本文是一篇MBA論文，本文在回顧新能建集團發展戰略運行現狀，運用戰略管理工具進行宏觀微觀分析結論的基礎上，提出了風險管理視角下的發展戰略優化三項原則、兩個層面的優化目標以及在原有發展戰略管理程序中融入風險分析、風險警示兩個環節等。提出了搭建平台、夯實管理基礎、加強人才培養、提高資金支持等保障措施。
第1 章 緒論
1.1 研究背景與意義
1.1.1 研究背景
近年來，國際建築業出現了新的發展趨勢。一方面是承包方式升級的趨勢，各大建築企業由單純的“交鑰匙”工程為代表的系統承包商向以BOT工程為代表的全方位的價值鏈服務商轉變；另一方面是管理方式升級的趨勢，各大建築企業為了保持領先優勢，在企業管理中融入信息技術，推行扁平化組織結構，縮短管理鏈條，提高管理效率，並在全球範圍內配置資源。這些發展趨勢是占據建築業金字塔頂端的已開發國家建築商發起的，會更加有利於自身市場地位的鞏固，對作為後起之秀的我國建築企業提出了新的挑戰。
2014年起，為推動建築業新的發展，我國頒布了多項政策，2014年出台了《關於進建築業發展和改革的若干意見》，強調要轉變建築業發展方式，推進建築產業現代化。2016年出台了《關於進一步加強城市規劃建設管理工作的若干意見》，提出要發展新型建造方式，推廣建築節能技術，要求用10年左右時間，使裝配式建築占新建建築的比例達到30%。這些政策為以後我國建築業的發展指明了政策方向，提出了新的發展要求，可以說，我國建築業發展進入了新的發展階段。
我國是建築業大國，從事建築業的企業眾多，截止 2017 年 4 月末，全國共有建築類企業20,360 家，比 2016 年同期增長了 6.26%。其中，勘查類企業為 1,796 家，比 2016 年同期增長了 2.59%，設計類企業為 15,006 家，比 2016 年同期增加了 7.52%，設計與施工一體類企業為3,549 家，比 2016 年同期增長了 3.6%。這些建築企業，在推動我國經濟社會全面發展、吸納勞動力就業、維持社會和諧穩定等方面貢獻了重要力量。2017年1-4月份，我國建築業生產總值達 3.4 萬億元，同比增長 10.8%，建築業從業人數達 4736.22 萬人，占全社會就業人員總數的6.73%。2017 年1-4 月份，建築業新簽合同額45585.58 億元，同比增幅5.2%，建築業增加值為11064.33億元，同比增幅2.3%。
.......................
1.2 國內外研究現狀
1.2.1 國外戰略管理相關研究
經過60-90年代逐漸的發展，西方企業戰略管理理論大目前形成了比較完整的理論體系。
(1)戰略動態管理方面的研究
彼得.聖吉（1990）、肖恩（1997）、艾森哈特（1998）、羅伯特·E·霍斯基森（2012）、勒妮·莫博涅（2016）等學者採用調研、訪談等方法，研究了一百五十餘家企業的近六十年的發展歷史，認為企業發展戰略並非一成不變，是動態管理的過程，企業需要根據宏觀大勢及時調整和豐富，必須採取有針對性的發展戰略才能促進企業的發展，揚長避短。
戰穆爾（1996）、麥可·A·希特（2012）、約翰 R.韋爾斯（2013）、凱文·萊恩·凱勒（2014）等學者採用案例研究法，分析了波音公司、空客公司以及Netflix等國際知名公司在激烈的市場競爭中保持競爭優勢的密碼，認為要在快速變化的商業世界裡，企業必須通過不斷調整戰略定位並有所創新來保持領先地位。
戴維·諾頓（2004）、美賈亞辛哈（2016）、馬丁·里維斯（2016）等學者採用平衡積分卡、戰略調色板理論方法，通過對全世界三分之一的上市公司的研究，認為企業所處的環境決定了企業應採取的戰略，企業要想逃避被吞噬的危險，就必須對動態變化的發展環境進行評估，從而搭配、調整、運用合適的戰略方案，找到適合自己的戰略管理方式。
小阿瑟A.湯普森(2012)、約瑟夫·蘭佩爾(2017)等學者，通過對新興增長行業、成熟穩定行業、衰退下行行業，以及對處於不同競爭階段的企業的研究認為，戰略不僅是企業事先通過智力研究而提前計劃好的，也是為了應對未來存在的風險而做的事先回應性安排，它隨著時間的推移和宏觀環境的變化不斷的演進。戰略制定的方式並非一成不變，也沒有所謂的最優方式，凡是能適應企業所處的不同情景的就是最好的方式。
..........................
第2 章 相關基礎理論
2.1 發展戰略相關理論
2.1.1 發展戰略內涵
安德魯斯(1971)認為，發展戰略就是一種把企業的未來發展目標、經營政策和未來經營活動結合在一起的活動模式。唐東方(2009)認為,發展戰略由願景、戰略目標、業務戰略、職能戰略四個部分組成。夏鳳秀(2014)認為,發展戰略是企業為了實現長遠發展，通過對企業內外部資源進行系統性分析，而提出的發展路徑和總體策略。
儘管國內外專家學者對企業發展戰略的定義存在分歧，但究其本質，他們的觀點基本都是一致的，即發展戰略是企業為謀求長遠發展而做出的全局性、長遠性及根本性謀劃，有別於競爭戰略、市場營銷戰略等理論，它是對傳統競爭戰略理論的一種顛覆。
2.1.2 發展戰略管理內容
發展戰略管理包括五方面的內容，分別是描繪企業願景與定義企業使命、設定發展戰略目標、發展戰略形成、發展戰略實施、發展戰略評價與控制。描繪企業願景是指明企業未來業務組成和企業發展的長遠目標。定義企業使命就是明確企業在社會生產經營活動中所擔任的角色和所承擔的責任。設定發展戰略目標是將企業的戰略願景與使命轉換成明確具體的業績目標。發展戰略形成明確採取什麼樣的發展戰略。發展戰略實施是要採取有效管理措施。發展戰略評價與控制是發現發展戰略存在的問題，最終解決問題。
2.1.3 發展戰略管理程序
發展戰略管理過程比較複雜，必須遵守一定的邏輯程序，由若干重要環節構成，有一套完整的管理體系。發展戰略管理程序如圖2.1所示。
.......................
2.2 風險管理相關理論
2.2.1 風險管理內涵
Richard M.Heines (1964)認為風險管理是通過風險的識別、衡量與控制，用最低的成本使風險所導致的各類損失降到最低的限度的管理方法。Jerry S.Rosen bloom(1972)認為風險管理即是處理純粹風險和決定最佳管理技術的一種統籌方法。Jones、fooerDer(2014)認為風險管理是建構風險與回應風險所採用的各類監控方法與或成的統稱。
我國學者杜端甫(1998)、李中斌(2000)認為風險是各種負偏離的綜合，風險管理是研究風險發生的規律和規避風險技術的一門新興管理學科，通過對風險進行有效的控制和妥善處理風險所致的後果，達到用最小的成本獲得最大的安全保障的目的。陳翊斌 (2006) 、朱宸（2012）認為風險管理是對可能導致損失的那些不確定性因素進行預測、識別、分析、評估和有效的處置，以最低的成本完成最大安全保障的科學管理方法。卿姚 (2007)、孟凡波（2014）認為風險管理是一項系統工程，涉及管理的各個方面，包括風險識別，評價和管理。
相比之下，美國反財務欺詐委員會發起委員會即 COSO 對風險管理的定義是比較權威的，COSO 認為風險管理是一個過程， 旨在識別可能會影響主體的潛在事項， 管理風險以使其在該主體的風險容量之內，並為主體目標的實現提供合理保證。
2.2.2 風險管理原則
關於風險管理的原則，國際化標準組織發布的“ISO 31000：2009 風險管理原則和指南”有比較權威的描述。國際標準化組織認為，風險管理應遵循五項主要基本原則。分別是創造並保護價值的原則、融入組織管理流程的原則、保障決策的原則、組織系統化的原則和實施動態管理的原則。
............................
第 3 章 新能建集團現行發展戰略運行現狀.................11
3.1 新能建集團發展現狀................... 11
3.1.1 基本情況................... 11
3.1.2 發展進程....................... 12
第 4 章 新能建集團發展戰略優化的內外部環境分析............................24
4.1 外部環境分析......................24
4.1.1 政治環境分析.................. 24
4.1.2 經濟環境分析................ 25
第 5 章 基於風險管理視角的新能建集團發展戰略優化..........................36
5.1 風險管理視角的發展戰略優化原則........................ 36
5.1.1 風險導向原則............... 36
5.1.2 系統融合原則............................ 36
第6 章 新能建集團發展戰略優化的保障措施
6.1 搭建發展戰略管理新平台
6.1.1 設置風險管理委員會
按照圖5.4所示搭建“倒三角形”發展戰略管理平台，在平台中的董事會下面增設“風險管理委員會”，與原有的“戰略管理委員會”並列，同為董事會決策提供智力支持和參考。風險管理委員會負責檢查、監督公司的風險管理情況，與董事會下設的戰略管理委會建立工作互動機制，加強溝通和交流。同時，加強風險管理委員會制度體系建設，完善工作制度、程序和議事規則，加強對未來中長期所面臨風險的全局性、趨勢性研判。通過風險管理委員會的運作，為董事會對新能建集團的發展戰略的科學決策提供支持參考，降低發展戰略。
6.1.2 強化董事會風險管控職能
調整董事會職責定位，加強戰略型董事會建設，將投資決策權、高級管理人員選聘權、業績考核權、薪酬管理權具體歸位到新能建集團總部的董事會，強化董事會戰略引領職能、經營督導職能、風險防控職能。堅持和完善專職董事制度，引入外部董事，通過專職董事和外部董事加強對董事會決策事項的風險的判別能力，從決策層加強風險管控。
由於新能建集團董事會依附於新能建集團總部，董事會作為決策機關，它的所有決策還需要新能建集團總部推動和落實因此，在強化新能建集團董事會風險防控職能的同時，在整體上也應該加強新能建集團總部在風險管控方面的職責。具體來說就是強化新能建集團的總體戰略規劃、重大投融資決策、重要人事任免、預算管理與財務政策、風險管控、內部資源協調等方面的職責。
.........................
第七章 結論與展望
從成立初期的虧損到現在資產規模達千億元的大型建築施工企業，在20多年的發展歷程中，新能建集團經歷了一次次的蛻變和提升，成績的取得與新能建集團探索出適合自己發展的道路密切相關，即採取了多元化的發展戰略，對成就我們感到欣慰，對問題我們勇敢直視，不迴避、不逃避。身處市場浪潮中，新能建集團面臨的內外部環境發生了巨大的變化，建築行業的相關主體也謀定思動。對此，新能建集團如何運用好多元化發展戰略，在新形勢下如何推動自身更好的發展，迫不及待。
本文研究主題是新能建集團的發展戰略優化研究。研究方法主要有PEST分析法以及SWOT分析法，取得的研究成果主要有：
1.結合戰略管理理論中的一體化和多元化發展戰略理論精髓，運用PEST及SWOT戰略分析工具，分析了新能集團所處的宏觀、微觀環境以及優勢、劣勢、機遇、挑戰，指出了現行發展戰略存在問題，研究提出優化後的新能建集團發展戰略方案為業務領域多元化+業務結構多元化的發展戰略。
2.通過數據分析，得出新能建集團現行發展戰略導致新能建集團出現經營風險，按照結果導向及逆向思維，提出以風險管理為視角，對新能建集團發展戰略進行優化的思路。運用風險管理相關理論，將風險分析、風險警示融入到新能建集團發展戰略管理程序中，由七個程序變為九個程序，同時在發展戰略管理各程序中融入風險管理因素，促進風險管理和發展戰略管理深度融合。
3.基於上述發展戰略優化思路，在發展戰略執行與實施以及評價與考核等方面研究提出了建立“倒三角型組織架構”，提升市場風險響應及應對速度、壯大核心業務群，延伸業務產業鏈以及增加風險損失額、風險制度體系建設、法律糾紛增長情況考核指標的實施舉措，注重對經營質量的考核，也注重風險控制的考核，改善優化後的發展戰略的執行效果。
4.結合新能建集團實際，研究提出了優化後的發展戰略順利實施的四項保障措施。保證措施分別從搭建平台、夯實管理基礎、健全考核機制、加大人才培養四個角度展開。
參考文獻（略）
第1 章 緒論
1.1 研究背景與意義
1.1.1 研究背景
近年來，國際建築業出現了新的發展趨勢。一方面是承包方式升級的趨勢，各大建築企業由單純的“交鑰匙”工程為代表的系統承包商向以BOT工程為代表的全方位的價值鏈服務商轉變；另一方面是管理方式升級的趨勢，各大建築企業為了保持領先優勢，在企業管理中融入信息技術，推行扁平化組織結構，縮短管理鏈條，提高管理效率，並在全球範圍內配置資源。這些發展趨勢是占據建築業金字塔頂端的已開發國家建築商發起的，會更加有利於自身市場地位的鞏固，對作為後起之秀的我國建築企業提出了新的挑戰。
2014年起，為推動建築業新的發展，我國頒布了多項政策，2014年出台了《關於進建築業發展和改革的若干意見》，強調要轉變建築業發展方式，推進建築產業現代化。2016年出台了《關於進一步加強城市規劃建設管理工作的若干意見》，提出要發展新型建造方式，推廣建築節能技術，要求用10年左右時間，使裝配式建築占新建建築的比例達到30%。這些政策為以後我國建築業的發展指明了政策方向，提出了新的發展要求，可以說，我國建築業發展進入了新的發展階段。
我國是建築業大國，從事建築業的企業眾多，截止 2017 年 4 月末，全國共有建築類企業20,360 家，比 2016 年同期增長了 6.26%。其中，勘查類企業為 1,796 家，比 2016 年同期增長了 2.59%，設計類企業為 15,006 家，比 2016 年同期增加了 7.52%，設計與施工一體類企業為3,549 家，比 2016 年同期增長了 3.6%。這些建築企業，在推動我國經濟社會全面發展、吸納勞動力就業、維持社會和諧穩定等方面貢獻了重要力量。2017年1-4月份，我國建築業生產總值達 3.4 萬億元，同比增長 10.8%，建築業從業人數達 4736.22 萬人，占全社會就業人員總數的6.73%。2017 年1-4 月份，建築業新簽合同額45585.58 億元，同比增幅5.2%，建築業增加值為11064.33億元，同比增幅2.3%。
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1.2 國內外研究現狀
1.2.1 國外戰略管理相關研究
經過60-90年代逐漸的發展，西方企業戰略管理理論大目前形成了比較完整的理論體系。
(1)戰略動態管理方面的研究
彼得.聖吉（1990）、肖恩（1997）、艾森哈特（1998）、羅伯特·E·霍斯基森（2012）、勒妮·莫博涅（2016）等學者採用調研、訪談等方法，研究了一百五十餘家企業的近六十年的發展歷史，認為企業發展戰略並非一成不變，是動態管理的過程，企業需要根據宏觀大勢及時調整和豐富，必須採取有針對性的發展戰略才能促進企業的發展，揚長避短。
戰穆爾（1996）、麥可·A·希特（2012）、約翰 R.韋爾斯（2013）、凱文·萊恩·凱勒（2014）等學者採用案例研究法，分析了波音公司、空客公司以及Netflix等國際知名公司在激烈的市場競爭中保持競爭優勢的密碼，認為要在快速變化的商業世界裡，企業必須通過不斷調整戰略定位並有所創新來保持領先地位。
戴維·諾頓（2004）、美賈亞辛哈（2016）、馬丁·里維斯（2016）等學者採用平衡積分卡、戰略調色板理論方法，通過對全世界三分之一的上市公司的研究，認為企業所處的環境決定了企業應採取的戰略，企業要想逃避被吞噬的危險，就必須對動態變化的發展環境進行評估，從而搭配、調整、運用合適的戰略方案，找到適合自己的戰略管理方式。
小阿瑟A.湯普森(2012)、約瑟夫·蘭佩爾(2017)等學者，通過對新興增長行業、成熟穩定行業、衰退下行行業，以及對處於不同競爭階段的企業的研究認為，戰略不僅是企業事先通過智力研究而提前計劃好的，也是為了應對未來存在的風險而做的事先回應性安排，它隨著時間的推移和宏觀環境的變化不斷的演進。戰略制定的方式並非一成不變，也沒有所謂的最優方式，凡是能適應企業所處的不同情景的就是最好的方式。
..........................
第2 章 相關基礎理論
2.1 發展戰略相關理論
2.1.1 發展戰略內涵
安德魯斯(1971)認為，發展戰略就是一種把企業的未來發展目標、經營政策和未來經營活動結合在一起的活動模式。唐東方(2009)認為,發展戰略由願景、戰略目標、業務戰略、職能戰略四個部分組成。夏鳳秀(2014)認為,發展戰略是企業為了實現長遠發展，通過對企業內外部資源進行系統性分析，而提出的發展路徑和總體策略。
儘管國內外專家學者對企業發展戰略的定義存在分歧，但究其本質，他們的觀點基本都是一致的，即發展戰略是企業為謀求長遠發展而做出的全局性、長遠性及根本性謀劃，有別於競爭戰略、市場營銷戰略等理論，它是對傳統競爭戰略理論的一種顛覆。
2.1.2 發展戰略管理內容
發展戰略管理包括五方面的內容，分別是描繪企業願景與定義企業使命、設定發展戰略目標、發展戰略形成、發展戰略實施、發展戰略評價與控制。描繪企業願景是指明企業未來業務組成和企業發展的長遠目標。定義企業使命就是明確企業在社會生產經營活動中所擔任的角色和所承擔的責任。設定發展戰略目標是將企業的戰略願景與使命轉換成明確具體的業績目標。發展戰略形成明確採取什麼樣的發展戰略。發展戰略實施是要採取有效管理措施。發展戰略評價與控制是發現發展戰略存在的問題，最終解決問題。
2.1.3 發展戰略管理程序
發展戰略管理過程比較複雜，必須遵守一定的邏輯程序，由若干重要環節構成，有一套完整的管理體系。發展戰略管理程序如圖2.1所示。
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2.2 風險管理相關理論
2.2.1 風險管理內涵
Richard M.Heines (1964)認為風險管理是通過風險的識別、衡量與控制，用最低的成本使風險所導致的各類損失降到最低的限度的管理方法。Jerry S.Rosen bloom(1972)認為風險管理即是處理純粹風險和決定最佳管理技術的一種統籌方法。Jones、fooerDer(2014)認為風險管理是建構風險與回應風險所採用的各類監控方法與或成的統稱。
我國學者杜端甫(1998)、李中斌(2000)認為風險是各種負偏離的綜合，風險管理是研究風險發生的規律和規避風險技術的一門新興管理學科，通過對風險進行有效的控制和妥善處理風險所致的後果，達到用最小的成本獲得最大的安全保障的目的。陳翊斌 (2006) 、朱宸（2012）認為風險管理是對可能導致損失的那些不確定性因素進行預測、識別、分析、評估和有效的處置，以最低的成本完成最大安全保障的科學管理方法。卿姚 (2007)、孟凡波（2014）認為風險管理是一項系統工程，涉及管理的各個方面，包括風險識別，評價和管理。
相比之下，美國反財務欺詐委員會發起委員會即 COSO 對風險管理的定義是比較權威的，COSO 認為風險管理是一個過程， 旨在識別可能會影響主體的潛在事項， 管理風險以使其在該主體的風險容量之內，並為主體目標的實現提供合理保證。
2.2.2 風險管理原則
關於風險管理的原則，國際化標準組織發布的“ISO 31000：2009 風險管理原則和指南”有比較權威的描述。國際標準化組織認為，風險管理應遵循五項主要基本原則。分別是創造並保護價值的原則、融入組織管理流程的原則、保障決策的原則、組織系統化的原則和實施動態管理的原則。
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第 3 章 新能建集團現行發展戰略運行現狀.................11
3.1 新能建集團發展現狀................... 11
3.1.1 基本情況................... 11
3.1.2 發展進程....................... 12
第 4 章 新能建集團發展戰略優化的內外部環境分析............................24
4.1 外部環境分析......................24
4.1.1 政治環境分析.................. 24
4.1.2 經濟環境分析................ 25
第 5 章 基於風險管理視角的新能建集團發展戰略優化..........................36
5.1 風險管理視角的發展戰略優化原則........................ 36
5.1.1 風險導向原則............... 36
5.1.2 系統融合原則............................ 36
第6 章 新能建集團發展戰略優化的保障措施
6.1 搭建發展戰略管理新平台
6.1.1 設置風險管理委員會
按照圖5.4所示搭建“倒三角形”發展戰略管理平台，在平台中的董事會下面增設“風險管理委員會”，與原有的“戰略管理委員會”並列，同為董事會決策提供智力支持和參考。風險管理委員會負責檢查、監督公司的風險管理情況，與董事會下設的戰略管理委會建立工作互動機制，加強溝通和交流。同時，加強風險管理委員會制度體系建設，完善工作制度、程序和議事規則，加強對未來中長期所面臨風險的全局性、趨勢性研判。通過風險管理委員會的運作，為董事會對新能建集團的發展戰略的科學決策提供支持參考，降低發展戰略。
6.1.2 強化董事會風險管控職能
調整董事會職責定位，加強戰略型董事會建設，將投資決策權、高級管理人員選聘權、業績考核權、薪酬管理權具體歸位到新能建集團總部的董事會，強化董事會戰略引領職能、經營督導職能、風險防控職能。堅持和完善專職董事制度，引入外部董事，通過專職董事和外部董事加強對董事會決策事項的風險的判別能力，從決策層加強風險管控。
由於新能建集團董事會依附於新能建集團總部，董事會作為決策機關，它的所有決策還需要新能建集團總部推動和落實因此，在強化新能建集團董事會風險防控職能的同時，在整體上也應該加強新能建集團總部在風險管控方面的職責。具體來說就是強化新能建集團的總體戰略規劃、重大投融資決策、重要人事任免、預算管理與財務政策、風險管控、內部資源協調等方面的職責。
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第七章 結論與展望
從成立初期的虧損到現在資產規模達千億元的大型建築施工企業，在20多年的發展歷程中，新能建集團經歷了一次次的蛻變和提升，成績的取得與新能建集團探索出適合自己發展的道路密切相關，即採取了多元化的發展戰略，對成就我們感到欣慰，對問題我們勇敢直視，不迴避、不逃避。身處市場浪潮中，新能建集團面臨的內外部環境發生了巨大的變化，建築行業的相關主體也謀定思動。對此，新能建集團如何運用好多元化發展戰略，在新形勢下如何推動自身更好的發展，迫不及待。
本文研究主題是新能建集團的發展戰略優化研究。研究方法主要有PEST分析法以及SWOT分析法，取得的研究成果主要有：
1.結合戰略管理理論中的一體化和多元化發展戰略理論精髓，運用PEST及SWOT戰略分析工具，分析了新能集團所處的宏觀、微觀環境以及優勢、劣勢、機遇、挑戰，指出了現行發展戰略存在問題，研究提出優化後的新能建集團發展戰略方案為業務領域多元化+業務結構多元化的發展戰略。
2.通過數據分析，得出新能建集團現行發展戰略導致新能建集團出現經營風險，按照結果導向及逆向思維，提出以風險管理為視角，對新能建集團發展戰略進行優化的思路。運用風險管理相關理論，將風險分析、風險警示融入到新能建集團發展戰略管理程序中，由七個程序變為九個程序，同時在發展戰略管理各程序中融入風險管理因素，促進風險管理和發展戰略管理深度融合。
3.基於上述發展戰略優化思路，在發展戰略執行與實施以及評價與考核等方面研究提出了建立“倒三角型組織架構”，提升市場風險響應及應對速度、壯大核心業務群，延伸業務產業鏈以及增加風險損失額、風險制度體系建設、法律糾紛增長情況考核指標的實施舉措，注重對經營質量的考核，也注重風險控制的考核，改善優化後的發展戰略的執行效果。
4.結合新能建集團實際，研究提出了優化後的發展戰略順利實施的四項保障措施。保證措施分別從搭建平台、夯實管理基礎、健全考核機制、加大人才培養四個角度展開。
參考文獻（略）
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