摘要：標杆管理是一個識別並引進最佳實踐以提高績效的過程。它通過提供績效評估標準、提高學校績效、提供戰略管理工具、促進組織 學習 等功能在學校管理中發揮作用。實施標杆管理沒有固定程序，但至少應包括確定目標範圍，選擇合作夥伴，確定績效評估標準，進行差距 分析 ，監察效果與修訂標準等基本環節。
關鍵詞：標杆管理；學校管理；最佳實踐；管理績效
一、標杆管理的由來與含義
標杆管理(Benchmarking~)又稱基準管理或參照管理，它出現於20世紀70年代末期的美國。
當時深受日本 經濟 飛速 發展 刺激的美國 企業 界在反思中發起了一場學習日本的運動，其中最典型的是施樂公司。一直保持著世界複印機市場壟斷地位的施樂遇到了來自國內外特別是日本競爭者 (佳能和NEC等同行)的全方位挑戰，其產品的市場份額由82％急跌至32％。殘酷的現實迫使施樂公司反省。於是，他們分別考察了14個先進企業，發現：佳能和NEC兩公司的同類產品以施樂公司產品的成本價出售還能贏利，且產品開發周期是施樂公司的1／2，而開發人員則比施樂公司少50％；僅倉儲一項，施樂的成本就高出其他企業10％。隨後，施樂公司針對自身的 問題 ，借鑑同行的經驗，最終找到了改進管理的途徑，不僅逐步奪回了喪失的市場份額，而且提升了自身的管理水平，提高了企業的生產效能。之後，在美國生產力和質量中心協會的幫助下，施樂將其學習與超越同行領先企業的經驗加以規範化、系統化，這樣一整套管理策略被稱之為標杆管理。
帕特里夏·基利等人在對各種觀點加以綜合後，對標杆管理下了一個比較簡明扼要的定義：「標杆管理是一個識別並引進最佳實踐以提高績效的過程。」在這裡，「最佳實踐」是指能夠用量化結果表明一個企業(或單位)的產品或服務績效居於行業領先位置的管理經驗。簡單說，就是指確保某個產品或某項服務居於行業領先位置的先進管理經驗。
當然，這裡的「最佳」既有一個 社會 認同的問題，又是一個動態的、相對的概念。基利的定義指出，標杆管理是由對最佳實踐的識別和引進兩部分組成的：首先是要對最佳實踐予以識別，不加甄別就無法引進適合組織的先進經驗，識別是引進的前提；而引進是識別的目的，光識別不引進對組織自身績效的提高毫無意義。
標杆管理的基本思想就是：以最強的競爭對手或行業中的領先組織或最有名望的組織在產品、服務或流程方面的功績及實踐措施為基準，樹立學習與追趕的目標，通過資料搜集、比較分析、跟蹤學習、革新設計並付諸實施等一整套規範化程序，將本組織的實際情況與基準進行量化比較和評價，在此基礎上選取改進本組織績效的最佳策略，爭取趕上或超越競爭對手。其核心是向行業內外的最優企業學習，通過學習，重新思考和改進經營實踐，創造自己的最佳實踐。這實際上是一個模仿加創新的過程。
二、標杆管理的特點與功能
(一)標杆管理的特點
雖然標杆管理與常說的「學先進」極為相似，但仔細分析又有明顯區別。
首先，就控制方式而言，「學先進」屬於外控式，往往按權力路線自上而下推動(「先進」通常是由領導發現、領導推薦、領導號召學習的)；而標杆管理則屬於自控式，是組織內部為了擺脫困境、提高績效、增強競爭力而實施的一種管理策略。
其次，就對象而言，「先進」是由權威推薦、沿權力路線「下行」的。由於領導希望「先進」能適應各種類型組織的要求，因此所選樣板往往比較全面、綜合。而「標杆」則是由組織為解決自身的某個具體問題而自主設置的。設置「標杆」可能僅僅是為了使組織的某一程序更合理，也可能是探求解決問題的一種 方法 。「標杆」可以是一個，但通常會有三五個。所以，「標杆」往往比「先進」更有針對性、可學性。
第三，「學先進」還停留在經驗階段，其技術線路比較粗糙，一般程序為：發現典型， 總結 經驗，會議表彰，媒體宣傳，上級部門號召，下級單位組織學習。至於怎樣學習則是各單位自己的事。標杆管理則通常劃分為兩個階段：對「標杆」的識別與引進。識別是組織根據自己的目標尋找適合自己學習的合作夥伴，判別並分析「標杆」的長處；而引進則是在與「標杆」進行比較的基礎上，提出一份改進自身實踐的方案，並付諸實施以提高績效的過程。
第四，「學先進」的重點放在對學習的推動上；而標杆管理則既重視對「標杆」的識別，又重視引進，其重點放在學習的過程與結果上。
第五，「學先進」具有比較濃厚的 政治 色彩和很強的 中國 特色；而標杆管理則是純粹管 理學 性質上的，比較注重技術性和操作性，講究程序和方法。
可見，通常所說的「學先進」，更多的是在追求一種轟動效應和 時尚 ，學的推動力來自外界，學的目的仿佛是為了學而學。而標杆管理，則是對拿來主義和挑戰自我的完美結合，向標杆學習就是向最佳榜樣學習。通過衡量標杆的優勢與劣勢，來制定自身的策略，學的動力來自內部，學的目的是為了完善自身，追求的是改善績效。更為重要的是，它通過一整套 科學 、規範的實施操作程序，使這種學習變為一種常態的管理。
在當前激烈的高校競爭中，誰也不會僅僅滿足於做一個生存者，更不願成為失敗者。實施標杆管，理為學校管理提供了一種有效的策略，它通過瞄準競爭的高目標，不斷超越自己，超越標杆，追求卓越，從而使學校持續改善和不斷優化。
(二)標杆管理的功能
作為一種管理策略，標杆管理在不到30年的時間裡風靡世界，就是因為其在實際運用中取得了明顯的成效，對各類組織工作績效的提高起到了實實在在的作用。從 理論 上分析，標杆管理在學校管理實踐中具有如下功能：
1．提供績效評估標準
就學校而言，標杆管理是識別最優秀學校 教育 與管理實踐並予以引進學習的過程。通過對先進學校管理績效及其具體指標的識別，學校可以認識到與標杆學校的差距，明確自身所處的位置和學校管理運作中需要改進的地方。
2．有助於學校提高績效、持續改進
標杆管理通過設定爭取達到的目標來提高學校的管理效益。這種目標不僅有明確的含義，而且有實現的途徑。這可以使學校堅信有辦法使工作績效達到最佳。此外，由於標杆管理可以為學校建立一套動態測量其投入與產出的現狀與目標分類的方法，因此也就可以達到對學校的薄弱環節持續改進的目的。
關鍵詞：標杆管理；學校管理；最佳實踐；管理績效
一、標杆管理的由來與含義
標杆管理(Benchmarking~)又稱基準管理或參照管理，它出現於20世紀70年代末期的美國。
當時深受日本 經濟 飛速 發展 刺激的美國 企業 界在反思中發起了一場學習日本的運動，其中最典型的是施樂公司。一直保持著世界複印機市場壟斷地位的施樂遇到了來自國內外特別是日本競爭者 (佳能和NEC等同行)的全方位挑戰，其產品的市場份額由82％急跌至32％。殘酷的現實迫使施樂公司反省。於是，他們分別考察了14個先進企業，發現：佳能和NEC兩公司的同類產品以施樂公司產品的成本價出售還能贏利，且產品開發周期是施樂公司的1／2，而開發人員則比施樂公司少50％；僅倉儲一項，施樂的成本就高出其他企業10％。隨後，施樂公司針對自身的 問題 ，借鑑同行的經驗，最終找到了改進管理的途徑，不僅逐步奪回了喪失的市場份額，而且提升了自身的管理水平，提高了企業的生產效能。之後，在美國生產力和質量中心協會的幫助下，施樂將其學習與超越同行領先企業的經驗加以規範化、系統化，這樣一整套管理策略被稱之為標杆管理。
帕特里夏·基利等人在對各種觀點加以綜合後，對標杆管理下了一個比較簡明扼要的定義：「標杆管理是一個識別並引進最佳實踐以提高績效的過程。」在這裡，「最佳實踐」是指能夠用量化結果表明一個企業(或單位)的產品或服務績效居於行業領先位置的管理經驗。簡單說，就是指確保某個產品或某項服務居於行業領先位置的先進管理經驗。
當然，這裡的「最佳」既有一個 社會 認同的問題，又是一個動態的、相對的概念。基利的定義指出，標杆管理是由對最佳實踐的識別和引進兩部分組成的：首先是要對最佳實踐予以識別，不加甄別就無法引進適合組織的先進經驗，識別是引進的前提；而引進是識別的目的，光識別不引進對組織自身績效的提高毫無意義。
標杆管理的基本思想就是：以最強的競爭對手或行業中的領先組織或最有名望的組織在產品、服務或流程方面的功績及實踐措施為基準，樹立學習與追趕的目標，通過資料搜集、比較分析、跟蹤學習、革新設計並付諸實施等一整套規範化程序，將本組織的實際情況與基準進行量化比較和評價，在此基礎上選取改進本組織績效的最佳策略，爭取趕上或超越競爭對手。其核心是向行業內外的最優企業學習，通過學習，重新思考和改進經營實踐，創造自己的最佳實踐。這實際上是一個模仿加創新的過程。
二、標杆管理的特點與功能
(一)標杆管理的特點
雖然標杆管理與常說的「學先進」極為相似，但仔細分析又有明顯區別。
首先，就控制方式而言，「學先進」屬於外控式，往往按權力路線自上而下推動(「先進」通常是由領導發現、領導推薦、領導號召學習的)；而標杆管理則屬於自控式，是組織內部為了擺脫困境、提高績效、增強競爭力而實施的一種管理策略。
其次，就對象而言，「先進」是由權威推薦、沿權力路線「下行」的。由於領導希望「先進」能適應各種類型組織的要求，因此所選樣板往往比較全面、綜合。而「標杆」則是由組織為解決自身的某個具體問題而自主設置的。設置「標杆」可能僅僅是為了使組織的某一程序更合理，也可能是探求解決問題的一種 方法 。「標杆」可以是一個，但通常會有三五個。所以，「標杆」往往比「先進」更有針對性、可學性。
第三，「學先進」還停留在經驗階段，其技術線路比較粗糙，一般程序為：發現典型， 總結 經驗，會議表彰，媒體宣傳，上級部門號召，下級單位組織學習。至於怎樣學習則是各單位自己的事。標杆管理則通常劃分為兩個階段：對「標杆」的識別與引進。識別是組織根據自己的目標尋找適合自己學習的合作夥伴，判別並分析「標杆」的長處；而引進則是在與「標杆」進行比較的基礎上，提出一份改進自身實踐的方案，並付諸實施以提高績效的過程。
第四，「學先進」的重點放在對學習的推動上；而標杆管理則既重視對「標杆」的識別，又重視引進，其重點放在學習的過程與結果上。
第五，「學先進」具有比較濃厚的 政治 色彩和很強的 中國 特色；而標杆管理則是純粹管 理學 性質上的，比較注重技術性和操作性，講究程序和方法。
可見，通常所說的「學先進」，更多的是在追求一種轟動效應和 時尚 ，學的推動力來自外界，學的目的仿佛是為了學而學。而標杆管理，則是對拿來主義和挑戰自我的完美結合，向標杆學習就是向最佳榜樣學習。通過衡量標杆的優勢與劣勢，來制定自身的策略，學的動力來自內部，學的目的是為了完善自身，追求的是改善績效。更為重要的是，它通過一整套 科學 、規範的實施操作程序，使這種學習變為一種常態的管理。
在當前激烈的高校競爭中，誰也不會僅僅滿足於做一個生存者，更不願成為失敗者。實施標杆管，理為學校管理提供了一種有效的策略，它通過瞄準競爭的高目標，不斷超越自己，超越標杆，追求卓越，從而使學校持續改善和不斷優化。
(二)標杆管理的功能
作為一種管理策略，標杆管理在不到30年的時間裡風靡世界，就是因為其在實際運用中取得了明顯的成效，對各類組織工作績效的提高起到了實實在在的作用。從 理論 上分析，標杆管理在學校管理實踐中具有如下功能：
1．提供績效評估標準
就學校而言，標杆管理是識別最優秀學校 教育 與管理實踐並予以引進學習的過程。通過對先進學校管理績效及其具體指標的識別，學校可以認識到與標杆學校的差距，明確自身所處的位置和學校管理運作中需要改進的地方。
2．有助於學校提高績效、持續改進
標杆管理通過設定爭取達到的目標來提高學校的管理效益。這種目標不僅有明確的含義，而且有實現的途徑。這可以使學校堅信有辦法使工作績效達到最佳。此外，由於標杆管理可以為學校建立一套動態測量其投入與產出的現狀與目標分類的方法，因此也就可以達到對學校的薄弱環節持續改進的目的。
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