這幾天，企業紛紛開工，在歡喜熱鬧的氛圍中開啟新一年的奮鬥之旅。這個時候，也有企業的HR很鬧心，公司核心員工提出離職，老闆很生氣，業務部門領導很緊張，都把眼睛盯著HR，能不鬧心嗎？
核心員工離職，對公司業務的影響顯而易見。企業管理從來都是系統性的工作，需要系統性思維，核心員工的離開，從經營管理、組織氛圍、部門領導、人力資源管理、員工本人而言都有需要探究的因素。
從HR角度來說，有個「三失職」的判斷。如果對核心員工離職，事前沒有覺察，當員工提出才知道，是一失職；如果員工提出離職時，還覺得不解，想不明白離職原因，是二失職；如果員工提出離職後，倉促應付而無後手，如無人才儲備等，是三失職。下面我們就談談面對核心員工離職，HR同仁們可以做什麼。
01 剖 析
核心員工不同於一般員工，在企業資源、制度和福利待遇方面的傾斜也是明顯的。從馬斯洛的層次需求理論而言，核心員工在需求的層次上同一般員工也是有區別，更側重尊重需求、成就需求、價值實現需求。筆者認為，核心員工的保留應優先採取防範措施，防患於未然，一旦其提出離職再採取措施，已經是晚了。
核心員工提出離職，通常原因有幾點：
一是激勵強度不夠。
HR在激勵舉措上需要檢核，對核心員工是否具備針對性、有效性。針對性是指面向核心員工群體制定的，有效性是指激勵的力度讓核心員工感覺到滿意。有些企業對核心員工進行股權激勵，內部申購股票，這些舉措都向員工表明，企業重視大家，也希望大家能與企業共同發展，就具有很強的針對性。在激勵措施方面進行創新，也是增強有效性的一個可行方式。有企業邀請優秀員工的家人一起參加公司年度表彰大會，或者公司高層到優秀員工家裡走訪，感謝家人對工作的支持，都取得了不錯的反響。
二是上下級關係出現問題。
則匯總情況多數出現在新領導走馬上任時。不同領導的風格有別，對員工的態度有別，這時核心員工面臨工作方式和心態的自我調整。平時被抬舉慣了，這個過程會更覺得不舒服，產生離開的想法就是個機率問題了。這個過程中，HR 協助核心員工度過這個風暴期，多交流溝通，多鼓勵支持，是很有必要的。
三是競爭對手挖牆腳。
有HR同行曾吐槽，競爭對手為獲得技術優勢，開出了2-3倍的薪水挖自己公司辛辛苦苦培養出的技術骨幹，一時讓公司陷入了極大的動盪中。筆者認為，平時做好核心員工的關係維護，從法律層面、制度層面、情感層面做好紮實的工作，外面的風再大，HR的心也是穩穩的。
02 預 警
對核心員工需要有足夠的關注，所謂一個頂仨說的就是他們。
通過核心員工識別程序後，HR需要多和他們交流摸底，通過閒聊、觀察、部門員工反饋、所屬領導評價等，全方位獲得其動態信息，敏銳的發現異常進行預警。
曾有同行分享這樣一個案例，他從出勤記錄上，發現了某位核心員工近期的異常，這位員工的出勤多數都是上班前半小時打卡，最近一周卻都是踩著點打卡。於是同行和這位核心員工溝通了下，發現近期和領導因工作衝突鬧得很不愉快，積極性受挫。知道原因後，HR同行進行了調節疏導，及時解決了問題。
員工的衣著形象、言行舉止、工作投入度、參與部門活動的積極程度這幾個方面的變化，往往可能是預兆，有心的HR還是要多探究。同時，外部的行業圈子、獵頭機構的信息反饋，也是我們獲得員工信息的有效方式。
曾有位骨幹員工一直表現良好，業績也挺好，但有獵頭朋友暗地告訴公司HR，這位員工最近在積極看機會。HR得知此消息後，細細分析了下原因，很可能是定的年度業績指標過高壓得這位骨幹萌生了去意，就同業務領導進行溝通，從資源、人手上進行了支援，讓骨幹員工重新點燃了信心。
對核心員工動態預警，強調一點不可操作過度，整的風聲鶴唳草木皆兵就適得其反了。
03 備 選
人才在哪裡？不在自己企業里，就在別人家的企業里。
作為關鍵崗位、核心崗位的人選，HR心裡需要有底牌，在企業內部，哪些人是可以備用的，哪些人需要培養？在同行業或業務鏈上下游企業中，哪些人才是可以鎖定的目標人選，通過何種方式可以建立關係或吸引？
核心員工的管理本質上是對人心的管理，要想留住核心員工，就需要用誠心、真心打開對方心扉，讓其有歸屬感、價值感，讓其與企業同心同力共發展。
核心員工離職，對公司業務的影響顯而易見。企業管理從來都是系統性的工作，需要系統性思維，核心員工的離開，從經營管理、組織氛圍、部門領導、人力資源管理、員工本人而言都有需要探究的因素。
從HR角度來說，有個「三失職」的判斷。如果對核心員工離職，事前沒有覺察，當員工提出才知道，是一失職；如果員工提出離職時，還覺得不解，想不明白離職原因，是二失職；如果員工提出離職後，倉促應付而無後手，如無人才儲備等，是三失職。下面我們就談談面對核心員工離職，HR同仁們可以做什麼。
01 剖 析
核心員工不同於一般員工，在企業資源、制度和福利待遇方面的傾斜也是明顯的。從馬斯洛的層次需求理論而言，核心員工在需求的層次上同一般員工也是有區別，更側重尊重需求、成就需求、價值實現需求。筆者認為，核心員工的保留應優先採取防範措施，防患於未然，一旦其提出離職再採取措施，已經是晚了。
核心員工提出離職，通常原因有幾點：
一是激勵強度不夠。
HR在激勵舉措上需要檢核，對核心員工是否具備針對性、有效性。針對性是指面向核心員工群體制定的，有效性是指激勵的力度讓核心員工感覺到滿意。有些企業對核心員工進行股權激勵，內部申購股票，這些舉措都向員工表明，企業重視大家，也希望大家能與企業共同發展，就具有很強的針對性。在激勵措施方面進行創新，也是增強有效性的一個可行方式。有企業邀請優秀員工的家人一起參加公司年度表彰大會，或者公司高層到優秀員工家裡走訪，感謝家人對工作的支持，都取得了不錯的反響。
二是上下級關係出現問題。
則匯總情況多數出現在新領導走馬上任時。不同領導的風格有別，對員工的態度有別，這時核心員工面臨工作方式和心態的自我調整。平時被抬舉慣了，這個過程會更覺得不舒服，產生離開的想法就是個機率問題了。這個過程中，HR 協助核心員工度過這個風暴期，多交流溝通，多鼓勵支持，是很有必要的。
三是競爭對手挖牆腳。
有HR同行曾吐槽，競爭對手為獲得技術優勢，開出了2-3倍的薪水挖自己公司辛辛苦苦培養出的技術骨幹，一時讓公司陷入了極大的動盪中。筆者認為，平時做好核心員工的關係維護，從法律層面、制度層面、情感層面做好紮實的工作，外面的風再大，HR的心也是穩穩的。
02 預 警
對核心員工需要有足夠的關注，所謂一個頂仨說的就是他們。
通過核心員工識別程序後，HR需要多和他們交流摸底，通過閒聊、觀察、部門員工反饋、所屬領導評價等，全方位獲得其動態信息，敏銳的發現異常進行預警。
曾有同行分享這樣一個案例，他從出勤記錄上，發現了某位核心員工近期的異常，這位員工的出勤多數都是上班前半小時打卡，最近一周卻都是踩著點打卡。於是同行和這位核心員工溝通了下，發現近期和領導因工作衝突鬧得很不愉快，積極性受挫。知道原因後，HR同行進行了調節疏導，及時解決了問題。
員工的衣著形象、言行舉止、工作投入度、參與部門活動的積極程度這幾個方面的變化，往往可能是預兆，有心的HR還是要多探究。同時，外部的行業圈子、獵頭機構的信息反饋，也是我們獲得員工信息的有效方式。
曾有位骨幹員工一直表現良好，業績也挺好，但有獵頭朋友暗地告訴公司HR，這位員工最近在積極看機會。HR得知此消息後，細細分析了下原因，很可能是定的年度業績指標過高壓得這位骨幹萌生了去意，就同業務領導進行溝通，從資源、人手上進行了支援，讓骨幹員工重新點燃了信心。
對核心員工動態預警，強調一點不可操作過度，整的風聲鶴唳草木皆兵就適得其反了。
03 備 選
人才在哪裡？不在自己企業里，就在別人家的企業里。
作為關鍵崗位、核心崗位的人選，HR心裡需要有底牌，在企業內部，哪些人是可以備用的，哪些人需要培養？在同行業或業務鏈上下游企業中，哪些人才是可以鎖定的目標人選，通過何種方式可以建立關係或吸引？
核心員工的管理本質上是對人心的管理，要想留住核心員工，就需要用誠心、真心打開對方心扉，讓其有歸屬感、價值感，讓其與企業同心同力共發展。
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