陳春花
我們非常清楚這個行業最近五年來有非常巨大的變化，我覺得我們這個行業在今天有三個方面的困惑：
第一，我們這個行業從2012年開始，從飼料的角度去看遇到了一個非常大的挑戰.就是飼料整個行業的產能已經是極度過剩了。全國飼料產能的利用率其實只有30%-40%。我自己研究過很多行業，如果產能利用率如此之低，那有一件事是你要接受的，就是這個行業開始進入到完全競爭狀態，所謂完全競爭狀態就意味著兩件事情：一件事情就是進入到微利的時代，第二件事情就是意味著非常快的企業淘汰、購併、合作和重組。這是從2012開始行業比較大的變化，如果我們從2012年往前看，我相信做農牧做飼料是不會遇到這個難題的，因為你會發現整個飼料需求在增長，但在今天，這是不太可能的事情。
第二，整個行業的評價體系變了。我們之前的行業體系是農民在評價，種好不好、飼料好不好、動保的控制好不好，但從今天來講，是消費者在評價你，已經不是農民了，也就是吃肉的人和吃菜的人在評價整個農業。評價體系的改變會讓行業的整體認知產生徹底的改變，那消費者會怎麼評價這個行業呢，第一是安全，第二是便利性，第三是品牌區別，第四是個性化的需求滿足.以前我們這個行業的評價標準是飼料的成本、技術、配方和企業的規模，在市場上的服務能力，而現在消費著考慮的這四點都不在內，評價體系已經徹底改變。
第三，網際網路和我們的關係，我們該怎麼去做。網際網路有三個方面我們必須面對，第一個他是一種生活方式，第二他可以滿足人性最根本的需求——名與利，第三，他一直對成功的方式進行顛覆。這三點這就使得我們不得不面對網際網路。
現在有很多東西都在變化，如果你不跟著改變很可能就會被淘汰。我經常對我的同事講，我從不擔心你沒有行業的經驗，我唯一擔心你不知道這個行業未來會變成什麼樣.就像手機由以前的通訊產品轉變為現在的智能終端，農牧企業以後也可能發展成為食品企業、服務企業或者製造業，因為產業的邏輯是會變化的。
我們農牧行業到現在已經經歷過三個最主要的階段。第一個階段，群雄升起，在行業形成初期，整個行業都在不斷發展，在這個過程中其實都是同質化競爭，飼料和產品相差無幾：第二階段，差異化競爭，行業中各個企業會走出不同的路來，比如六合走出來價值鏈整合的規模跟成本之路、溫氏走出了公司加農戶的封閉式之路、唐人神走出了一體化之路，而雙胞胎是聚焦於乳豬料，大北農則是以技術服務和推動快速營銷為理念，每個人都在找尋屬於自己的路：現在進入的第三個階段，消費者認知的競爭階段，能夠走出來的企業必須有消費者認知，在我看來在國內走的比較好的是正大，他從2005年推出cp這個平牌，就開始轉型為一個食品公司，接著就開始做垂直一體化的整合，然後四位一體化的開始做產業價值的融合，走的非常明確。我們必須明確，在這個階段只有通過讓更多消費者的認知，企業才能進一步的發展。
在我看來做經營的人有兩個基本的概念不能忘：
第一.在宏觀判斷中不用看經濟形勢或者七大環境，只需要從中尋找機會，就比如我們現在來看「新常態」，其實就是增長的速度開始放緩、產業結構內的調整、新技術驅動經濟發展，在這個大背景中我們只需要尋找其中的機會——尋找結構內和結構間的機會、通過新技術謀求發展。其實機會是無限的因為沒有任何公司因為規模過大而不能再增長、沒有任何行業是100%成熟行業，總有尚未被完全占領的市場空間、沒有任何市場是安全無憂的，因為總有新的競爭者出現，並重新定義遊戲規則、沒有任何公司已經成功到不可能失敗的程度。就比如我欣賞的沃爾瑪，他已經達到了每年四千多億美元的銷售額，但還在保持增長，當他發現線下增長幅度不大的時候.他覺得線上的機會更多，於是做了一個非常大的調整——合併了二十多個採購的辦公室，集中資源去開「一號店」，所以從2012年中國零售業開始下滑的時候，「一號店」卻在以每年百分百的速度增長。
第二，談增長。企業分為增長型企業和非增長型企業，例如小米，為了尋求機會投了一百個公司，這就是增長型企業的思維方式。從戰略上來講企業增長有四個原則：從外向內審視你的企業、打開產業邊界、發現將創造價值的部分、構建新的核心能力，並將其運用於你的新發展機遇上。每個企業都要明確自己增長的路是怎樣的，為此，你必須超越自己，做出轉變。那清楚了企業增長的內在邏輯之後下一個問題就是如何去增長，首先要考慮的就是企業的轉型增長夠不夠。哈弗教授說的好「顧客不是想買一個1/4英寸的鑽孔機，而是想要一個1/4英寸的鑽孑L！」，一切轉型都要從顧客而不是產品出發，轉型比創新還難，因為轉型就意味著所有人都要否定現在的自己。很多企業都講要熱愛自己的企業要從用自己企業的產品開始，而三星在這一點就不一樣，三星企業規定員工不能用三星手機而要用同行業的其他產品，因為只有你用其他產品的時候你才知道他是怎樣去滿足顧客的。
轉型的核心是拿出解決方案。很多企業的轉型都是講觀點、講流程、講制度，而沒有真正的解決方案，但你看特斯拉，在別人做油電混合的時候他只做電動車，而且他一直都在提供解決方案，如果電力續航的成本和穩定性能能夠得到解決，那他必將取締所有的燃油汽車。轉型的另一個核心就是提高效率，轉型的本質其實就是經營效率，阿里巴巴為什麼能夠取締這麼多百貨公司，就是因為他解決了一個購買效率的問題。
我們在轉型中遇到的最難的事情就是要把以流程跟分工的組織結構變成一個以顧客為核心的平台型組織，這就意味著改變了所有人的T作方式和習慣。在我看來未來的組織像水一樣，是有組織無結構的，並能夠快速的響應顧客的需求。現在阿里巴巴和京東都全面「下鄉」了，我很擔心如果哪天他們對顧客的反映速度比我們快，那我們就將淪為他們產業鏈中的一個產品製造商。
要轉型我們有三樣東西是要變化的：第一，所有管理人員要從績效的管理者變為變革的領導者，真正要有領導力，而不是權利，要用影響力而不是權利去做事：第二，公司的文化要變成一個開放的文化，要形成高層管理者要激活一線的文化：第三，每一個人都要做出改變，企業的發展中我們要面對人員的複雜性，所以要保證高素質人才增加的速度要快於複雜性增長的速度，尋找「對的人」——不固守過去的成功，擁有白由與責任、創新與自律的文化的人。過去的成功只是讓你擁有了挑戰未來的能力，所有的白由都必須在責任的框架下進行，創新中的錯誤必須要有價值。
我希望大家在做轉型的時候必須要做三個準備：第一，你的起點要在顧客，不是在產品。第二，你必須記住，轉型是用行動檢驗，要提供解決方案。第三，做轉型的核心是提升整個組織的效率。組織轉型的概念就是要把決策機制放到一線，讓你的團隊真正面對顧客，更重要的是我們要改變管理者，改變整個公司的文化，找到對的人。
每年到年底的時候我自己都會對下一年做一個判斷，我不能保證說它是對的，但是我很願意跟大家分享。我貢獻的價值就是我對下一年的看法，我願意說出來並願意帶著我的企業朝這個方向做。
我最近講得最多就是兩個案例，一個是三隻松鼠，這個企業2014年雙十一單日的銷售額超過一個億，但經營者從來沒有這方面的經驗卻創造這樣一個奇蹟。因為別人只提供了堅果，而他提供了解決你如何吃堅果的方案，今天你一定要把你對顧客的理解理解到極致，你的產品才有價值。第二個案例是小米.我關注小米不是因為他現在的奇蹟，最重要的是他真正了解跟顧客之間的關係，真正建立了一個互動的平台。
「成功乃失敗之母」，因為我確確實實知道今天最大的做法就是隨時能顛覆誰。這說明我們對自己要有很清晰的概念。對管理者來講，對你的要求變了，我們原來是你能解決問題就好，解決問題找到原因，但是今天這個時代最重要的是你解決問題還要找到機會，你有了這個能力就可以面對你的顧客。不管新常態也好，整個國際形勢是怎麼樣，增長才是真正的硬道理，轉型一定是我們必然的選擇。
2015年機會來源於三個方面：第一，互聯與融合，2015年一定要想辦法問自己跟誰互聯跟誰融合：第二，線上線下融合，你只要做好了就一定會有人來聯你：第三，更重要的一件事情就是資本跟知識組合在一起，會讓你的價值最大化。這是我從外部看。從企業的內部看，我認為你應該關心三件事情，第一關心你的效率，效率是第一生產力，你真正的效率一定要做出來：第二，關心你的產品，真正讓你的產品做到極致，網際網路一定會把你聯起來：第三，要真正與顧客互動，和顧客一起共同創造價值。
我們非常清楚這個行業最近五年來有非常巨大的變化，我覺得我們這個行業在今天有三個方面的困惑：
第一，我們這個行業從2012年開始，從飼料的角度去看遇到了一個非常大的挑戰.就是飼料整個行業的產能已經是極度過剩了。全國飼料產能的利用率其實只有30%-40%。我自己研究過很多行業，如果產能利用率如此之低，那有一件事是你要接受的，就是這個行業開始進入到完全競爭狀態，所謂完全競爭狀態就意味著兩件事情：一件事情就是進入到微利的時代，第二件事情就是意味著非常快的企業淘汰、購併、合作和重組。這是從2012開始行業比較大的變化，如果我們從2012年往前看，我相信做農牧做飼料是不會遇到這個難題的，因為你會發現整個飼料需求在增長，但在今天，這是不太可能的事情。
第二，整個行業的評價體系變了。我們之前的行業體系是農民在評價，種好不好、飼料好不好、動保的控制好不好，但從今天來講，是消費者在評價你，已經不是農民了，也就是吃肉的人和吃菜的人在評價整個農業。評價體系的改變會讓行業的整體認知產生徹底的改變，那消費者會怎麼評價這個行業呢，第一是安全，第二是便利性，第三是品牌區別，第四是個性化的需求滿足.以前我們這個行業的評價標準是飼料的成本、技術、配方和企業的規模，在市場上的服務能力，而現在消費著考慮的這四點都不在內，評價體系已經徹底改變。
第三，網際網路和我們的關係，我們該怎麼去做。網際網路有三個方面我們必須面對，第一個他是一種生活方式，第二他可以滿足人性最根本的需求——名與利，第三，他一直對成功的方式進行顛覆。這三點這就使得我們不得不面對網際網路。
現在有很多東西都在變化，如果你不跟著改變很可能就會被淘汰。我經常對我的同事講，我從不擔心你沒有行業的經驗，我唯一擔心你不知道這個行業未來會變成什麼樣.就像手機由以前的通訊產品轉變為現在的智能終端，農牧企業以後也可能發展成為食品企業、服務企業或者製造業，因為產業的邏輯是會變化的。
我們農牧行業到現在已經經歷過三個最主要的階段。第一個階段，群雄升起，在行業形成初期，整個行業都在不斷發展，在這個過程中其實都是同質化競爭，飼料和產品相差無幾：第二階段，差異化競爭，行業中各個企業會走出不同的路來，比如六合走出來價值鏈整合的規模跟成本之路、溫氏走出了公司加農戶的封閉式之路、唐人神走出了一體化之路，而雙胞胎是聚焦於乳豬料，大北農則是以技術服務和推動快速營銷為理念，每個人都在找尋屬於自己的路：現在進入的第三個階段，消費者認知的競爭階段，能夠走出來的企業必須有消費者認知，在我看來在國內走的比較好的是正大，他從2005年推出cp這個平牌，就開始轉型為一個食品公司，接著就開始做垂直一體化的整合，然後四位一體化的開始做產業價值的融合，走的非常明確。我們必須明確，在這個階段只有通過讓更多消費者的認知，企業才能進一步的發展。
在我看來做經營的人有兩個基本的概念不能忘：
第一.在宏觀判斷中不用看經濟形勢或者七大環境，只需要從中尋找機會，就比如我們現在來看「新常態」，其實就是增長的速度開始放緩、產業結構內的調整、新技術驅動經濟發展，在這個大背景中我們只需要尋找其中的機會——尋找結構內和結構間的機會、通過新技術謀求發展。其實機會是無限的因為沒有任何公司因為規模過大而不能再增長、沒有任何行業是100%成熟行業，總有尚未被完全占領的市場空間、沒有任何市場是安全無憂的，因為總有新的競爭者出現，並重新定義遊戲規則、沒有任何公司已經成功到不可能失敗的程度。就比如我欣賞的沃爾瑪，他已經達到了每年四千多億美元的銷售額，但還在保持增長，當他發現線下增長幅度不大的時候.他覺得線上的機會更多，於是做了一個非常大的調整——合併了二十多個採購的辦公室，集中資源去開「一號店」，所以從2012年中國零售業開始下滑的時候，「一號店」卻在以每年百分百的速度增長。
第二，談增長。企業分為增長型企業和非增長型企業，例如小米，為了尋求機會投了一百個公司，這就是增長型企業的思維方式。從戰略上來講企業增長有四個原則：從外向內審視你的企業、打開產業邊界、發現將創造價值的部分、構建新的核心能力，並將其運用於你的新發展機遇上。每個企業都要明確自己增長的路是怎樣的，為此，你必須超越自己，做出轉變。那清楚了企業增長的內在邏輯之後下一個問題就是如何去增長，首先要考慮的就是企業的轉型增長夠不夠。哈弗教授說的好「顧客不是想買一個1/4英寸的鑽孔機，而是想要一個1/4英寸的鑽孑L！」，一切轉型都要從顧客而不是產品出發，轉型比創新還難，因為轉型就意味著所有人都要否定現在的自己。很多企業都講要熱愛自己的企業要從用自己企業的產品開始，而三星在這一點就不一樣，三星企業規定員工不能用三星手機而要用同行業的其他產品，因為只有你用其他產品的時候你才知道他是怎樣去滿足顧客的。
轉型的核心是拿出解決方案。很多企業的轉型都是講觀點、講流程、講制度，而沒有真正的解決方案，但你看特斯拉，在別人做油電混合的時候他只做電動車，而且他一直都在提供解決方案，如果電力續航的成本和穩定性能能夠得到解決，那他必將取締所有的燃油汽車。轉型的另一個核心就是提高效率，轉型的本質其實就是經營效率，阿里巴巴為什麼能夠取締這麼多百貨公司，就是因為他解決了一個購買效率的問題。
我們在轉型中遇到的最難的事情就是要把以流程跟分工的組織結構變成一個以顧客為核心的平台型組織，這就意味著改變了所有人的T作方式和習慣。在我看來未來的組織像水一樣，是有組織無結構的，並能夠快速的響應顧客的需求。現在阿里巴巴和京東都全面「下鄉」了，我很擔心如果哪天他們對顧客的反映速度比我們快，那我們就將淪為他們產業鏈中的一個產品製造商。
要轉型我們有三樣東西是要變化的：第一，所有管理人員要從績效的管理者變為變革的領導者，真正要有領導力，而不是權利，要用影響力而不是權利去做事：第二，公司的文化要變成一個開放的文化，要形成高層管理者要激活一線的文化：第三，每一個人都要做出改變，企業的發展中我們要面對人員的複雜性，所以要保證高素質人才增加的速度要快於複雜性增長的速度，尋找「對的人」——不固守過去的成功，擁有白由與責任、創新與自律的文化的人。過去的成功只是讓你擁有了挑戰未來的能力，所有的白由都必須在責任的框架下進行，創新中的錯誤必須要有價值。
我希望大家在做轉型的時候必須要做三個準備：第一，你的起點要在顧客，不是在產品。第二，你必須記住，轉型是用行動檢驗，要提供解決方案。第三，做轉型的核心是提升整個組織的效率。組織轉型的概念就是要把決策機制放到一線，讓你的團隊真正面對顧客，更重要的是我們要改變管理者，改變整個公司的文化，找到對的人。
每年到年底的時候我自己都會對下一年做一個判斷，我不能保證說它是對的，但是我很願意跟大家分享。我貢獻的價值就是我對下一年的看法，我願意說出來並願意帶著我的企業朝這個方向做。
我最近講得最多就是兩個案例，一個是三隻松鼠，這個企業2014年雙十一單日的銷售額超過一個億，但經營者從來沒有這方面的經驗卻創造這樣一個奇蹟。因為別人只提供了堅果，而他提供了解決你如何吃堅果的方案，今天你一定要把你對顧客的理解理解到極致，你的產品才有價值。第二個案例是小米.我關注小米不是因為他現在的奇蹟，最重要的是他真正了解跟顧客之間的關係，真正建立了一個互動的平台。
「成功乃失敗之母」，因為我確確實實知道今天最大的做法就是隨時能顛覆誰。這說明我們對自己要有很清晰的概念。對管理者來講，對你的要求變了，我們原來是你能解決問題就好，解決問題找到原因，但是今天這個時代最重要的是你解決問題還要找到機會，你有了這個能力就可以面對你的顧客。不管新常態也好，整個國際形勢是怎麼樣，增長才是真正的硬道理，轉型一定是我們必然的選擇。
2015年機會來源於三個方面：第一，互聯與融合，2015年一定要想辦法問自己跟誰互聯跟誰融合：第二，線上線下融合，你只要做好了就一定會有人來聯你：第三，更重要的一件事情就是資本跟知識組合在一起，會讓你的價值最大化。這是我從外部看。從企業的內部看，我認為你應該關心三件事情，第一關心你的效率，效率是第一生產力，你真正的效率一定要做出來：第二，關心你的產品，真正讓你的產品做到極致，網際網路一定會把你聯起來：第三，要真正與顧客互動，和顧客一起共同創造價值。
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