摘要:隨著我國建築業的快速發展，建築行業市場競爭越來越激烈，建築企業的資金問題也日益明顯，企業應當對自身資金管理現狀進行分析，採取積極的應對措施，選擇合適的資金集中管理模式，建立完善的資金管理體系，以提升企業管理水平，實現對資源的最優化配置，從而提高建築企業核心競爭力。
關鍵詞:建築企業;資金集中;集團管理
一、建築企業資金管理的現狀
建築企業一般採用多級管理組織架構，在總部下設分子公司，在分子公司下設項目部，大多下設的分子公司可進行自主經營、獨立核算，大多企業對項目普遍採用內部責任承包制，各分子公司自行對項目所需資金負責，有些項目回款快，則資金存在沉澱現象，有些項目回款慢，則需分子公司融資輸血。這樣的寬鬆管理方式，無法對企業的整體資金進行規劃，會增加企業資金成本，如果業主方不能準時支付工程款，導致墊資難以收回，則企業的資金鍊會受到影響。
(一)未進行預算管理或預算管理流於形式
預算管理可以使企業各級管理者對未來的經營活動和信息進行充分、全面的預測和籌劃，使管理者全盤考慮整個價值鏈之間的相互聯繫，做出最合理的資金決策。由於大多建築企業使用以收定支的被動管理模式，資金計劃僅停留在分項目統計收支的層次，沒有進行分子公司層面的資金管理分析，則無法上升到集團層面的全局資金籌劃。由於沒有進行有效的預算管理，信息無法得到橫向、縱向的充分溝通，核心的資金分配權力基本由各項目經理掌握，資金支付有較多主觀性，財務部只能作為合規程序的執行者而無法提供分析決算信息。
(二)內控制度不完善或執行不到位
內部控制是保證資金使用效率，保障資金安全的重要措施，目前仍有許多建築施工企業沒有建立完善的內部控制體系，有些雖然制定了內控制度，卻無法有效的執行。項目經理認為建設進度比流程規範重要，經常出現先採購再補流程、補合同的現象;項目部普遍借支大額備用金用於支付各項材料款、勞務費等，業務真實性無法核實;審批流程執行不嚴格，財務僅把簽字作為審核依據，未對業務合理性進行深入分析。
(三)財務監督管理職能缺失
企業的運營資金、投資、融資管理是財務資金管理的重要內容，但一部分企業的財務工作仍以核算為主，對財務管理缺少積極性和主動性，財務部僅作為事後數據統計部門為公司服務，對經營項目的參與程度不足，很難充分了解項目支出的實際情況，無法擔起監督管理職能，各級財務重心在本單位利益，無法在整個集團層面形成合力，銀行賬戶沒有統一的管理制度，出現了許多沒有使用價值的「殭屍賬戶」，不僅有沉澱資金浪費，而且容易出現資金管理盲區。
二、建築企業加強資金管理的措施
(一)實施資金集中管理，提高資金安全性和使用效率
集團公司應以資金為紐帶，對整體資金實行集中管理，提高集團公司對分子公司的財務掌控，加強資金的規範使用，並防範經營風險。集團公司管理層可對資金運作效果進行總體把控，提高投融資能力，實現集團層面資源的全面優化，為各項重大決策提供支持依據，加強運營資金的管理，通過對集團內部各分子公司資金的合理統籌，可減少閒置沉澱資金，降低資金成本，提高資金使用效率，使集團的資產結構和資產負債率進一步優化。
(二)利用信息化平台，實施全面預算管理
加強信息系統的應用，組建信息一體化平台，對資金相關管理制度進行完善，對資金支付、銀行賬戶進行嚴格管理，資金流到哪裡，管理就緊跟到哪裡，將日常業務流程標準化，簡化信息傳遞過程，使企業各層級之間可以快速有效地進行信息交流，使企業領導層可以實時獲知企業資金狀況。實行全面預算管理，預算範圍由簡單的「項目收支計劃」擴大到投資、融資、經營、費用等全面預算;預算層級由單一的「項目部統計」擴大到項目部、分子公司、集團三級總體統籌規劃。使用先進科學的預算工具，加強對資金流量分析預測，將資金流量管理貫徹於企業管理的全流程。
(三)提高財務人員綜合素質，強化財務管理職能
資金管理是財務管理的重要內容，應當加強對財務團隊的培訓，不僅在專業能力方面，而且在業務知識方面，使財務人員能對業務與財務結合運用，提高財務團隊綜合素質和管理水平，同時應當充分激發財務人員參與管理的主動性，提高財務人員對企業資金的管理力度。財務人員在審核資金支付時，不僅要關注審批流程，更要對支付業務本身的真實性、合規性、合理性進行分析判斷，加強內部控制的執行力度，做到及時發現問題並解決問題。
三、資金集中管理模式的選擇分析
(一)結算中心模式
結算中心是由集團總部設立的資金管理機構，負責辦理內部各成員企業的現金收付和往來結算業務。由各成員企業在財務結算中心設立內部結算賬戶進行統一管理，由結算中心對各成本企業在銀行獨立開立的資金賬戶進行審核和備案管理，制度集團內部資金調度、配置、使用的管理制度和流程，對集團資金進行統一管理、統一調度，實時掌握資金的流轉信息，保證資金在集團內的高效循環和流轉，使資金使用達到最大效益。
(二)財務公司模式
財務公司是企業集團內部經營部分銀行業務的非銀行金融機構。其經營範圍除經營結算、貸款等傳統銀行業務外，還可開展外匯、包銷債券、財務及投資諮詢等其他業務。財務公司需經過銀監會批准設立，其註冊資本金最低為1億元人民幣，需要接受相關金融監管機構的監管，應建立健全的公司治理結構，互相制衡的決策機制，規範的管理動作模式，清晰的組織結構和內部責任報告體系，合理的業務分工和管理責任等。
(三)兩種管理模式的比較
與財務公司相比，結算中心的主要優點有:一是設立的程序和條件簡單，屬於內部機構，運行成本較低;二是集中內部對成員企業進行監督管理，對成員企業的資金動作進行約束控制，保障集團整體資金的安全;三是具有較大的靈活性，不受金融機構相關政策法規的監管。與結算中心相比，財務公司的主要優點有:一是財務公司有獨立的法人主體資格，領取金融許可證後，通過市場化動作，可以為集團內外企業直接提供金融服務;二是財務公司有更全面的金融服務功能，可以獨立辦理公司債券、進行同業拆借、融資租賃等金融業務。企業應根據自身的行業、規模、資金結構和資金需求，選擇合適的資金集中管理模式。企業規模越大，資金越富足，成立財務公司可以發揮的作用越大，反之，結算中心模式更合適;如果企業只是為了加強資金集中管理而沒有涉足金融領域的意向，就沒必要成立財務公司，對於建築集團公司資金管理初期，選擇結算中心模式更合適。
四、實施資金集中管理應關注的事項
(一)資金集中管理的功能
企業實施資金集中管理可以重點從保障資金安全、提高資金使用效率、降低資金成本三個方向考慮:1.對集團的資金做到實時動態管理，降低各業務單元的經營風險，控制資金的支付，保證資金利用的合理性，防範財務風險，保障資金安全。2.合理利用集團內的閒散資金，保證資金利用的有效性，集中資金於企業的優勢領域，加速資金周轉，提高資金使用效率。3.從集團整體發展的戰略高度來統一安排投資和籌資活動，增強集團與商業銀行等金融機構的談判實力，從而爭取到更加靈活和優惠的融資條款，及時發現資金缺口，靈活籌集調配資金，降低資金成本。
(二)集權與分權的平衡
企業集團在實施資金集中管理前，應綜合考慮企業的戰略規劃、資金管理需求以及目前的資金管理現狀等因素。突然全面集權的資金集中管理可能會導致成員企業的不適應，從而出現經營風險。所以企業集團在實施資金集中管理應當是從「分權」到「集權」的漸進式改革過程，應當立足集團分級管理現狀，在不影響分子公司資金正常使用、不改變資金歸屬權的基礎上，發揮分子公司的創造力、不打壓成員企業的積極性，完善資金集中管理激勵制度，對集團內資源進行合理統籌，實現集團整體利益最大化。
五、結束語
資金是企業經營的血液，建築企業由於建設項目數量多，墊資壓力大，資金分散程度高，對資金使用效率影響較大，建築企業應根據自身發展情況，選擇合適的資金集中管理模式，採用適當的集權程度，利用信息化平台和全面預算工具，提高建築企業的資金管理水平，使企業的資金處於良性循環的狀態，增強企業市場競爭力，推動企業可持續發展。
參考文獻:
［1］朱莉.企業集團母子公司的利益衝突問題與對策探討［J］.《財會學習》，2018年，第5期:119－120.
［2］李美玲.企業集團資金集中管理模式探討［J］.《投資與合作》，2013年，第1期:183.
作者：丁意龍 單位：武漢市漢陽市政建設集團有限公司
關鍵詞:建築企業;資金集中;集團管理
一、建築企業資金管理的現狀
建築企業一般採用多級管理組織架構，在總部下設分子公司，在分子公司下設項目部，大多下設的分子公司可進行自主經營、獨立核算，大多企業對項目普遍採用內部責任承包制，各分子公司自行對項目所需資金負責，有些項目回款快，則資金存在沉澱現象，有些項目回款慢，則需分子公司融資輸血。這樣的寬鬆管理方式，無法對企業的整體資金進行規劃，會增加企業資金成本，如果業主方不能準時支付工程款，導致墊資難以收回，則企業的資金鍊會受到影響。
(一)未進行預算管理或預算管理流於形式
預算管理可以使企業各級管理者對未來的經營活動和信息進行充分、全面的預測和籌劃，使管理者全盤考慮整個價值鏈之間的相互聯繫，做出最合理的資金決策。由於大多建築企業使用以收定支的被動管理模式，資金計劃僅停留在分項目統計收支的層次，沒有進行分子公司層面的資金管理分析，則無法上升到集團層面的全局資金籌劃。由於沒有進行有效的預算管理，信息無法得到橫向、縱向的充分溝通，核心的資金分配權力基本由各項目經理掌握，資金支付有較多主觀性，財務部只能作為合規程序的執行者而無法提供分析決算信息。
(二)內控制度不完善或執行不到位
內部控制是保證資金使用效率，保障資金安全的重要措施，目前仍有許多建築施工企業沒有建立完善的內部控制體系，有些雖然制定了內控制度，卻無法有效的執行。項目經理認為建設進度比流程規範重要，經常出現先採購再補流程、補合同的現象;項目部普遍借支大額備用金用於支付各項材料款、勞務費等，業務真實性無法核實;審批流程執行不嚴格，財務僅把簽字作為審核依據，未對業務合理性進行深入分析。
(三)財務監督管理職能缺失
企業的運營資金、投資、融資管理是財務資金管理的重要內容，但一部分企業的財務工作仍以核算為主，對財務管理缺少積極性和主動性，財務部僅作為事後數據統計部門為公司服務，對經營項目的參與程度不足，很難充分了解項目支出的實際情況，無法擔起監督管理職能，各級財務重心在本單位利益，無法在整個集團層面形成合力，銀行賬戶沒有統一的管理制度，出現了許多沒有使用價值的「殭屍賬戶」，不僅有沉澱資金浪費，而且容易出現資金管理盲區。
二、建築企業加強資金管理的措施
(一)實施資金集中管理，提高資金安全性和使用效率
集團公司應以資金為紐帶，對整體資金實行集中管理，提高集團公司對分子公司的財務掌控，加強資金的規範使用，並防範經營風險。集團公司管理層可對資金運作效果進行總體把控，提高投融資能力，實現集團層面資源的全面優化，為各項重大決策提供支持依據，加強運營資金的管理，通過對集團內部各分子公司資金的合理統籌，可減少閒置沉澱資金，降低資金成本，提高資金使用效率，使集團的資產結構和資產負債率進一步優化。
(二)利用信息化平台，實施全面預算管理
加強信息系統的應用，組建信息一體化平台，對資金相關管理制度進行完善，對資金支付、銀行賬戶進行嚴格管理，資金流到哪裡，管理就緊跟到哪裡，將日常業務流程標準化，簡化信息傳遞過程，使企業各層級之間可以快速有效地進行信息交流，使企業領導層可以實時獲知企業資金狀況。實行全面預算管理，預算範圍由簡單的「項目收支計劃」擴大到投資、融資、經營、費用等全面預算;預算層級由單一的「項目部統計」擴大到項目部、分子公司、集團三級總體統籌規劃。使用先進科學的預算工具，加強對資金流量分析預測，將資金流量管理貫徹於企業管理的全流程。
(三)提高財務人員綜合素質，強化財務管理職能
資金管理是財務管理的重要內容，應當加強對財務團隊的培訓，不僅在專業能力方面，而且在業務知識方面，使財務人員能對業務與財務結合運用，提高財務團隊綜合素質和管理水平，同時應當充分激發財務人員參與管理的主動性，提高財務人員對企業資金的管理力度。財務人員在審核資金支付時，不僅要關注審批流程，更要對支付業務本身的真實性、合規性、合理性進行分析判斷，加強內部控制的執行力度，做到及時發現問題並解決問題。
三、資金集中管理模式的選擇分析
(一)結算中心模式
結算中心是由集團總部設立的資金管理機構，負責辦理內部各成員企業的現金收付和往來結算業務。由各成員企業在財務結算中心設立內部結算賬戶進行統一管理，由結算中心對各成本企業在銀行獨立開立的資金賬戶進行審核和備案管理，制度集團內部資金調度、配置、使用的管理制度和流程，對集團資金進行統一管理、統一調度，實時掌握資金的流轉信息，保證資金在集團內的高效循環和流轉，使資金使用達到最大效益。
(二)財務公司模式
財務公司是企業集團內部經營部分銀行業務的非銀行金融機構。其經營範圍除經營結算、貸款等傳統銀行業務外，還可開展外匯、包銷債券、財務及投資諮詢等其他業務。財務公司需經過銀監會批准設立，其註冊資本金最低為1億元人民幣，需要接受相關金融監管機構的監管，應建立健全的公司治理結構，互相制衡的決策機制，規範的管理動作模式，清晰的組織結構和內部責任報告體系，合理的業務分工和管理責任等。
(三)兩種管理模式的比較
與財務公司相比，結算中心的主要優點有:一是設立的程序和條件簡單，屬於內部機構，運行成本較低;二是集中內部對成員企業進行監督管理，對成員企業的資金動作進行約束控制，保障集團整體資金的安全;三是具有較大的靈活性，不受金融機構相關政策法規的監管。與結算中心相比，財務公司的主要優點有:一是財務公司有獨立的法人主體資格，領取金融許可證後，通過市場化動作，可以為集團內外企業直接提供金融服務;二是財務公司有更全面的金融服務功能，可以獨立辦理公司債券、進行同業拆借、融資租賃等金融業務。企業應根據自身的行業、規模、資金結構和資金需求，選擇合適的資金集中管理模式。企業規模越大，資金越富足，成立財務公司可以發揮的作用越大，反之，結算中心模式更合適;如果企業只是為了加強資金集中管理而沒有涉足金融領域的意向，就沒必要成立財務公司，對於建築集團公司資金管理初期，選擇結算中心模式更合適。
四、實施資金集中管理應關注的事項
(一)資金集中管理的功能
企業實施資金集中管理可以重點從保障資金安全、提高資金使用效率、降低資金成本三個方向考慮:1.對集團的資金做到實時動態管理，降低各業務單元的經營風險，控制資金的支付，保證資金利用的合理性，防範財務風險，保障資金安全。2.合理利用集團內的閒散資金，保證資金利用的有效性，集中資金於企業的優勢領域，加速資金周轉，提高資金使用效率。3.從集團整體發展的戰略高度來統一安排投資和籌資活動，增強集團與商業銀行等金融機構的談判實力，從而爭取到更加靈活和優惠的融資條款，及時發現資金缺口，靈活籌集調配資金，降低資金成本。
(二)集權與分權的平衡
企業集團在實施資金集中管理前，應綜合考慮企業的戰略規劃、資金管理需求以及目前的資金管理現狀等因素。突然全面集權的資金集中管理可能會導致成員企業的不適應，從而出現經營風險。所以企業集團在實施資金集中管理應當是從「分權」到「集權」的漸進式改革過程，應當立足集團分級管理現狀，在不影響分子公司資金正常使用、不改變資金歸屬權的基礎上，發揮分子公司的創造力、不打壓成員企業的積極性，完善資金集中管理激勵制度，對集團內資源進行合理統籌，實現集團整體利益最大化。
五、結束語
資金是企業經營的血液，建築企業由於建設項目數量多，墊資壓力大，資金分散程度高，對資金使用效率影響較大，建築企業應根據自身發展情況，選擇合適的資金集中管理模式，採用適當的集權程度，利用信息化平台和全面預算工具，提高建築企業的資金管理水平，使企業的資金處於良性循環的狀態，增強企業市場競爭力，推動企業可持續發展。
參考文獻:
［1］朱莉.企業集團母子公司的利益衝突問題與對策探討［J］.《財會學習》，2018年，第5期:119－120.
［2］李美玲.企業集團資金集中管理模式探討［J］.《投資與合作》，2013年，第1期:183.
作者：丁意龍 單位：武漢市漢陽市政建設集團有限公司
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