經理在員工獎勵方案中被賦予很大的信任，然而往往還是不能實現他的目標：激勵團隊。獎勵是大家所公認的激勵措施，特別是在銷售領域，因為他們常說這樣一種激勵法則——「激勵需要認可」。然而，要使獎勵發揮應有的作用，我們須遵守以下一些規則：獎勵必須是每個人都有能力「爭取」到的。
獎勵必須要公開地授獎。如果只有獲獎者和他們的經理知道獎勵的結果，那麼獎勵就失去了它的價值。
最好的獎勵方式具有高名譽價值和低金錢價值。在IBM，最好的、最有力的、最成功的獎勵方案之一是「銷售人員的月獎勵」——獲獎者被授予一個證書和一個展示在他們寫字檯上的價值2美元的橡皮鴨模型。另一個成功的方案：獲獎者得到的獎勵是一次與CEO共進午餐的機會，在吃飯時CEO將請獲獎者談談他們的工作。
現金獎勵是一種沒有激勵性的、拙劣的激勵方式。如果職員得到了現金紅利的獎勵，他們可能會過分依賴於金錢，並提前花費，而且只會把它當作綜合工資的一部分。
佣金激勵方案的作用要謹慎看待。佣金激勵方案對有關人員而言很起作用，然而對於那些沒有關聯的人往往會降低激勵效用。這種方案的成本也是很高的，並且很難管理，容易退化為無秩序，從而失去動力。
獎勵方案應當是短期的，並且要與銷售周期相聯繫。正如目標一樣，如果在評獎之前將獎勵方案限制在3個月的範圍內，將會起到最佳的效果。當與銷售周期（如產品發布期、周期性的低迷期）結合時效果更理想。
為了讓你的團隊能充分受到激勵，需要滿足每一個層次的個人目標和需求等級中的每一個層次需求。顯然，每一個人在任何一段時間內都將關注一個不同層次的需求滿足，並通過不同的因素來獲得激勵。如果他們感到處於危險邊緣時，他們可能會重新關注一個較低的需求。研究表明，直到人的每一個需求得到滿足時，人才會不去關注更高層次的滿足。然而，很少有證據來說明：人在瞄準更高一層需求之前必須要保證上一層的所有需求都得到滿足。
作為一個績效經理，你總是需要意識到這樣一個事實：隨著時間的流逝，用來激勵人的方式要發生變化，並且你應該使用不同的激勵方式來激勵你團隊中的每一個成員。
1．我們需要通過自身激勵來激勵他人
除非你以身作則，並具有熱情，否則絕不能激勵他人。你的態度和情緒直接影響著與你一起工作的員工：如果你情緒低落，你的手下也將受到影響而變得缺乏動力；相反如果你滿腔熱情，你的手下必然也會充滿活力。要想避免對下屬和員工的負面影響，你需要控制你的情感，隱藏你的消極情緒，發揚一種積極的情緒和態度，並把你的熱情投入到手頭上的工作中。當你因個人問題、疾病、家庭危機等等而情緒低落時，為避免把你臨時缺乏激情的狀態擴散到你的團隊中，我的建議是：給自己安排一些需要獨自完成的工作。一旦你的手下看到你正在嚴謹地做事，他們就不會頻頻打擾。
2．激勵需要一個目標
除非一個人真正知道他身在何處，否則，他將無法知道該向哪一個方向努力。人們需要了解自己要努力達到的目標是什麼，並且真正願意實現它，這樣才有可能受到激勵。
3．激勵分為兩個階段
找到與團隊目標相關的個人目標；向他們展示如何實現目標。關鍵在於找到與團隊目標相關的個人目標。作為一個績效經理，你的目標是激勵你的手下，只有這樣才能實現團隊目標。
4．激勵機制一旦設立，永不放棄
這是一個不幸的真理，也是許多經理所忽視的。他們認為只要在開始階段激勵了員工，員工就會永遠受到激勵。但事實上，隨著時間的流逝，激勵效果逐漸下降，一般在3到6個月時間內下降到零。
你需要認識到這一點，做一個專業的激勵員，通過定期的團隊會議、明確的溝通、認可和經常性的一對一反饋，源源不斷地將你的激勵灌輸到團隊之中。
5．激勵需要認可
根據馬斯洛的需求層次，一旦基本需求得到滿足，社會認可的需求就會提高。事實上，心理學家已經發現，人為得到公眾的認可甚至比為了金錢付出的還要多得多。人們渴望被認可，並且一旦他們贏得了認可，必須是明朗、公開和迅速地給予承認。
認可的授予必須是給予某種結果，而不是某種努力。必須避免授予員工「好職工」或「企業最有貢獻獎」（過於寬泛的稱號），這樣的「公認」將在被授予者和其它人的眼裡「貶值」。
6．參與激勵
參與一個特殊的項目或者團隊將具有很高的激勵效果。為某一個事業而努力的團隊成員會忠於團隊的目標。
7．看到自身的進步能夠激勵人
看到自己向目標奮進的道路上所取得的進步，人們會獲得很高的激勵——我們都喜歡看看自己做得怎麼樣，看到自身的進步會讓我們體驗到成功——未來的成功建立在一個成功體驗的基礎上。
8．只有人人都有優勝的可能，競爭才能激勵員工
競爭頻繁應用於激勵中，但是只有每一個人都擁有平等獲勝的機會時，才真正起作用。否則，競爭能夠激勵優秀員工，但同時會降低其它員工的動力。這個問題可以通過依據目標百分比來測量競爭績效而避免。當進行競爭時，許多組織將目標定為一個絕對目標，例如一個銷售競爭獲獎者可能是在一定銷售期中銷售額最大的員工。這對於一個新組建的團隊而言可能會降低人們的動力，因為與優勝者相比，新加入銷售隊伍的員工會認為優勝者總會獲勝，所以和他們競爭就毫無意義了。相反，如果優勝者屬於那些相對於自身銷售目標而超出額度最大的銷售員，這樣人人都有可能獲得優勝，因為新手的目標較之於優異銷售員的目標低，這樣兩種人都會產生競爭的動力來超過自己的目標，獲得勝利。
9．每一個人的身上都存在激勵的火花
與通常的信念（和觀察）相反，每個人身上都存在一個激勵的火花，每個人都能得到激勵，一些人可能比其它人更容易被激勵。但是火花在哪兒——作為一名績效經理你不得不尋找火花並進行培育，再將其貫徹到方案中。既然你的團隊激勵是一個首要的管理職責，如果你想獲得成功，在團隊每個成員的身上尋找火花已經成為一項重要的活動。
10．「團隊歸屬」激勵
作為團隊中的成員之一，你肯定會為了一個團隊的目標而工作——當然，他們必須已經「嚮往」那個目標。
獎勵必須要公開地授獎。如果只有獲獎者和他們的經理知道獎勵的結果，那麼獎勵就失去了它的價值。
最好的獎勵方式具有高名譽價值和低金錢價值。在IBM，最好的、最有力的、最成功的獎勵方案之一是「銷售人員的月獎勵」——獲獎者被授予一個證書和一個展示在他們寫字檯上的價值2美元的橡皮鴨模型。另一個成功的方案：獲獎者得到的獎勵是一次與CEO共進午餐的機會，在吃飯時CEO將請獲獎者談談他們的工作。
現金獎勵是一種沒有激勵性的、拙劣的激勵方式。如果職員得到了現金紅利的獎勵，他們可能會過分依賴於金錢，並提前花費，而且只會把它當作綜合工資的一部分。
佣金激勵方案的作用要謹慎看待。佣金激勵方案對有關人員而言很起作用，然而對於那些沒有關聯的人往往會降低激勵效用。這種方案的成本也是很高的，並且很難管理，容易退化為無秩序，從而失去動力。
獎勵方案應當是短期的，並且要與銷售周期相聯繫。正如目標一樣，如果在評獎之前將獎勵方案限制在3個月的範圍內，將會起到最佳的效果。當與銷售周期（如產品發布期、周期性的低迷期）結合時效果更理想。
為了讓你的團隊能充分受到激勵，需要滿足每一個層次的個人目標和需求等級中的每一個層次需求。顯然，每一個人在任何一段時間內都將關注一個不同層次的需求滿足，並通過不同的因素來獲得激勵。如果他們感到處於危險邊緣時，他們可能會重新關注一個較低的需求。研究表明，直到人的每一個需求得到滿足時，人才會不去關注更高層次的滿足。然而，很少有證據來說明：人在瞄準更高一層需求之前必須要保證上一層的所有需求都得到滿足。
作為一個績效經理，你總是需要意識到這樣一個事實：隨著時間的流逝，用來激勵人的方式要發生變化，並且你應該使用不同的激勵方式來激勵你團隊中的每一個成員。
1．我們需要通過自身激勵來激勵他人
除非你以身作則，並具有熱情，否則絕不能激勵他人。你的態度和情緒直接影響著與你一起工作的員工：如果你情緒低落，你的手下也將受到影響而變得缺乏動力；相反如果你滿腔熱情，你的手下必然也會充滿活力。要想避免對下屬和員工的負面影響，你需要控制你的情感，隱藏你的消極情緒，發揚一種積極的情緒和態度，並把你的熱情投入到手頭上的工作中。當你因個人問題、疾病、家庭危機等等而情緒低落時，為避免把你臨時缺乏激情的狀態擴散到你的團隊中，我的建議是：給自己安排一些需要獨自完成的工作。一旦你的手下看到你正在嚴謹地做事，他們就不會頻頻打擾。
2．激勵需要一個目標
除非一個人真正知道他身在何處，否則，他將無法知道該向哪一個方向努力。人們需要了解自己要努力達到的目標是什麼，並且真正願意實現它，這樣才有可能受到激勵。
3．激勵分為兩個階段
找到與團隊目標相關的個人目標；向他們展示如何實現目標。關鍵在於找到與團隊目標相關的個人目標。作為一個績效經理，你的目標是激勵你的手下，只有這樣才能實現團隊目標。
4．激勵機制一旦設立，永不放棄
這是一個不幸的真理，也是許多經理所忽視的。他們認為只要在開始階段激勵了員工，員工就會永遠受到激勵。但事實上，隨著時間的流逝，激勵效果逐漸下降，一般在3到6個月時間內下降到零。
你需要認識到這一點，做一個專業的激勵員，通過定期的團隊會議、明確的溝通、認可和經常性的一對一反饋，源源不斷地將你的激勵灌輸到團隊之中。
5．激勵需要認可
根據馬斯洛的需求層次，一旦基本需求得到滿足，社會認可的需求就會提高。事實上，心理學家已經發現，人為得到公眾的認可甚至比為了金錢付出的還要多得多。人們渴望被認可，並且一旦他們贏得了認可，必須是明朗、公開和迅速地給予承認。
認可的授予必須是給予某種結果，而不是某種努力。必須避免授予員工「好職工」或「企業最有貢獻獎」（過於寬泛的稱號），這樣的「公認」將在被授予者和其它人的眼裡「貶值」。
6．參與激勵
參與一個特殊的項目或者團隊將具有很高的激勵效果。為某一個事業而努力的團隊成員會忠於團隊的目標。
7．看到自身的進步能夠激勵人
看到自己向目標奮進的道路上所取得的進步，人們會獲得很高的激勵——我們都喜歡看看自己做得怎麼樣，看到自身的進步會讓我們體驗到成功——未來的成功建立在一個成功體驗的基礎上。
8．只有人人都有優勝的可能，競爭才能激勵員工
競爭頻繁應用於激勵中，但是只有每一個人都擁有平等獲勝的機會時，才真正起作用。否則，競爭能夠激勵優秀員工，但同時會降低其它員工的動力。這個問題可以通過依據目標百分比來測量競爭績效而避免。當進行競爭時，許多組織將目標定為一個絕對目標，例如一個銷售競爭獲獎者可能是在一定銷售期中銷售額最大的員工。這對於一個新組建的團隊而言可能會降低人們的動力，因為與優勝者相比，新加入銷售隊伍的員工會認為優勝者總會獲勝，所以和他們競爭就毫無意義了。相反，如果優勝者屬於那些相對於自身銷售目標而超出額度最大的銷售員，這樣人人都有可能獲得優勝，因為新手的目標較之於優異銷售員的目標低，這樣兩種人都會產生競爭的動力來超過自己的目標，獲得勝利。
9．每一個人的身上都存在激勵的火花
與通常的信念（和觀察）相反，每個人身上都存在一個激勵的火花，每個人都能得到激勵，一些人可能比其它人更容易被激勵。但是火花在哪兒——作為一名績效經理你不得不尋找火花並進行培育，再將其貫徹到方案中。既然你的團隊激勵是一個首要的管理職責，如果你想獲得成功，在團隊每個成員的身上尋找火花已經成為一項重要的活動。
10．「團隊歸屬」激勵
作為團隊中的成員之一，你肯定會為了一個團隊的目標而工作——當然，他們必須已經「嚮往」那個目標。
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