隨著市場競爭的日益激烈，很多 企業 為了爭奪市場空間，將低成本作為核心競爭能力，要求企業最大限度地控制成本。戰略成本動因 分析 是 現代 戰略成本控制的基礎和出發點，為企業改變成本地位，增強競爭力提供了契機。為此，正確地進行戰略成本動因分析，選擇與己有利的戰略成本動因作為成本競爭的突破口，是企業競爭的一項策略，應引起企業的重視。
一、戰略成本動因的概念及分類
成本動因即成本發生和變動的原因與推動力或成本的驅動因素，是作業成本法的核心概念。成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次上的與企業具體生產作業相關的成本動因即生產經營成本動因；二是戰略層次上的成本動因即戰略成本動因。戰略成本動因與生產經營成本動因不同，它是從企業整體的、長遠的宏觀戰略高度出發所考慮的成本動因。從戰略的角度看， 影響 企業成本態勢主要來自企業 經濟 結構和企業執行作業程序，因此，戰略成本動因分為結構性成本動因和執行性成本動因兩大類。兩類成本動因的劃分，為企業改變其成本地位提供了能動的選擇，為企業有效進行成本管理與控制、從戰略意義上做出成本決策開闢了思路。
二、戰略成本動因分析
在戰略成本管理方式下，成本動因的分析超出了傳統成本分析的狹隘範圍（企業內部、責任中心）和少量因素（產量、物耗），而代之以更寬廣的、與戰略相結合的方式來分析成本動因。戰略成本管理所注重的無形的成本動因恰恰是傳統成本管理所忽視的。戰略成本動因分析站在更高的角度來管理成本，其對成本的影響更深遠、更持久，且一經形成就難以改變，因此更應引起企業的注意。由於戰略成本動因可以分為結構性成本動因和執行性成本動因，筆者對於戰略成本動因的分析也從這兩方面展開。
（一）結構性成本動因分析
結構性成本動因是指與決定企業基礎經濟結構如長期投資等相關的成本動因，其形成常需要較長時間，但一經確定往往很難變動；同時，這些因素往往發生在生產開始之前，這些因素既決定了企業的產品成本，也會對企業的產品質量、人力資源、財務、生產經營等方面產生極其重要的影響。因此，對結構性成本動因的選擇將決定企業的成本態勢。結構性成本動因主要有：
1.企業規模。企業規模是一個重要的結構性成本動因，它主要通過規模效應來對企業成本產生影響。當規模較大時可以提高作業效率，使固定成本分攤在較大規模的業務量之上，從而降低單位成本。但當企業規模擴張超過某一臨界點時，固定成本的增加會超過業務規模的增加，並且，生產複雜性的提高和管理成本的上升也會帶來不利影響，這時，單位成本會出現升高的趨勢，形成規模報酬遞減，出現規模的不經濟。
2.業務範圍。業務範圍是影響成本的又一結構性動因。企業為了提高其競爭優勢，可能會使自己所經營的業務範圍更廣泛、更直接，從企業現在的業務領域出發，向著行業價值鏈中的兩端延伸，直到原材料供應和向消費者銷售產品。這種業務範圍的擴張也稱之為縱向整合。企業縱向整合可以對成本造成正反兩方面的影響。企業應通過成本動因分析，對整合進行評價，確定選擇或解除整合的策略。如果整合後的市場體系（包括供應市場與銷售市場）僵化，破壞了與供應商和客戶的關係，導致成本上升，對企業 發展 不利時，就應當降低市場的整合程度或解除整合。
3.經驗。經驗是影響成本的綜合性基礎因素，它是一個重要的結構性成本動因。經驗積累，即熟練程度的提高，不僅帶來效率提高，人力成本下降，同時還可降低物耗、減少損失。經驗積累程度越高，操作越熟練，成本降低的機會就越多，經驗的不斷積累和發揮是獲得「經驗——成本」曲線效果，形成持久競爭優勢的動因。
4.技術。運用現代 科學 知識不斷進行技術創新是企業在日趨激烈的市場競爭中保持競爭優勢的重要前提。從成本角度說，藉助先進的技術手段對企業的產品設計、生產流程、管理方式等進行改造，可以有效地持續降低成本，並使得這種降低呈現出連動的態勢。傳統的成本管理一直忽視技術對成本的決定性影響。但日本的成本管理人員卻與工程技術人員一起，運用價值工程的 方法 ，進行成本企畫，將技術與成本有機地融為一體。
5.廠址選擇。眾所周知，廠址選擇將會對企業的成本造成重要的影響。如果企業將廠址選擇在遠離原料產地或者遠離銷售地的地方，必然會導致企業將要花費大量的運輸成本。在這種條件下，難以形成企業的競爭優勢，並且，廠址一旦選定，許多成本便成為了沉沒成本，難以降低也難以改變了。因此，廠址選擇也是一項重要的結構性成本動因，在企業進行戰略決策時必須給予足夠重視。
由上述分析可見，結構性成本動因可以歸結為一個「選擇」的 問題 。這種選擇決定了企業的「成本定位」，這樣的取捨與權衡決定了企業的產品或特定產品群體（圍繞作業鏈或部門）的可接受成本額的高低及其分布。因此，結構性成本動因分析應該從 工業 組織的視角來確定成本定位，其屬性無疑是企業在其基礎經濟結構層面的戰略性選擇。結構性成本動因分析所要求的戰略性選擇針對的是怎樣才是「最優」的問題。選擇當然意味著配置的優化，在配置優化上加大投入力度，這個「多」並不能直接導致成本業績的「好」，因而說投入與績效不具有關聯性。成本管理應立足於適當、合理的投入配置，而不是一味追求大的投入。
（二）執行性成本動因分析
在企業通過結構性成本動因分析決定了企業的成本管理戰略後，還必須以執行性成本動因分析來引導成本管理的方向和重點，用執行性成本動因分析的結果作為成本改善的立足點更加有利於企業確立競爭優勢。執行性成本動因是指決定企業作業程序的成本動因，是在結構性成本動因決定以後才建立的，這類成本動因多屬非量化的成本動因，其對成本的影響因企業而異。這些動因若能執行成功，則能降低成本，反之則會使成本提高。執行性成本動因主要有：
1.員工參與。人是執行各項作業活動的主體，企業的各項價值活動都要分攤成本，因此人的思想和行為是企業成本降低改善的重要因素，在戰略成本管理中起著至關重要的作用。員工參與的多少及責任感對企業成本管理的影響是很明顯的，如果企業上下人人都具備節約成本的思想，並以降低成本為己任，那麼企業的成本管理效果 自然 就會好。反之，企業的成本管理則會徹底的失去意義，變成無源之水。因此，在戰略成本管理過程中強調全員參與，通過建立各種激勵制度，培養員工以廠為家的歸屬感和榮辱感，同時在建立企業文化的同時培育企業的成本文化。
2.全面質量管理。質量與成本密切相關，質量與成本的優化是實現質（下轉第24頁）（上接第22頁）量成本最佳，產品質量最優這一管理宗旨的內在要求。全面質量管理的宗旨是以最少的質量成本獲得最優的產品質量，並且最低的質量成本可以在缺點為零時達到。因為對錯誤的糾正成本是遞減的，所以總成本會保持下降的趨勢，直至最後的差錯被消除，故全面質量管理的改進總是能降低成本。這項成本動因要求企業大力推行全面質量管理，樹立強烈的質量意識，從企業的整個範圍，設計、生產過程的各階段著手來提高產品質量，降低產品成本，真正做到優質高效。
3.生產能力利用率。在企業規模既定的前提下，生產能力的利用程度是影響企業成本的一個重要動因。生產能力利用主要通過固定成本影響企業的成本水平，由於固定成本在相關的範圍內不隨產量的增加而改變，當企業的生產能力利用率提高時，單位產品所分擔的固定成本減少，從而引起企業單位成本的降低。因此，尋求建立能夠使企業充分利用其生產能力的經營模式，將會帶來企業的成本競爭優勢。
4.聯繫。所謂聯繫，是指各種價值活動之間彼此的相互關聯。可分為兩類：一類是企業內部聯繫，企業內部各種價值活動之間的聯繫遍布整個價值鏈，針對相互聯繫的活動，企業可以採取協調和最優化兩種策略來提高效率或降低成本；一類是企業與供應商（上游）、客戶（下游）間的垂直聯繫，例如供應商供料的頻率和及時性會影響企業的庫存、銷售渠道推銷或促銷活動可能降低企業的銷售成本。企業的所有價值活動都會互相產生影響，如果能夠確保他們以一種協調合作的方式開展，將會為總成本的降低創造機會。
由上述分析可見，執行性成本動因分析是在已有所選擇的前提下試圖進行某種「強化」，只有強化，方能改善業績。因此，執行性成本動因分析的屬性應該定位為針對業績目標的成本態勢的戰略性強化。執行性成本動因分析所要求的戰略性強化則針對「最佳」的效果目標，強化意味著實施制度上的完善，在為完善制度及改善制度運作效率上加大投入力度，這個「多」必然能帶動成本業績的「好」，也就是說投入與績效是相關聯的。
綜上所述，結構性成本動因分析解決配置的優化問題是基礎，而執行性成本動因分析解決績效的提高問題是使其持續，兩者互為連貫配合。倘若優化問題處理不當，那麼針對績效的持續執行就會反方向性的錯誤，或者說後者的「強化」是一種徒勞的浪費；另一方面，即使結構的優化配置是基本合理的，但如果缺乏強有力的執行性投入，那麼達成革新控制所要求的效果目標也屬枉然。
一、戰略成本動因的概念及分類
成本動因即成本發生和變動的原因與推動力或成本的驅動因素，是作業成本法的核心概念。成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次上的與企業具體生產作業相關的成本動因即生產經營成本動因；二是戰略層次上的成本動因即戰略成本動因。戰略成本動因與生產經營成本動因不同，它是從企業整體的、長遠的宏觀戰略高度出發所考慮的成本動因。從戰略的角度看， 影響 企業成本態勢主要來自企業 經濟 結構和企業執行作業程序，因此，戰略成本動因分為結構性成本動因和執行性成本動因兩大類。兩類成本動因的劃分，為企業改變其成本地位提供了能動的選擇，為企業有效進行成本管理與控制、從戰略意義上做出成本決策開闢了思路。
二、戰略成本動因分析
在戰略成本管理方式下，成本動因的分析超出了傳統成本分析的狹隘範圍（企業內部、責任中心）和少量因素（產量、物耗），而代之以更寬廣的、與戰略相結合的方式來分析成本動因。戰略成本管理所注重的無形的成本動因恰恰是傳統成本管理所忽視的。戰略成本動因分析站在更高的角度來管理成本，其對成本的影響更深遠、更持久，且一經形成就難以改變，因此更應引起企業的注意。由於戰略成本動因可以分為結構性成本動因和執行性成本動因，筆者對於戰略成本動因的分析也從這兩方面展開。
（一）結構性成本動因分析
結構性成本動因是指與決定企業基礎經濟結構如長期投資等相關的成本動因，其形成常需要較長時間，但一經確定往往很難變動；同時，這些因素往往發生在生產開始之前，這些因素既決定了企業的產品成本，也會對企業的產品質量、人力資源、財務、生產經營等方面產生極其重要的影響。因此，對結構性成本動因的選擇將決定企業的成本態勢。結構性成本動因主要有：
1.企業規模。企業規模是一個重要的結構性成本動因，它主要通過規模效應來對企業成本產生影響。當規模較大時可以提高作業效率，使固定成本分攤在較大規模的業務量之上，從而降低單位成本。但當企業規模擴張超過某一臨界點時，固定成本的增加會超過業務規模的增加，並且，生產複雜性的提高和管理成本的上升也會帶來不利影響，這時，單位成本會出現升高的趨勢，形成規模報酬遞減，出現規模的不經濟。
2.業務範圍。業務範圍是影響成本的又一結構性動因。企業為了提高其競爭優勢，可能會使自己所經營的業務範圍更廣泛、更直接，從企業現在的業務領域出發，向著行業價值鏈中的兩端延伸，直到原材料供應和向消費者銷售產品。這種業務範圍的擴張也稱之為縱向整合。企業縱向整合可以對成本造成正反兩方面的影響。企業應通過成本動因分析，對整合進行評價，確定選擇或解除整合的策略。如果整合後的市場體系（包括供應市場與銷售市場）僵化，破壞了與供應商和客戶的關係，導致成本上升，對企業 發展 不利時，就應當降低市場的整合程度或解除整合。
3.經驗。經驗是影響成本的綜合性基礎因素，它是一個重要的結構性成本動因。經驗積累，即熟練程度的提高，不僅帶來效率提高，人力成本下降，同時還可降低物耗、減少損失。經驗積累程度越高，操作越熟練，成本降低的機會就越多，經驗的不斷積累和發揮是獲得「經驗——成本」曲線效果，形成持久競爭優勢的動因。
4.技術。運用現代 科學 知識不斷進行技術創新是企業在日趨激烈的市場競爭中保持競爭優勢的重要前提。從成本角度說，藉助先進的技術手段對企業的產品設計、生產流程、管理方式等進行改造，可以有效地持續降低成本，並使得這種降低呈現出連動的態勢。傳統的成本管理一直忽視技術對成本的決定性影響。但日本的成本管理人員卻與工程技術人員一起，運用價值工程的 方法 ，進行成本企畫，將技術與成本有機地融為一體。
5.廠址選擇。眾所周知，廠址選擇將會對企業的成本造成重要的影響。如果企業將廠址選擇在遠離原料產地或者遠離銷售地的地方，必然會導致企業將要花費大量的運輸成本。在這種條件下，難以形成企業的競爭優勢，並且，廠址一旦選定，許多成本便成為了沉沒成本，難以降低也難以改變了。因此，廠址選擇也是一項重要的結構性成本動因，在企業進行戰略決策時必須給予足夠重視。
由上述分析可見，結構性成本動因可以歸結為一個「選擇」的 問題 。這種選擇決定了企業的「成本定位」，這樣的取捨與權衡決定了企業的產品或特定產品群體（圍繞作業鏈或部門）的可接受成本額的高低及其分布。因此，結構性成本動因分析應該從 工業 組織的視角來確定成本定位，其屬性無疑是企業在其基礎經濟結構層面的戰略性選擇。結構性成本動因分析所要求的戰略性選擇針對的是怎樣才是「最優」的問題。選擇當然意味著配置的優化，在配置優化上加大投入力度，這個「多」並不能直接導致成本業績的「好」，因而說投入與績效不具有關聯性。成本管理應立足於適當、合理的投入配置，而不是一味追求大的投入。
（二）執行性成本動因分析
在企業通過結構性成本動因分析決定了企業的成本管理戰略後，還必須以執行性成本動因分析來引導成本管理的方向和重點，用執行性成本動因分析的結果作為成本改善的立足點更加有利於企業確立競爭優勢。執行性成本動因是指決定企業作業程序的成本動因，是在結構性成本動因決定以後才建立的，這類成本動因多屬非量化的成本動因，其對成本的影響因企業而異。這些動因若能執行成功，則能降低成本，反之則會使成本提高。執行性成本動因主要有：
1.員工參與。人是執行各項作業活動的主體，企業的各項價值活動都要分攤成本，因此人的思想和行為是企業成本降低改善的重要因素，在戰略成本管理中起著至關重要的作用。員工參與的多少及責任感對企業成本管理的影響是很明顯的，如果企業上下人人都具備節約成本的思想，並以降低成本為己任，那麼企業的成本管理效果 自然 就會好。反之，企業的成本管理則會徹底的失去意義，變成無源之水。因此，在戰略成本管理過程中強調全員參與，通過建立各種激勵制度，培養員工以廠為家的歸屬感和榮辱感，同時在建立企業文化的同時培育企業的成本文化。
2.全面質量管理。質量與成本密切相關，質量與成本的優化是實現質（下轉第24頁）（上接第22頁）量成本最佳，產品質量最優這一管理宗旨的內在要求。全面質量管理的宗旨是以最少的質量成本獲得最優的產品質量，並且最低的質量成本可以在缺點為零時達到。因為對錯誤的糾正成本是遞減的，所以總成本會保持下降的趨勢，直至最後的差錯被消除，故全面質量管理的改進總是能降低成本。這項成本動因要求企業大力推行全面質量管理，樹立強烈的質量意識，從企業的整個範圍，設計、生產過程的各階段著手來提高產品質量，降低產品成本，真正做到優質高效。
3.生產能力利用率。在企業規模既定的前提下，生產能力的利用程度是影響企業成本的一個重要動因。生產能力利用主要通過固定成本影響企業的成本水平，由於固定成本在相關的範圍內不隨產量的增加而改變，當企業的生產能力利用率提高時，單位產品所分擔的固定成本減少，從而引起企業單位成本的降低。因此，尋求建立能夠使企業充分利用其生產能力的經營模式，將會帶來企業的成本競爭優勢。
4.聯繫。所謂聯繫，是指各種價值活動之間彼此的相互關聯。可分為兩類：一類是企業內部聯繫，企業內部各種價值活動之間的聯繫遍布整個價值鏈，針對相互聯繫的活動，企業可以採取協調和最優化兩種策略來提高效率或降低成本；一類是企業與供應商（上游）、客戶（下游）間的垂直聯繫，例如供應商供料的頻率和及時性會影響企業的庫存、銷售渠道推銷或促銷活動可能降低企業的銷售成本。企業的所有價值活動都會互相產生影響，如果能夠確保他們以一種協調合作的方式開展，將會為總成本的降低創造機會。
由上述分析可見，執行性成本動因分析是在已有所選擇的前提下試圖進行某種「強化」，只有強化，方能改善業績。因此，執行性成本動因分析的屬性應該定位為針對業績目標的成本態勢的戰略性強化。執行性成本動因分析所要求的戰略性強化則針對「最佳」的效果目標，強化意味著實施制度上的完善，在為完善制度及改善制度運作效率上加大投入力度，這個「多」必然能帶動成本業績的「好」，也就是說投入與績效是相關聯的。
綜上所述，結構性成本動因分析解決配置的優化問題是基礎，而執行性成本動因分析解決績效的提高問題是使其持續，兩者互為連貫配合。倘若優化問題處理不當，那麼針對績效的持續執行就會反方向性的錯誤，或者說後者的「強化」是一種徒勞的浪費；另一方面，即使結構的優化配置是基本合理的，但如果缺乏強有力的執行性投入，那麼達成革新控制所要求的效果目標也屬枉然。
收藏