[摘要]：20世紀90年代以來，我國出現了為數不少的各種類型的企業聯盟。但一些企業聯盟在運作中存在各種各樣的問題，致使其未能充分發揮聯盟的優勢。鑒於這種情況，本文從建立戰略聯盟對於提高中國企業國際競爭力的意義入手，指出我國企業開展戰略聯盟過程中存在的問題，並提出對策。
關鍵詞：戰略聯盟，中國企業，核心競爭力，建議
企業戰略聯盟是20世紀90年代以來國際上流行的一種新興的戰略管理思想。戰略聯盟（strategic alliance）最早由美國DEC公司總裁簡•霍普蘭德（J•Hopland）和管理學家羅傑•奈傑爾（R•Nigel）提出。它是指兩個或兩個以上的企業為了一定的目的或實現戰略目標，通過一定方式組成的優勢互補、風險共擔、要素雙向或多向流動的鬆散型網絡組織。戰略聯盟是自發的，聯盟各方保持著原有企業的經營獨立性，具有邊界模糊、運做高效、機動靈活等特點。戰略聯盟改變了傳統的以競爭對手消失為目標的對抗性競爭，聯盟中競爭與合作並行不悖，為合作而競爭，靠合作來競爭以尋求企業競爭優勢。戰略聯盟的獨特之處在於：在增強聯盟企業總體核心競爭力的同時，並不削弱每個企業的原有核心競爭力。它可以在保持雙方核心競爭力相對獨立的基礎上，實現優勢互補、資源共享，最後達到雙贏的目的。
一、 建立戰略聯盟對於提高中國企業競爭力的意義
作為時代的產物，戰略聯盟對於企業競爭力的培養發揮著越來越重要的作用。就中國企業而言，建立戰略聯盟具有如下意義：
1．有利於中國企業核心競爭力的培養。
核心競爭力是企業擁有的各種資源（包括資本、人才、技術等）和能力等組成的有機綜合體。單純就技術資源而言，在技術創新速度日益加快的今天，中國企業已經很難完全依靠自己的力量去進行先進技術開發，贏得國際競爭的主動權。通過戰略聯盟，特別是跨國戰略聯盟，建立與世界先進企業之間的密切聯繫，可以使中國企業儘快學習和掌握先進的技術和管理經驗，提高他們在國際市場上的競爭能力。
2．有利於分散經營風險。
我國加入WTO後，企業需要承擔的經營風險來自於政治、經濟、技術和文化等諸多方面。而通過與其他企業結成戰略聯盟，不僅可以獲得有力的幫助，還可以彌補自身實力和經驗的不足，降低經營風險，從而提高海外投資成功的可能性，增強企業的國際競爭能力。
3．有利於中國企業開拓國際市場。
通過聯盟方式，我國企業完全可以和國外的相關企業進行市場網絡置換，藉助聯盟成員迅速熟悉彼此的投資環境，從而建立全球性營銷網絡，綜合運用雙方的比較優勢，滿足不同地區消費者的特殊需求，實現開拓國際市場的目標。
4．有利於中國企業發揮相對優勢。
企業的國際競爭是以規模和實力為基礎的。中國企業與世界級跨國公司的差距會在相當長的一個時期內持續存在，但是這並不排除中國企業在某些方面具有較強的相對競爭優勢。中國企業的相對競爭優勢包括：（1）資源的比較優勢。（2）基於對本國市場的熟悉而形成的本土市場比較優勢。中國企業完全可以發揮自身的相對優勢，通過與國外企業建立戰略聯盟關係，實現資源共享，優勢互補，共同發展的目標。
二、我國企業開展戰略聯盟過程中存在的問題
20世紀90年代以來，我國出現了為數不少的各種類型的企業聯盟，我國企業戰略聯盟雖然處於一種快速發展階段, 但還不是十分成熟，在運作中主要存在著以下幾個問題。
(一) 對戰略聯盟的意義認識不清。
我國已經加入WTO, 企業不僅迫切需要加速發展迅速成長，還面臨著如何利用他國企業的優勢把自己的企業做強、做好的嚴峻考驗。然而，我國企業由於存在對市場經濟的理解問題，對合作與競爭的認識有所偏差。要麼只知合作;要麼一味競爭，導致無法準確定位聯盟的作用，難以作出戰略安排。認為企業之所以結成聯盟, 就是為了使自己的利益最大化。
(二) 聯盟處於初級階段，聯盟形式簡單化。
現階段，我國企業的聯盟形式總體看層次不高，且多半為國內企業與國外跨國公司間的聯合，聯盟形式主要停留在針對產品合作這一低級階段，較高層次的強強技術聯盟十分少見。在此低層次的聯盟中，外國投資者大多是以取得進入中國市場的便利為目的，合作雙方的經營能力不對等，知識多為單向流動。中方企業只是技術、資金的吸納者，往往處於被動和配角地位，分享的利益十分有限。
(三) 對結盟缺乏長遠規劃
我國企業在結成聯盟時,往往流於形式。聯盟的雙方並不了解對方的優點與長處，因而在結盟中只注意一些細小合作問題，簽訂一些合作範圍較狹窄的協議，強調資金到位，人員到位。對雙方應該怎樣利用結盟後優勢與力量沒有明確的目標。同時，我國企業高層管理人員變動的頻率比較高，因而管理人員在考慮戰略聯盟時只注意其在任期間的合作問題,不考慮長期合作問題，謀求短期收益現象突出，忽略了對無形資產的維護與培育。
(四) 合作管理水平低
中國企業由於受市場洗禮的時間相對較短，企業內部的改革仍在不斷進行，因而聯盟運行的困難更大一些。這其中有些是過去管理體制的弊病造成的，有些是傳統的中國企業管理文化和作風，與國外的管理存在衝突。更為重要的是，我國企業往往忽視聯盟中的「戰略學習」管理。由於目前我國企業處於發展階段，聯盟的模式是通過業務系統交換專有知識，通俗地稱為「以市場換技術」。交出市場又不注重技術學習，自身實力難以壯大。
(五) 聯盟後忽視文化整合。
在戰略聯盟中，由於不同企業有不同的文化，需要進行文化整合。而我國企業大部分只注重物質資本的整合，忽視人力資本整合，只考慮組織機構重組，忽視文化整合，忽視行為和觀念的文化衝突，致使戰略聯盟後的企業內部矛盾不斷，甚至造成聯盟的解體。
三、對我國企業實施戰略聯盟的幾點建議
1.正確認識戰略聯盟中競爭與合作的關係。
企業要轉變觀念，首先是競爭觀念的轉變，要從對抗性競爭轉向合作性競爭。我國企業要放棄大而全、小而全的傳統發展模式，不斷提高社會化水平，積極參與戰略聯盟。其次是擴張觀念的轉變，要從重視積累和重組、忽視戰略聯盟轉為重視聯盟，但又不排斥積累和併購。第三是戰略聯盟的範圍要由國內轉向全球，學會在更高層次上的合作競爭。
2．逐漸實現聯盟模式的多樣化。
由於我國眾多的行業都已涉足戰略聯盟，企業所屬的行業不同、發展目標不同，規模及經營實力有所差異，企業要實現的戰略聯盟的目標也應不同。企業可採取靈活多樣的聯盟模式，包括合資、互相持股、合作、R&D合約、合作開發、聯合生產和營銷、加強與供應商合作、渠道協議及特許協議等模式。要逐漸由「硬約束」的實體聯盟模式向具有「軟約束」的虛擬聯盟模式轉化。只
關鍵詞：戰略聯盟，中國企業，核心競爭力，建議
企業戰略聯盟是20世紀90年代以來國際上流行的一種新興的戰略管理思想。戰略聯盟（strategic alliance）最早由美國DEC公司總裁簡•霍普蘭德（J•Hopland）和管理學家羅傑•奈傑爾（R•Nigel）提出。它是指兩個或兩個以上的企業為了一定的目的或實現戰略目標，通過一定方式組成的優勢互補、風險共擔、要素雙向或多向流動的鬆散型網絡組織。戰略聯盟是自發的，聯盟各方保持著原有企業的經營獨立性，具有邊界模糊、運做高效、機動靈活等特點。戰略聯盟改變了傳統的以競爭對手消失為目標的對抗性競爭，聯盟中競爭與合作並行不悖，為合作而競爭，靠合作來競爭以尋求企業競爭優勢。戰略聯盟的獨特之處在於：在增強聯盟企業總體核心競爭力的同時，並不削弱每個企業的原有核心競爭力。它可以在保持雙方核心競爭力相對獨立的基礎上，實現優勢互補、資源共享，最後達到雙贏的目的。
一、 建立戰略聯盟對於提高中國企業競爭力的意義
作為時代的產物，戰略聯盟對於企業競爭力的培養發揮著越來越重要的作用。就中國企業而言，建立戰略聯盟具有如下意義：
1．有利於中國企業核心競爭力的培養。
核心競爭力是企業擁有的各種資源（包括資本、人才、技術等）和能力等組成的有機綜合體。單純就技術資源而言，在技術創新速度日益加快的今天，中國企業已經很難完全依靠自己的力量去進行先進技術開發，贏得國際競爭的主動權。通過戰略聯盟，特別是跨國戰略聯盟，建立與世界先進企業之間的密切聯繫，可以使中國企業儘快學習和掌握先進的技術和管理經驗，提高他們在國際市場上的競爭能力。
2．有利於分散經營風險。
我國加入WTO後，企業需要承擔的經營風險來自於政治、經濟、技術和文化等諸多方面。而通過與其他企業結成戰略聯盟，不僅可以獲得有力的幫助，還可以彌補自身實力和經驗的不足，降低經營風險，從而提高海外投資成功的可能性，增強企業的國際競爭能力。
3．有利於中國企業開拓國際市場。
通過聯盟方式，我國企業完全可以和國外的相關企業進行市場網絡置換，藉助聯盟成員迅速熟悉彼此的投資環境，從而建立全球性營銷網絡，綜合運用雙方的比較優勢，滿足不同地區消費者的特殊需求，實現開拓國際市場的目標。
4．有利於中國企業發揮相對優勢。
企業的國際競爭是以規模和實力為基礎的。中國企業與世界級跨國公司的差距會在相當長的一個時期內持續存在，但是這並不排除中國企業在某些方面具有較強的相對競爭優勢。中國企業的相對競爭優勢包括：（1）資源的比較優勢。（2）基於對本國市場的熟悉而形成的本土市場比較優勢。中國企業完全可以發揮自身的相對優勢，通過與國外企業建立戰略聯盟關係，實現資源共享，優勢互補，共同發展的目標。
二、我國企業開展戰略聯盟過程中存在的問題
20世紀90年代以來，我國出現了為數不少的各種類型的企業聯盟，我國企業戰略聯盟雖然處於一種快速發展階段, 但還不是十分成熟，在運作中主要存在著以下幾個問題。
(一) 對戰略聯盟的意義認識不清。
我國已經加入WTO, 企業不僅迫切需要加速發展迅速成長，還面臨著如何利用他國企業的優勢把自己的企業做強、做好的嚴峻考驗。然而，我國企業由於存在對市場經濟的理解問題，對合作與競爭的認識有所偏差。要麼只知合作;要麼一味競爭，導致無法準確定位聯盟的作用，難以作出戰略安排。認為企業之所以結成聯盟, 就是為了使自己的利益最大化。
(二) 聯盟處於初級階段，聯盟形式簡單化。
現階段，我國企業的聯盟形式總體看層次不高，且多半為國內企業與國外跨國公司間的聯合，聯盟形式主要停留在針對產品合作這一低級階段，較高層次的強強技術聯盟十分少見。在此低層次的聯盟中，外國投資者大多是以取得進入中國市場的便利為目的，合作雙方的經營能力不對等，知識多為單向流動。中方企業只是技術、資金的吸納者，往往處於被動和配角地位，分享的利益十分有限。
(三) 對結盟缺乏長遠規劃
我國企業在結成聯盟時,往往流於形式。聯盟的雙方並不了解對方的優點與長處，因而在結盟中只注意一些細小合作問題，簽訂一些合作範圍較狹窄的協議，強調資金到位，人員到位。對雙方應該怎樣利用結盟後優勢與力量沒有明確的目標。同時，我國企業高層管理人員變動的頻率比較高，因而管理人員在考慮戰略聯盟時只注意其在任期間的合作問題,不考慮長期合作問題，謀求短期收益現象突出，忽略了對無形資產的維護與培育。
(四) 合作管理水平低
中國企業由於受市場洗禮的時間相對較短，企業內部的改革仍在不斷進行，因而聯盟運行的困難更大一些。這其中有些是過去管理體制的弊病造成的，有些是傳統的中國企業管理文化和作風，與國外的管理存在衝突。更為重要的是，我國企業往往忽視聯盟中的「戰略學習」管理。由於目前我國企業處於發展階段，聯盟的模式是通過業務系統交換專有知識，通俗地稱為「以市場換技術」。交出市場又不注重技術學習，自身實力難以壯大。
(五) 聯盟後忽視文化整合。
在戰略聯盟中，由於不同企業有不同的文化，需要進行文化整合。而我國企業大部分只注重物質資本的整合，忽視人力資本整合，只考慮組織機構重組，忽視文化整合，忽視行為和觀念的文化衝突，致使戰略聯盟後的企業內部矛盾不斷，甚至造成聯盟的解體。
三、對我國企業實施戰略聯盟的幾點建議
1.正確認識戰略聯盟中競爭與合作的關係。
企業要轉變觀念，首先是競爭觀念的轉變，要從對抗性競爭轉向合作性競爭。我國企業要放棄大而全、小而全的傳統發展模式，不斷提高社會化水平，積極參與戰略聯盟。其次是擴張觀念的轉變，要從重視積累和重組、忽視戰略聯盟轉為重視聯盟，但又不排斥積累和併購。第三是戰略聯盟的範圍要由國內轉向全球，學會在更高層次上的合作競爭。
2．逐漸實現聯盟模式的多樣化。
由於我國眾多的行業都已涉足戰略聯盟，企業所屬的行業不同、發展目標不同，規模及經營實力有所差異，企業要實現的戰略聯盟的目標也應不同。企業可採取靈活多樣的聯盟模式，包括合資、互相持股、合作、R&D合約、合作開發、聯合生產和營銷、加強與供應商合作、渠道協議及特許協議等模式。要逐漸由「硬約束」的實體聯盟模式向具有「軟約束」的虛擬聯盟模式轉化。只
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