接報酬包括保險、非工作日工資、服務和額外津貼等。非金錢性報酬包括滿意的午餐時間、滿意的辦公設備、滿意的工作分工、配有秘書、有魅力的頭銜等。
就報酬方面實行薪酬制度,也可以實行靈活方式。例如,編制內和編制外就業,因為人才流動的政策限制性使得編制內就業實現較難,而且個人對人力報酬各有偏好。自由編制就業可實現企業和人員互利合作。
員工需要與組織目標常常不盡一致,這就需要通過激勵來使二者協調起來,首先要增加個人實現工作績效的可能性,採取措施進行強有力的控制,比如以加薪、減薪、晉升、降職、淘汰等方式推動個人付出更多努力。個人需要與組織目標的協調時,還要考慮個人實現組織目標之後,組織對個人需要的滿足。管理者在獎酬員工時既要以員工績效的大小為標準,又要考慮員工想要的是什麼報酬,考慮員工需要的差異性,儘可能地做到員工獎酬的個性化與靈活性,但應在客觀上盡力做到公平、公正。
2.從目標、強制、競爭和合作四個方面實施激勵目標管理是在實踐中直接倡導具體的目標和績效反饋,作為有效激勵方法被人們當作一種管理科學。
目標管理強調把組織的整體目標轉化為組織中群體、個人的具體目標。所有的目標構成一個互相聯繫的整體,當個人目標、群體目標都實現時,組織目標就會實現。在目標管理過程中,要注意目標要具體,儘可能量化,而且在目標的制訂過程中強調參與性,即不是由上級制定好目標後分派給下級,而是下級也參與制定目標,上下級共同制定目標,達成一致意見。在目標管理中,對每一個目標都規定具體的時間階段,目標必須要在這個時間階段內完成,並在整個實現目標的過程中都伴隨著信息的反饋,使員工了解實現目標的情況,以便讓員工控制和修正自己的行為。
強制會給員工以巨大的推動力,不論員工喜歡與否,迫於這種強有力的推動,員工會發揮積極性、主動性、創造性。在組織中,強有力的控制應該是激勵的一個重要方面,從個體角度來說,自我實現需要占主導地位的人,成就需要為優勢需要的人和自控能力非常強的人畢竟是少數,從群體、組織角度來說,僅僅是出於對實現目標的強烈渴望而充分發揮積極性、主動性、創造性的人也是少數,努力地提高水平在很大程度上是因為強制的推動作用。控制包括個體、群體、組織三個層次的控制,它們可以來源於環境和競爭的壓力,也可以來源於組織、群體、個體的自我要求。
[關鍵詞]國有企業 人力資源管理 現狀 激勵 績效評價 人才管理
21世紀初,人類社會繼 工業 文明之後,進入知識 經濟 時代。高新技術迅猛 發展 ,信息技術廣泛應用,互聯 網絡 日益普及,全球經濟趨向一體化。伴隨著新時代的到來,人力資源的開發和利用起著舉足輕重的作用,人力資本已超過物質資本和 自然 資本,成為最主要的生產要素和社會財富,成為經濟、財富增長的源泉。
入世後的 中國 國有企業,為了激活企業人力資源,規範企業管理,建立 現代 企業制度,開發員工潛能,提升企業核心競爭能力,構建 科學 高效的、適合企業特點的現代企業人力資源管理制度體系,是當務之急。
一、國有企業人力資源管理的現狀
從企業的人力資源工作人員配置、人力資源管理理念、人力資源管理機構與職能設置及制度建設等來看,目前我認為國內企業的人力資源管理主要具有以下特點:
1.大多數企業的人力資源管理還處於傳統行政性人事管理階段。其主要特點是以「事」為中心,只見「事」,不見「人」,只見某一方面,而不見人與事的整體、系統性,強調「事」的單一方面的靜態的控制和管理,其管理的形式和目的是「控制人」;把人視為一種成本,當做一種「工具」,注重的是投入、使用和控制。
2.大多數企業普遍缺乏人力資源規劃與相關政策。目前國內大多數企業人力資源管理往往注重於招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、調動、培訓等與公司內部員工有關的事項,卻忽略了與顧客的聯繫,沒有關注顧客需求和市場變化、與企業經營戰略、市場環境相一致的人力資源管理戰略。
3.人力資源管理的框架體系尚未建立起來,仍有許多人力資源管理的功能遠未完善。整個人力資源管理系統中的各個模塊之間相互矛盾或不一致,難以有效發揮人力資源管理的整體效能。
4.人力資源部門定位太低,無法統籌管理整個公司的人力資源。比如,人力資源部無法將公司和部門戰略與人力資源戰略統一結合;受職權限制,人力資源部門與其他業務部門溝通困難;人事部的實際工作停留在主管層以下,造成考核體系不完善,激勵機制不健全,繼任計劃不完整等問題;公司高級領導層受業務困擾,對人力資源重要性認識不夠。
5.國內企業在管理人力資源的過程中,並不缺乏先進的人力資源管理思想,但是,卻十分缺乏如何將這些先進的人力資源管理思想轉化為適合中國企業特點的、可操作的制度、措施的技術手段、途徑。
6.員工普遍對薪酬福利現狀不滿,難以有效激勵員工努力工作。沒有處理好資歷、職位、能力、智慧、貢獻等要素在薪酬分配體系中的關係,「憑能力上崗、憑貢獻取酬」沒有得到很好的體現。
二、國有企業人力資源管理的對策分析
綜上所述,本人認為國有企業人力資源管理最為關鍵的問題是「如何充分有效地激活人力資源」。在現代人力資源管理中,薪酬是一種激勵人力資源的手段。另外,開發、培訓人力資源,提升人才的知識、能力、技能等,拓展發展空間,實際上也是一種有效的激勵人力資源的措施。合理、科學的績效考核是激勵人力資源的依據。留不住人才,人才流失嚴重,通常是人才缺乏適當激勵的一種不良結果。
對此,本人提一些拙見:對人力資源認識要有觀念性的轉變,人力資源的激勵方式要科學務實,健全員工績效的評價,實施人性化管理國有企業的人才。
三、人力資源認識觀念性的轉變
當今時代是開發人力資源經濟的時代,人力作為一種資源的生產要素地位空前提高,人力資源成為經濟社會發展的制約瓶頸,知識成為人類實現一切預期目標的前提和經濟社會生活的中心。
「知識資本」成為企業創造收益的推動力;在某些產業,智力成分業已取代市場份額成為衡量企業成功的重要標準。許多研究成果表明:國有企業今後能否成功,主要靠的是企業員工的知識,企業人員所掌握知識能力的發揮,靠的是高素質的人力資源。因此,提高政府和企業對人力資源重要性的認識非常重要。
「以人制勝」的觀念在競爭中會立於不敗之地。國有企業要創造良好環境吸引人、留住人,必須營造良好的內外部人力運行環境,特別是內部軟環境建設,塑造企業形象,強調尊重人、理解人、關心人、愛護人,倡導具有企業特色的企業文化以及職業道德規範,以此來統一員工思想、觀念、行為,激勵大家奮發向上;要為企業內各層次間增加相互接觸機會,加深相互了解,減少隔閡,緩和緊張的工作氣氛,協調一切力量為企業謀發展。
四、科學務實的人力資源激勵方式
1.激勵應以員工需要為中心。員工是企業主體,企業利潤的創造來自員工的努力。所以,要創造更多利潤就要充分調動員工的積極性,從不同層次了解和滿足員工需求,避免單一化。
作為管理者來說,要根據員工的基本需要實行激勵,以多種報酬作為手段來滿足員工的基本需要,而不局限於以工資多少讓人才去留的絕對論。報酬有內在的報酬和外在的報酬。內在的報酬包括參與決策、更大的工作自由和權限、更多的責任、更有趣的工作、個人成長的機會、活動的多樣化等,員工在社會需要、尊重需要等層次得到滿足才可得到激勵;外部的報酬有直接報酬、間接報酬、非金錢性報酬。直接報酬包括基本工資和薪水、加班費、假期津貼、績效獎金、利潤分紅、股票購買權和分配等;間接報酬包括保險、非工作日工資、服務和額外津貼等。非金錢性報酬包括滿意的午餐時間、滿意的辦公設備、滿意的工作分工、配有秘書、有魅力的頭銜等。
就報酬方面實行薪酬制度,也可以實行靈活方式。例如,編制內和編制外就業,因為人才流動的政策限制性使得編制內就業實現較難,而且個人對人力報酬各有偏好。自由編制就業可實現企業和人員互利合作。
員工需要與組織目標常常不盡一致,這就需要通過激勵來使二者協調起來,首先要增加個人實現工作績效的可能性,採取措施進行強有力的控制,比如以加薪、減薪、晉升、降職、淘汰等方式推動個人付出更多努力。個人需要與組織目標的協調時,還要考慮個人實現組織目標之後,組織對個人需要的滿足。管理者在獎酬員工時既要以員工績效的大小為標準,又要考慮員工想要的是什麼報酬,考慮員工需要的差異性,儘可能地做到員工獎酬的個性化與靈活性,但應在客觀上盡力做到公平、公正。
2.從目標、強制、競爭和合作四個方面實施激勵目標管理是在實踐中直接倡導具體的目標和績效反饋,作為有效激勵方法被人們當作一種管理科學。
目標管理強調把組織的整體目標轉化為組織中群體、個人的具體目標。所有的目標構成一個互相聯繫的整體,當個人目標、群體目標都實現時,組織目標就會實現。在目標管理過程中,要注意目標要具體,儘可能量化,而且在目標的制訂過程中強調參與性,即不是由上級制定好目標後分派給下級,而是下級也參與制定目標,上下級共同制定目標,達成一致意見。在目標管理中,對每一個目標都規定具體的時間階段,目標必須要在這個時間階段內完成,並在整個實現目標的過程中都伴隨著信息的反饋,使員工了解實現目標的情況,以便讓員工控制和修正自己的行為。
強制會給員工以巨大的推動力,不論員工喜歡與否,迫於這種強有力的推動,員工會發揮積極性、主動性、創造性。在組織中,強有力的控制應該是激勵的一個重要方面,從個體角度來說,自我實現需要占主導地位的人,成就需要為優勢需要的人和自控能力非常強的人畢竟是少數,從群體、組織角度來說,僅僅是出於對實現目標的強烈渴望而充分發揮積極性、主動性、創造性的人也是少數,努力地提高水平在很大程度上是因為強制的推動作用。控制包括個體、群體、組織三個層次的控制,它們可以來源於環境和競爭的壓力,也可以來源於組織、群體、個體的自我要求。
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