我國國有企業管理問題

我國國有企業管理問題
從完整意義上說，管理應該是適應組織外部環境和內部條件的變化，有效的整合、配置和利用有限的可獲資源，以實現企業既定目標的動態、創造性的活動。在我國國有企業的管理實踐中，受"路徑依賴"影響，一直將管理理解為通過計劃、組織、人事、指揮、控制各種職能的發揮，保障企業按預定的方向和規則運行，完全忽視了創新在管理中的重要地位。導致我國國企管理長期以來半死不活、效率低下。在當今世界知識經濟迅速發展與經濟全球化趨勢日益加強的形勢下，企業面臨的競爭環境發生了很大改變：從國內、區域性競爭變為全球性競爭；從一般的成本、規模競爭變為獲知能力和創新能力的競爭。在中國經濟真正融入到世界經濟的背景下，我國的企業尤其是積重難返的國有企業要在新形勢下求得生存與發展，在管理方面必須摒棄原來滯後的管理模式，大膽探索，進行有效的管理創新，以贏得入世後?quot;外國企業軍團"競爭的實力。
一、 國有企業管理上目前存在的突出問題
入世，使我國國企不得不直接面對國際競爭，"家醜外揚"，國有企業在組織、管理方面的問題日益凸現。儘管我國企業管理曾經在一定程度上借鑑了日本、歐、美等國的管理模式，進行了有益的探索，但是，"經濟轉型"使我國國有企業管理不可避免地帶有轉型期色彩。計劃經濟時代的管理模式烙印依然清晰，主要存在以下幾個突出的問題：
(一)"關係"管理
在中國任何一個國有企業里，每一個人的權力大小都取決於他與其他人的關係。這是由於多年來的國有資產管理體制導致的，可以將之稱為"關係"管理模式。因為在中國國有企業中沒有明確的衡量標準和與其相應的報酬體系，更因為複雜的關係網的存在，每個人獲取的真正報酬直接取決於其權力。在這種情況下，一名管理者所重視的是權力的攫取與權力的大小，很少關注企業的利益。在這種環境中，掌握與控制信息就成了維護其控制權的主要手段。如果下級不知道衡量標準，就無法確定哪些是能夠改變權力平衡的行為，也就無法採取行動擴大自身的權力。如果下級不知道整體的計劃，成為信息的被動接受者，那麼也就等於處在黑暗中，只能盲目的按領導的意志去行動，完全喪失了主動權。管理方面存在的信息完全不對稱，導致管理效率極低。
（二）決策程序不科學
目前，我國國有企業的產權不清，制度安排上不能給企業的決策者提供一個追求長遠利益的穩定預期與重複博弈的規則，使決策者的利益與他所決策的企業的利潤沒有長遠關係，造成決策者管理努力投入不足。此外，我國企業家隊伍中接受過正規學歷教育的人數僅為24.6% ，在國企中這一比例更低。而且其中大部分決策者是由政府直接任命的，政治色彩濃厚，不講規則，企業管理決策採取領導"拍板式"權威決策，大喊民主決策只是形式。這樣常常會因為一個錯誤的決策使整個企業面臨絕境。這樣，短缺的制度供給一方面使有能力的決策者由於責任意識淡薄而忽視管理，另一方面，造成"個人決策、集體負責"這種扭曲的決策行為，直接影響了管理效率。
（三）管理職位選秀論資排輩
國企管理崗位選拔採取資深職位制，企業管理模式對職工業績的肯定除了提高薪金外，更多採用升職的方法，在選擇管理人員時大多依據在企業的工作年限與經驗，使得大量的技術專家升到管理崗位上以後不能勝任管理工作，年輕而具管理能力的人才又不能得到提升，造成人力資源的極大浪費，形成升職"黑洞"。
（四）管理以物為主
我國國有企業在管理理念上"物本"觀念突出，強調對設備、廠房、資金、物料等的管理，"人本"管理觀念淡薄。國有企業對人員的管理只是生產要素式管理，通過下達指令，讓其按指令操作，從而對其生產行為進行組織、安排。完全忽視了人力資本這種特殊生產要素的增值潛力，這種缺乏"人性化"管理的模式導致國企人才流失現象嚴重，很難吸引優秀人才加盟。
（五）"孤立" 管理
目前，我國國有企業管理的方式?quot;頭疼醫頭、腳疼醫腳"的模式。管理的對象總是針對某一孤立的對象，管理的著眼點是事物：或是生產、或是人事、或是銷售、或是材料。管理的出發點是哪兒有問題管理哪兒，對於管理問題的處理均為就事論事，就部門論部門，就環節論環節，管理體制條塊分割，很少作通盤考慮。
二、 我國國有企業進行管理創新的必要性
我國國有企業管理方面存在的上述弊端給企業帶來嚴重的後果，很大程度上抵消了自改革開放以來由於制度因素導致的企業增長，使得國有企業整體肌體營養不良，困難重重。伴隨入世後國有企業面臨的內、外環境的深刻變化，企業管理創新勢在必行。
（一）企業與客戶關係發生變化
在計劃經濟體制下，國有企業只負責生產產品，不負責產品的銷售。隨著社會主義市場經濟體制改革的逐步深化，部分國有企業市場意識有所增強，逐漸轉變了市場營銷觀念，以產定銷轉為以銷定產，能夠根據市場需求為顧客提供標準化產品，其生產決定以滿足顧客需求為目標。然而孀攀諧∠阜值娜找嬪釗耄魅ㄏ岩饈兜鬧鸞ゼ憂浚笠滌肟突У墓叵狄卜⑸吮浠突枰蛹詞鋇摹⒏魴曰牟酚敕瘛９絲馱誚邢咽保換崆止蟆⑺狡笠嗷蚴峭餛蟆?quot;快捷"與"顧客滿意度"成為現代企業經營的重要評判標準。這必然要求企業在經營管理上進行創新，與之適應。
（二）競爭環境發生變化
二十世紀末，企業面臨的市場競爭更加激烈，並呈現新的特點：一是隨著市場開放程度的加強，世界統一市場的逐步形成，任何行業均存在一兩個具有頂級競爭優勢的大企業，處在此行業的任何一個企業必須緊跟領先企業的步伐，否則會被市場淘汰；二十具有超前的觀念、新型產品、先進的管理方式的新企業層出不窮，這種倍具競爭力的企業使競爭形勢變得更加嚴峻；三是彼此之間是競爭對手的企業，在某一方面又可能需要成為戰略聯盟；四是入世後，國際市場上企業之間的競爭往往會涉及到國家之間的利益，因此企業之間的競爭可能轉化為國家利益與實力的競爭，政府行為會介入企業競爭之中，使企業競爭環境變數增多。
（三）科技進步對企業提出巨大挑戰
Michael Hammer與James Champy 認為：在企業面臨的眾多變化中，科技進步的變化最有威力，因為它將導致企業產品的生命周期變短。一些企業若跟不上技術進步的步伐就會被淘汰。 科技的進步對管理主體形成強有力的挑戰：大部分產品的生命周期有明顯縮短的趨勢；技術與信息貿易的比重增大；勞動密集型產業所面臨的日益加大的壓力使我國勞動力費用低廉的優勢逐步減弱；流通方式向更加現代化的方向演進；對社會組織的領導結構和人員素質提出了更高的要求。上述種種，都要求進行管理創新，通過創新，適應變化，迎接挑戰。
三、 外國企業管理創新經驗借鑑
外國國有企業在管理創新方面有許多成功的經驗，對我國國企具有非常有益的借鑑作用。進入 90年代以來，企業結構改革、管理創新成為當今世界的主旋律 ，而且正在加速發展。這對我國國有企業的管理提出了新要求，指出了新方向。近些年來 ，國際上不斷出現新的管理經驗和管理理論。從大的趨勢看，大致可歸結為以下幾個主要方面：
1．創新型管理。一是指能快速適應科學技術、經營環境的急劇變化，不斷進行觀念創新、戰略創新、制度創新、組織創新和市場創新，把創新滲透於管理過程中，作為經常性的主要管理職責。二是每個管理者，都應成為創新者。每個企業都要為全體員工充分發揮創造才能建立新的機制。三是企業個性化管理創新。成功的企業，必將是具有個性化特徵的創新型企業，是能夠創造出與眾不同的獨具特色的經營方式的企業。
2 ．企業重建創新。企業重建是一場管理革命。根據哈默的定義，重建企業是從根本上對原有的基本信念和業務流程進行重新考慮和重新設計，以期在衡量績效的重要指標上，如成本、質量、服務和效率等方面，獲得大躍進式的改善。這次管理革命的技術基礎是信息網絡對企業內部各個部門、各個崗位的普遍覆蓋。這就使職工通過網絡可以得到企業內與自己業務有關的任何信息，大大精簡了管理人員，提高了工作效率。同時還有助於形成每一職工在自己崗位上了解全局、關心全局的新局面。
3 ．從產品驅動到顧客驅動的企業管理創新。國外越來越多的企業已開始將激勵和獎勵制度建立在顧客滿意程度的基礎上。顧客驅動型公司摒棄只關心價格和產品質量的傳統做法，而將注意力集中到顧客價值和全面質量管理方面。為此，企業越來越多地採用顧客信息管理系統，對顧客的需求變化和對企業的反應進行及時監測。
4．管理目標多元化創新。企業不再僅僅為企業的所有者利益服務，而是拓展出新的內容。如美國29個州的新《公司法》規定，公司經理必須為企業的所有"利益相關者"服務， 而不能僅為"股東"服務， 這就是說， 企業的所有者只是企業中應該照顧其利益人中的一部分，另一部分則是企業的勞動者及其它方面的利益相關者。企業管理目標多元化，給企業的發展提供了足夠的推動力。
5．"硬管理"到"軟管理"創新。現代許多成功的公司都十分重視"軟管理"，都具有獨特的公司文化，通過塑造企業環境、楷模人物、公司價值觀、廠風和文化網等，在公司全體人員中形成共同的目標感，方向感和使命感，產生強大的凝聚力。充分調動人的積極性、主動性和創造性。 四、 我國國有企業管理創新實施對策
儘管西方有許多先進的管理創新理論與成功的管理創新經驗，但我國國企在借鑑時還要針對自身的實際情況，有所取捨。不應該簡單地照抄照搬，一味地追求西方現代的、理想化的管理模式與方法，因為任何先進的管理方法和經驗只有與企業的具體實際有機的結合起來，才芊⒒佑τ械某尚АＮ夜笥υ詒Ａ糶兄行У拇車墓芾砭楹妥齜ǖ耐保蟮ń泄芾澩蔥隆Ｕ攵暈夜笫導是榭觶饕Υ右韻錄阜矯娼泄芾澩蔥攏?br> （一） 人力資源管理創新
人力資源管理是在人事管理的基礎上發展起來的人性化管理，它反映了企業組織發展的客觀需要，是從以工作為導向轉變成以員工為導向的一種以人為本的管理 。
1．人力資源管理創新的人性假設前提
人力資源管理思想的出現主要是源於對於人性的認識。人性假設問題歷來是西方經濟學家和管理學家所普遍關注的一個重要問題。道格拉斯·麥格雷戈(Dougls Mcgregor，1960)曾指出："在每個管理決策或每一項管理措施的背後，都必須有某些關於人性本質及人性行為的假定?quot; 以市場為分析對象的現代微觀經濟學明確地肯定經濟人假設，認為人首先是"自利"的，在一定的約束條件下追求個人利益最大化。約翰·斯圖亞特·穆勒(John Stuart Mil1，1848)據此首先得以明確地給出"經濟人"的概念。具體說，經濟人就是會計算、有創造性、能尋求自身利益最大化的人；不僅如此，所有的人均在此列，沒有例外。 經濟人假定中還暗含著關於人是理性的假定。正如赫伯特·西蒙(1955)所指出："傳統經濟理論假定了一種'經濟人'，這種人在行動過程中既具有'經濟'特徵，同時也具有'理性'。"理性指的是：經濟人具有關於他所處環境的完備知識，有穩定的和條理清楚的偏好，有很強的計算能力，從而使其選中的方案自然達到其偏好尺度的最高點。路斯和萊法(Luce and Raiffa，1957)把理性定義為："在兩種可供選擇的方法中，博弈者將選擇能產生較合乎自己偏好的結果的方法，或者用效用函數的術語來說，他將試圖使自己的預期效用最大化"。此後人際關係學說以及行為科學理論基本以社會人假設、自我實現人假設和複雜人假設為前提。強調人的心理、價值觀、群體文化等 ，"人本管理"、"以人為中心進行管理"、"人力資源開發與管理"等概念皆源於行為科學理論。（徐傳諶 1997）
2．我國國企人力資源管理創新對策
目前， 我國國企人力資源管理混亂。企業對人力資本的投入大幅度減少，人力資本含量高的管理人員、技術骨幹和技工嚴重流失與冗員過多、人浮於事並存，這主要是由於企業對人力資本的本質認識不足，對人力資源這種特殊資產的保值增值意識淡薄。針對以上弊端，國有企業在人力資源管理上應該進行以下創新：
①下放決策權，加強培訓。隨著競爭的加劇，市場形勢瞬息萬變，這越來越要求企業下放決策權，而分權決策要取得較好效果，要求企業員工有較強的責任心和自覺性。在這方面應該效仿日本模式，加強職工培訓、吸收一線職工參與管理。企業人力資源管理者，至少應?quot;企業人"的人性有比較深入的理解，掌握較為熟練的心理測評技術和工作分析技術。只有如此，才能有效地完成人力資源的開發、獲取、整合、保持與激勵、控制與調整等方面的工作。
②改革企業的人事制度。當今企業所需人才比以往更為多樣化，在這種情況下，應重視勞動力市場對人力資源的配置。取消國企終身雇用制，加強企業內部競爭，打破年功序列制，改變原有的"按部就班、內部提拔"的規則，增強人力資源的流動性。
③建立一套完善的激勵機制。傳統的國有企業工資制度的一個基本特徵是，每天生產一百個單位的人都拿一百五十單位的工資，高素質的人拿走的比帶來的少，而低素質的人拿走的比帶來的多，由此維持企業的收支平衡。在經濟學上，這就叫?quot;強制混同均衡"。國有企業必須改革傳統的報酬體系，減少管理者和被管理者隨時耗盡心志準備應對各種不確定因素而導致的效率損失。建立起短期激勵與長期激勵相結合、精神激勵與物質激勵相結合的激勵機制。
④改善工作環境，增強員工的認同感、歸屬感。由於特殊的分配體制，國有企業完全依靠物質激勵不可能留住或者吸引優秀人才安家落戶，尤其在入世後，很難與薪酬優厚的外企競爭。這就要求國有企業必須借鑑國外企業人力資源管理方面的先進經驗，除了提高報酬以外，更要給員工創造良好、舒心的外部環境，包括人事環境、生活環境、工作環境，給員工以認同感、歸屬感，提高其工作效率、敬業精神和對企業的忠誠度。
（二） 知識管理創新
知識管理是一個新生事物，它的性質、內容在實踐中不斷發生變化。因此，正如對管理的定義各家各派眾說紛紜一樣，目前對知識管理的定義也尚未形成定論。信息學家庫珀認為："正是由於信息與人類認知能力的結合，才有了知識的產生。它是一個運用信息創造某種行為對象的過程，這正是知識管理的目標。"弗拉保羅說："知識管理就是運用集體的智慧提高應變和創新能力。"可見， 知識管理的核心在於知識，是為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑。筆者認為?quot;知識管理"是一種對人與信息資源的動態管理過程，是以"人"為中心，以信息為基礎，以知識創新為目標，將知識看作是一種可開發資源的管理思想。簡單說，"知識管理"就是人在企業管理中對其集體的知識與技能 (不管它是寫在紙上，還是存在人腦中 )的捕獲與運用的過程。其目的是尋求信息處理能力與人的知識創新能力的最佳結合，在整個管理過程中最大限度地實現知識共享，以便達到將最恰當的知識和最恰當的時間傳遞給最恰當的人 ，使他們能夠做出最恰當的決策。
1．知識管理是傳統管理理論發展的結果
人類社會步入信息時代，科學技術迅猛發展，市場競爭日趨激烈。企業組織方式和運作方式發生了深刻變化。亞當·斯密的分工理論是管理學家創建管理學的理論前提。但是，由於時代的進步，現實情況發生了一定的變化。現代社會，一方面追求產品個性化，生產複雜化，企業經營多元化，如果片面強調分工精細和專業化，則使得企業的整體協調作業過程和對過程的監控越來越高，結果致使企業整體效率低下；同時，把人分成上下級關係的官僚體制，使人的積極性、主動性得不到充分發揮，以至於走到了分工與協作原則初始動機的反面。另一方面，高科技的發展，特別是計算機的普及運用，使簡化管理環節成為可能。同時，與市場變化和高科技發展相對應的是勞動力素質大大提高，員工不再滿足於從事單調、簡單的複雜性工作，對分享決策權的要求日益強烈。這對管理提出了更高的要求，管理創新勢在必行。知識管理創新應運而生，它藉助信息技術，以重整企業業務流程為突破口，將原先被分割得支離破碎的業務流程以知識共享為基礎進行通盤管理，共享信息、簡化交接手續、縮短時間。對現代企業而言，知識正逐漸取代貨幣資本、勞動力等有形資產，成為經濟增長中最關鍵的生產要素。企業擁有和能夠利用的知識的種類、數量和質量將直接決定企業的產出、績效和競爭地位。知識管理旨在確保人們以擁有其所需要的技術及資訊為前提，適當地評估企業存在的問題及機會，籍此協助人們對不斷變動的社會、產業、經濟及客戶需求的環境有所準備。
2．我國國有企業知識管理創新對策
我國國有企業對知識管理了解甚少，入世後要切實提高企業競爭力，必須引入知識管理，結合企業自身情況進行創新。這需要從以下幾個方面入手：
①實現企業內部知識共享。以全面利用市場信息的工作流程為基礎，更深入的在企業內部推動知識管理，調動員工的積極性，從簡單的利用信息到分析信息，到主動的產生新的信息。保證知識在企業內部能夠流通起來，使企業能以對市場的深入理解為核心，全面的為市場提供優質服務。
②增進對企業外部知識的利用。要優化對企業外部信息的收集與利用，依靠環境信息制定競爭策略，依靠市場信息優化生產安排，減少生產與銷售企業的成品庫存，降低成本。這實際上又是一個信息整合的過程，通過從企業基層到頂層對信息的收集與使用的規範化，提高企業各層次的信息使用能力與專業化程度。
③加強企業知識網絡建設。人類社會正步入知識經濟時代，知識經濟的一個基本觀點是在人們相互交流時知識得到發展。如果新知識不能同現有知識聯繫並且不能為人所用，知識是沒有價值的。為了充分利用知識使用的外溢性，提高企業對相關知識的互動利用，企業必須加強知識網絡建設。
④提高個人在知識管理鏈條中的作用。知識是個人認知過程的實現，而不是一種實物資產，因為知識只存在於使用者身上而不是存在於信息的整合中。同樣，知識的創新也只能發生在人們的社會互動過程當中，而且這種創新不一定是由發明到擴散的線性模式，而是可能會有不同的出發點，即在企業經營管理的各個環節都有可能發生創新，這就要求建立尊重知識、尊重人才，鼓勵知識共享的企業文化，讓員工個人在知識創新的過程中扮演核心角色，發揮其在知識管理鏈條中的作用。
（三）戰略管理創新
所謂戰略管理創新，是指通過對企業的發展目標、經營思路、資源結構、業務範圍等重大問題的系統研究和分析比較，對舊有的決策及決策實施過程進行全面整合和流程再造，更好地執行旨在規避風險、增強企業發展能力的企業環境分析、戰略規劃、戰略決策、系統控制。
1．戰略管理創新的理論基礎
企業戰略的概念最早由美國學者艾戈·安索夫（Igor Ansolf）提出。安索夫在其1965年出版的《企業戰略論》一書中，第一次對企業戰略做出科學的概念界定。1972年，他在美國的《企業經營政策》雜誌上發表了"戰略管理思想"一文，正式提出了"戰略管理"的概念，為後來企業戰略管理理論和學科的發展奠定了基礎。從此以後，企業管理領域開始使用企業戰略。之後，安索夫又於 1979年和 1984年分別出版了《戰略經營論》和《樹立戰略經營》，形成了比較系統成熟的戰略經營思想和理論。現在一般認為，戰略管理，就是決定企業的基本的長期目標與目的，選擇企業達到這些目標所循的途徑，並為實現這些目標和途徑而對企業重要資源進行分配 (A·D·錢德勒《戰略與結構》)。企業戰略管理理論在西方市場經濟國家的企業，特別是大型企業中已經非常流行。
戰略管理創新是企業管理創新的重要內容。黨的十五屆四中全會通過的《決定》指出："加強企業發展戰略研究，企業要適應市場，制定和實施明確的發展戰略、技術創新戰略和市場營銷戰略。"加入WTO以後，我國國有企業尤其是大中型國有企業將要面對的不僅僅是狹小、相對閉塞的國內市場，更要面對統一、開放、競爭形勢瞬息萬變的國際市場。現代社會生產力發展和國際政治關係發展導致當今世界政治、經濟格局日益多極化、形勢日益複雜化。戰略管理創新以其長期性、系統性和全局性體現了動態管理的要求。
2．我國國有企業戰略管理創新的對策
在多變的市場競爭環境中，加強戰略管理創新，提高抗風險能力、市場適應能力和可持續發展能力是國有企業的必然選擇。具體來說，應該做好以下幾方面工作：
①強化國有企業戰略管理創新的自主意識。國有企業核心管理層要解放思想，更新觀念，徹底擺脫舊體制的束縛，建立市場經濟下的經營管理新思維。應該清醒地認識到，國有企業改革只有適應社會發展的潮流，才能走出困境。因此，應自覺地轉變思想和觀念，儘快按市場經濟的要求來定位企業的管理，規範企業的行為，並促成經營管理思想的轉變，使企業真正成為追求效益的法人實體和競爭主體，這是國有企業實現戰略管理創新的前提和重要內容。
②選拔、培訓適應戰略管理新要求的管理者。國有企業管理者必須具備超前意識、長遠意識、全局意識和權變意識，這就要求國有企業的經營管理者必須做到：第一，思想敏銳，目光遠大，能預測到事物的發展變化，提早做決策並付諸行動；第二，作為戰略管理者應經常考慮長遠的問題，增強預見性；第三，心中必須時刻裝著企業全局，考慮企業整體的利益。從維護企業總體利益出發處理好企業與外部環境之間的關係；第四，在戰略規劃和實施的過程中，一切都要從實現出發，具體情況具體分析，善於發揮下屬的積極性、創新性，機動靈活地處理問題。
③對企業戰略管理各要素的重新整合。將企業的戰略思想、戰略目標、戰略重點、戰略階段和戰略對策五大要素按照入世後面臨的新問題、新要求進行重新整合，對企業的發展目標、經營思路、資源結構、業務範圍等重大問題進行系統研究和分析比較，使之更加符合入世後千變萬化的市場環境，
④構築動態的戰略管理系統。國有企業戰略管理創新不僅是靜態的各個要素間的重新整合，而且要構築科學的、動態的和具有適時反饋功能的管理系統。戰略管理層要及時接納系統終端對市場各種信息的迴路反饋，修正管理系統中心的各項參數，重新整合後輸出到終端，實現戰略管理的"互動"，提高企業規避風險的系統控制能力，增強國有企業的核心競爭力。
報告人：李松濤