[摘要]：企業的薪酬制度直接影響內部員工的滿意度和激勵度。對於銷售人員，韋爾奇指出企業的贏利首先並且最終體現在銷售體系的能力上。對於這樣一批關乎企業生死存亡的員工，薪酬管理顯得尤為重要。本文先分析了銷售人員的特殊性和現在對其薪酬管理過程中存在的問題，再提出了應對措施。
[關鍵詞]：需求滿足 非物質獎勵 團隊獎勵
一、銷售人員的特殊性
企業能否抓住市場取決於是否有一批精明能幹的銷售人員有效地開拓市場，所以，對銷售隊伍的薪酬激勵十分重要。其特殊性體現在如下四點：
（一）工作時間自由，單獨行動多。我們可以觀察到，銷售工作沒有固定的時間表，工作時間靈活。銷售人員在時間支配方面與其他工作相比有較大的自由度，一般都是獨立面對客戶開展工作。
（二）工作績效可以用具體成果顯示出來。銷售人員的業績與企業其他技術管理人員相比，可以通過銷售量或銷售額直接顯示。
（三）工作業績的不穩定性。銷售人員的業績除了與個人努力程度相關外，還受產品特點、產品的季節性、產品生命周期等因素的影響。
（四）工作流動性較大。多數銷售工作崗位與財務、設計等崗位相比，缺少技術含量，從業門檻低，市場需求量大，銷售人員跳槽要比其他人員容易得多。
二、銷售人員薪酬管理中存在的問題
（一）銷售人員薪酬體系不規範、透明性差、彈性差、內部欠缺公平性。企業沒有形成明確、規範的、為員工所周知的薪酬體系和薪酬管理制度，而所謂的各種薪酬標準僅僅是約定俗成而已，而且模糊不清。
（二）激勵缺乏時效性。企業的經營環境瞬息萬變，銷售員工的工作環境也存在不確定性，其銷售業績受除自身努力因素的影響外，還受其他一系列因素的影響。如果企業採取一成不變的薪酬制度，勢必會挫傷員工的積極性。此外，很多企業的激勵還比較滯後，不能及時給予員工績效的反饋。
（三）企業重視銷售人員的物質激勵，忽視非物質因素激勵。米爾科維奇指出，薪酬除了物質外還包括與工作相關的其他非物質獎勵。但從目前的銷售人員薪酬的各種計提方式，可以看出銷售人員的激勵主要還是低級物質激勵，難以滿足員工的高層次的需求。
（四）過分強調對銷售人員的個人激勵，忽視對銷售團隊的整體激勵。如今很多企業的銷售採取團隊工作的形式，但空有形式，在薪酬制度的設計上，仍偏重於強調對銷售人員的個人激勵，還是崇尚、鼓勵個人英雄主義，而忽視對團體的激勵。
三、應對措施
（一）薪酬體系應規範、透明、具有彈性、內部公平。在這方面，我們可以參照「安利」的做法。「安利」之所以能取得巨大的成功，很大程度上得益於它科學、合理的薪酬制度。
安利採取多層直銷的方式，對銷售人員制定了一整套科學合理的薪酬體系，尤其是其銷售獎金制度的設計，被奉為經典。在這套體系中，我們可以看到這是一種層層相扣的，具有激勵性而又不至於導致惰性的制度。在指導手冊里，確定了獎勵標準，寫明了與各銷售額相對應的獎金額，對全體銷售人員都一視同仁。由於事先確定了獎勵標準，員工會根據這些標準來明確自己的努力目標，覺得自己有奔頭。由於標準明確、公開，員工會根據其他同事所有的頭銜來判斷同事的薪酬，做到心中有數，也會覺得公司薪酬制度是公平的。
（二）注重激勵時效性。根據斯金納的強化理論，如果行為結束之後能馬上跟隨一個反映，則會提高行為被重複的可能性或者減少行為的發生。所以，在工作結束後及時將結果告訴銷售人員，能夠得到更好的激勵效果，而非等到月末或者一個項目結束時，才向銷售人員反饋其績效。此外，正如在銷售人員工作的特殊性中提到的，銷售人員的工作績效還要受諸如產品特點、產品的季節性、產品生命周期等因素的影響，所以企業的薪酬體系應考慮各種因素，應時而變。
（三）注重員工各個層次需求的滿足，物質獎勵和非物質獎勵並行。根據馬斯洛的需求理論，我們明白薪酬激勵應根據不同的人採取不同的獎勵，滿足員工在不同時期的不同需求。和其他崗位的員工一樣，工資、獎金獎勵作為物質獎勵，只能滿足員工的衣食住行，較低層次或中間層次的需求，而較高層次的需求，如受人尊敬和自我實現的需求卻難以得到滿足。
（四）科學管理銷售團隊。現在很多企業都採取銷售團隊的形式。有效的銷售團隊的薪酬管理，對於激勵銷售隊伍實現企業的營銷目標具有重大意義。但目前的狀況是企業空有團隊的形式，而在薪酬激勵方面沒有實質的變革。
我們應認識到，一個團結合作的銷售團隊給企業帶來的收益往往比銷售團隊中的個人的業績更好，企業在對銷售隊伍進行薪酬設計時必須考慮如何激勵才能使整個銷售團隊的業績最大化，而不是銷售團隊中個人的業績最大化。所以，要達到這個目標，就應把個人的收入和團隊的收入結合起來。我們把團隊薪酬看做是基於團隊績效決定團隊成員薪酬的可變薪酬體系，也就是說企業對銷售團隊整體進行績效考核，考核結果作為團隊整體薪酬的依據，對團隊進行獎勵，獎金在團隊內部進行第二次分配，但不是由領導一個人說了算，而是在領導的帶領下開展獎金分配決議的會議，由成員自己決定獎金如何分配，因為成員自己最清楚在工作的努力程度和對目標的貢獻大小。
參考文獻：
[1]駱品亮．銷售人員的薪酬機制設計研究綜述【J】．管理工程學報．2001,1
[2]趙海霞,龍立榮．團隊薪酬激勵效果影響因素研究現狀剖析與未來展望【J】．外國經濟與管理．2010,4
[關鍵詞]：需求滿足 非物質獎勵 團隊獎勵
一、銷售人員的特殊性
企業能否抓住市場取決於是否有一批精明能幹的銷售人員有效地開拓市場，所以，對銷售隊伍的薪酬激勵十分重要。其特殊性體現在如下四點：
（一）工作時間自由，單獨行動多。我們可以觀察到，銷售工作沒有固定的時間表，工作時間靈活。銷售人員在時間支配方面與其他工作相比有較大的自由度，一般都是獨立面對客戶開展工作。
（二）工作績效可以用具體成果顯示出來。銷售人員的業績與企業其他技術管理人員相比，可以通過銷售量或銷售額直接顯示。
（三）工作業績的不穩定性。銷售人員的業績除了與個人努力程度相關外，還受產品特點、產品的季節性、產品生命周期等因素的影響。
（四）工作流動性較大。多數銷售工作崗位與財務、設計等崗位相比，缺少技術含量，從業門檻低，市場需求量大，銷售人員跳槽要比其他人員容易得多。
二、銷售人員薪酬管理中存在的問題
（一）銷售人員薪酬體系不規範、透明性差、彈性差、內部欠缺公平性。企業沒有形成明確、規範的、為員工所周知的薪酬體系和薪酬管理制度，而所謂的各種薪酬標準僅僅是約定俗成而已，而且模糊不清。
（二）激勵缺乏時效性。企業的經營環境瞬息萬變，銷售員工的工作環境也存在不確定性，其銷售業績受除自身努力因素的影響外，還受其他一系列因素的影響。如果企業採取一成不變的薪酬制度，勢必會挫傷員工的積極性。此外，很多企業的激勵還比較滯後，不能及時給予員工績效的反饋。
（三）企業重視銷售人員的物質激勵，忽視非物質因素激勵。米爾科維奇指出，薪酬除了物質外還包括與工作相關的其他非物質獎勵。但從目前的銷售人員薪酬的各種計提方式，可以看出銷售人員的激勵主要還是低級物質激勵，難以滿足員工的高層次的需求。
（四）過分強調對銷售人員的個人激勵，忽視對銷售團隊的整體激勵。如今很多企業的銷售採取團隊工作的形式，但空有形式，在薪酬制度的設計上，仍偏重於強調對銷售人員的個人激勵，還是崇尚、鼓勵個人英雄主義，而忽視對團體的激勵。
三、應對措施
（一）薪酬體系應規範、透明、具有彈性、內部公平。在這方面，我們可以參照「安利」的做法。「安利」之所以能取得巨大的成功，很大程度上得益於它科學、合理的薪酬制度。
安利採取多層直銷的方式，對銷售人員制定了一整套科學合理的薪酬體系，尤其是其銷售獎金制度的設計，被奉為經典。在這套體系中，我們可以看到這是一種層層相扣的，具有激勵性而又不至於導致惰性的制度。在指導手冊里，確定了獎勵標準，寫明了與各銷售額相對應的獎金額，對全體銷售人員都一視同仁。由於事先確定了獎勵標準，員工會根據這些標準來明確自己的努力目標，覺得自己有奔頭。由於標準明確、公開，員工會根據其他同事所有的頭銜來判斷同事的薪酬，做到心中有數，也會覺得公司薪酬制度是公平的。
（二）注重激勵時效性。根據斯金納的強化理論，如果行為結束之後能馬上跟隨一個反映，則會提高行為被重複的可能性或者減少行為的發生。所以，在工作結束後及時將結果告訴銷售人員，能夠得到更好的激勵效果，而非等到月末或者一個項目結束時，才向銷售人員反饋其績效。此外，正如在銷售人員工作的特殊性中提到的，銷售人員的工作績效還要受諸如產品特點、產品的季節性、產品生命周期等因素的影響，所以企業的薪酬體系應考慮各種因素，應時而變。
（三）注重員工各個層次需求的滿足，物質獎勵和非物質獎勵並行。根據馬斯洛的需求理論，我們明白薪酬激勵應根據不同的人採取不同的獎勵，滿足員工在不同時期的不同需求。和其他崗位的員工一樣，工資、獎金獎勵作為物質獎勵，只能滿足員工的衣食住行，較低層次或中間層次的需求，而較高層次的需求，如受人尊敬和自我實現的需求卻難以得到滿足。
（四）科學管理銷售團隊。現在很多企業都採取銷售團隊的形式。有效的銷售團隊的薪酬管理，對於激勵銷售隊伍實現企業的營銷目標具有重大意義。但目前的狀況是企業空有團隊的形式，而在薪酬激勵方面沒有實質的變革。
我們應認識到，一個團結合作的銷售團隊給企業帶來的收益往往比銷售團隊中的個人的業績更好，企業在對銷售隊伍進行薪酬設計時必須考慮如何激勵才能使整個銷售團隊的業績最大化，而不是銷售團隊中個人的業績最大化。所以，要達到這個目標，就應把個人的收入和團隊的收入結合起來。我們把團隊薪酬看做是基於團隊績效決定團隊成員薪酬的可變薪酬體系，也就是說企業對銷售團隊整體進行績效考核，考核結果作為團隊整體薪酬的依據，對團隊進行獎勵，獎金在團隊內部進行第二次分配，但不是由領導一個人說了算，而是在領導的帶領下開展獎金分配決議的會議，由成員自己決定獎金如何分配，因為成員自己最清楚在工作的努力程度和對目標的貢獻大小。
參考文獻：
[1]駱品亮．銷售人員的薪酬機制設計研究綜述【J】．管理工程學報．2001,1
[2]趙海霞,龍立榮．團隊薪酬激勵效果影響因素研究現狀剖析與未來展望【J】．外國經濟與管理．2010,4
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