0引言隨著我國改革開放的不斷深入，規模與投資大的水電項目建設越來越多，這就對建設項目工程企業管理水平有了更高的要求。隨著大型水電項目的建設與發展，項目建設企業對建設項目工程管理模式有了進一步的探究，不斷的引進國外先進的管理理念，促進我國大型水電項目建設的開發與完善。
1開發項目工程管理內涵
項目工程管理是指在一定製度條件以及相關邏輯規律的情況下，實現對建設工程項目的有效計劃、協調以及控制，最終實現建設項目的最優建設目標。開發項目工程具有一次性管理特徵，在對項目工程進行管理控制時，管理期間出現任何誤差或者工作失誤，都很難對項目進行糾正，因此為了項目的質量安全[1]，企業在對建設人員的選擇以及項目管理機構的設置上就顯得尤為重要；開發項目的工程管理是一個全過程的綜合性管理，項目工程的建設與開發貫穿整個項目工程，各個項目之間都有著相應的內在聯繫，相互牽扯，相互影響。
2大型水電開發項目工程管理模式探究
2.1大型水電開發項目工程的特點
我國一般將裝機容量大於或等於30萬千瓦的水電站稱為大型水電站，其在工程質量、工程規模以及工程現代化技術含量等方面，都與中小水電站之間存在著很大的差異性，在水電站建設中，不會存在工程設計等完全相同的水電站，其特點主要有以下幾個方面：大型水電站的建設施工工期較長，一般在5年之上，我國的三峽水電項目工程從開工到發電再到竣工一共歷時17年，而中小水電站的建設工期一般都少於5年[2]；大型水電站的管理模式一般都採用「三制」框架下的平行發包模式，項目管理模式呈現單一性。
2.2大型水電開發項目工程管理模式分析
2.2.1平行發包模式平行發包模式主要是指項目業主通過招標等形式，對項目建設的主體企業、監理企業以及材料等基礎設備供應商進行選擇，並與之簽訂經濟合同以此明確雙方的責任與義務，最終實現工程項目的建設。我國現階段水電項目所使用的平行發包模式，適用於對工程工期要求不高，競爭不激烈的市場環境中，但隨著社會的不斷發展，這種模式的缺點也逐漸日益凸顯，如，招標採購工程項目大、人力資源的應用成本高、管理難等問題，更重要的是這種模式採用的是對設計以及項目施工分層管理的模式，這種模式會對各個項目中進行多種設計與施工分工，因此造成管理的複雜性，造成施工人員意見的不甚統一，在工作方面逐漸形成多種矛盾交叉存在的局面，對項目施工人員的積極性造成一定影響，從而使建設各方很難達成統一意見，影響項目的建設質量和效率。儘管它存在著很多難以解決的項目管理現實問題，但在未來一段時間內，它仍會作為大型水電工程的主要項目管理模式。
2.2.2工程總承包模式（EPC）工程總承包模式主要是指項目業主對項目工程承包企業進行選擇，並按照合同將工程項目的開發、勘察以及設計採購等項目交予其系統處理。隨著工程總承包模式的發展，其在我國大型水電工程項目的建設中的作用逐步顯現，它能夠適應現代化工程建設的發展與要求[3]，通過良性的市場競爭對該項目的總承包商進行選擇，將設計、採購等之間存在的矛盾降到最低，使各環節的發展與工作趨於合理化。工程總承包模式的應用，在投標階段要求業主給予承包企業充分了解資料以及項目的時間，使項目承包企業能夠充分的了解項目工程的開發目的，以及設計標準等，再對其進行前期的規劃設計和評估，這樣有利於項目開發有序和項目建設質量可控。
2.2.3項目管理承包模式（PM）項目管理服務模式主要是將項目管理作為管理核心，同時對管理理念及方法進行相應革新，結合現代化的管理理念以及管理手段對項目工程的主體進行策劃，並對項目的開發、工程實施以及建設質量等進行動態的量化控制，以使達到最大的投資效益。項目管理公司主要是指專門從事項目管理的公司，具有相關建設單位所需的技術、管理方法以及經驗等，可以實現業主對建設項目的預期。
2.3大型水電開發項目工程管理實際應用案例分析
2.3.1平行發包模式案例分析平行發包模式在現階段我國的水電項目工程管理中還處在主導地位，但是經歷改革創新，這一模式在我國水電項目工程管理中也發生了一些改變，以下對其做詳細說明。我國1994年開工建設的小浪底水利樞紐工程中，其中3個主體工程的國際招標中，承擔大壩以及引水系統和地下廠房土建工程建設的企業分別為黃河承包商（中意）聯營體、中德意聯營體以及小浪底（中法）聯營體。在這三個聯營體中，雖然中國水電工程局也屬於其成員，但是它對於聯營體而言只提供相應的廉價勞動力，並沒有提供技術等先進科技。在我國二灘水電站開發建設期間，承擔該水電站大壩以及地下廠房土建工程的企業，為意中聯營體以及德中聯營體。雖然為聯營體，但是中國企業在項目開發中主要承擔廉價勞動力的提供[4]，該單位建設思路主要是先對國家負責，後對業主負責，其監理企業是由中國企業擔任，其項目諮詢由美國工程公司提供。國家相關部門在對三峽、龍灘等水電站進行項目施工開發時，為了將企業間的資源進行集中和整合，同時避免企業間的惡性競爭，該水電建設業主更多地選擇由聯營體負責項目主體工程的施工，因此，這一觀念的改變是將項目負責主體由國家轉化為業主。
2.3.2工程總承包模式與項目管理承包模式分析目前，工程總承包模式與項目管理承包模式都是我國大力推廣的管理模式，對於管理模式的創新與發展，應吸取具有代表性的大型水電工程開發項目建設的管理情況，並進行相應分析，才能更好地對管理模式進行選擇與創新。對於工程總承包模式，二灘水電開發公司所屬的錦屏一級水電站曾應用其模式進行相應的開發工作。二灘水電開發公司，該企業對本公司企業總部的人員進行大範圍的裁員，更多的人員在其線下水電站工作，組建建設管理局承擔項目的建設管理工作，委託專業企業工程建設管理是社會發展中出現的一種新型建設管理模式，這樣可以不斷地使企業的工程管理趨於專業化，實現項目的最優化管理。根據以上分析可以看出，在對大型水電項目工程進行建設時，逐漸摒棄了之前企業自己投資，自己組建管理隊伍的模式，開始應用項目管理公司來承擔該項目的建設管理的任務。這種發展趨勢使企業管理模式逐漸與國際管理模式接軌，有利於企業的發展。工程規模的不斷擴大，使建設所需應用技術也越來越複雜，功能單一的水電企業很難在國內大型水電市場上立足，因此，應不斷地增強企業設計施工、技術創新、管理能力等綜合能力，通過提升水電企業獨有的核心技術和能力來實現企業的良好發展，提高企業的市場競爭能力。
2.4大型水電開發項目工程管理模式應用建議
本文主要由成都水利水電建設工程公司，在吉牛水電站施工項目工程模式管理探究入手，對其提出相應的管理模式應用建議。由於該電站的各項工程量，支洞以及進水口可施工道路的建設都有較高的要求，且工程量相對較大，引水隧洞進水口其長度為2km,支洞建設共4組，其最大壩高為23m，水庫的總庫容要要達到197.5萬m3，因此必須對管理模式進行一定的探究，使其項目管理模式更好的適用於該電站建設。放大合同標段，由現階段的水電施工單位組成該項目的建設主體。在對該水電建設工程進行質量建設管理時，可以將該項目工程的土建施工以及機電設備的安裝等都承包給一個聯合體，那就是該電站的總開發建設企業革什扎水電開發有限責任公司，之後可將整個項目進行功能劃分，將其承包給不同的聯合體，該水電站的設計是由成都勘測設計研究院進行設計，而水電站的具體總體施工是由水電五局、水電六局以及水電十一局等進行施工，這樣有利於對該項目進行管理。在該模式的應用下，使得該項目的工程決算相對於之前的投資費用減少了160萬元，工期相應的縮短了5個月的時間，且在其評定工程中一直處於安全運行狀態。現階段，雖然我國水電工程項目承包企業規模以及數量在日益增多，但是國際型工程公司仍然較少，這樣給我國水電項目的管理造成一定的影響。一旦我國國際型工程公司成型後，對於該水電站項目工程之後的建設可以直接採用工程總承包模式進行項目管理，同時工程公司還可以與銀行進行合作，這樣可以減少融資風險，避免工程建設中的隱性問題的發生。結合該水電站的建設以及我國現階段的國情，日後在對大型項目建設管理中可以將項目業主要開展項目管理服務發包方式分為兩種，一種是設計、施工以及監理等企業共同組成項目管理整體，對項目的開發建設管理工作進行管理，另一種是由項目業主作為管理主體，組成設計、開發、施工等項目管理團體，從而實現項目管理服務。
3結束語
綜上所述，我國大型水電開發項目工程管理，經過我國水電行業的不斷開發與改革，其在管理方面積累了豐富的經驗，但是由於經濟和技術的局限性，我國大型水電項目開發管理還存在一定的缺陷。現階段，多數企業已在不斷的進行新型項目管理模式的改革與探索，努力建設具有國際競爭力的工程公司，不斷實現水電項目建設的整體改革，促進水電行業的發展。
作者：戴慧雄 單位：中國水利水電第九工程局有限公司
1開發項目工程管理內涵
項目工程管理是指在一定製度條件以及相關邏輯規律的情況下，實現對建設工程項目的有效計劃、協調以及控制，最終實現建設項目的最優建設目標。開發項目工程具有一次性管理特徵，在對項目工程進行管理控制時，管理期間出現任何誤差或者工作失誤，都很難對項目進行糾正，因此為了項目的質量安全[1]，企業在對建設人員的選擇以及項目管理機構的設置上就顯得尤為重要；開發項目的工程管理是一個全過程的綜合性管理，項目工程的建設與開發貫穿整個項目工程，各個項目之間都有著相應的內在聯繫，相互牽扯，相互影響。
2大型水電開發項目工程管理模式探究
2.1大型水電開發項目工程的特點
我國一般將裝機容量大於或等於30萬千瓦的水電站稱為大型水電站，其在工程質量、工程規模以及工程現代化技術含量等方面，都與中小水電站之間存在著很大的差異性，在水電站建設中，不會存在工程設計等完全相同的水電站，其特點主要有以下幾個方面：大型水電站的建設施工工期較長，一般在5年之上，我國的三峽水電項目工程從開工到發電再到竣工一共歷時17年，而中小水電站的建設工期一般都少於5年[2]；大型水電站的管理模式一般都採用「三制」框架下的平行發包模式，項目管理模式呈現單一性。
2.2大型水電開發項目工程管理模式分析
2.2.1平行發包模式平行發包模式主要是指項目業主通過招標等形式，對項目建設的主體企業、監理企業以及材料等基礎設備供應商進行選擇，並與之簽訂經濟合同以此明確雙方的責任與義務，最終實現工程項目的建設。我國現階段水電項目所使用的平行發包模式，適用於對工程工期要求不高，競爭不激烈的市場環境中，但隨著社會的不斷發展，這種模式的缺點也逐漸日益凸顯，如，招標採購工程項目大、人力資源的應用成本高、管理難等問題，更重要的是這種模式採用的是對設計以及項目施工分層管理的模式，這種模式會對各個項目中進行多種設計與施工分工，因此造成管理的複雜性，造成施工人員意見的不甚統一，在工作方面逐漸形成多種矛盾交叉存在的局面，對項目施工人員的積極性造成一定影響，從而使建設各方很難達成統一意見，影響項目的建設質量和效率。儘管它存在著很多難以解決的項目管理現實問題，但在未來一段時間內，它仍會作為大型水電工程的主要項目管理模式。
2.2.2工程總承包模式（EPC）工程總承包模式主要是指項目業主對項目工程承包企業進行選擇，並按照合同將工程項目的開發、勘察以及設計採購等項目交予其系統處理。隨著工程總承包模式的發展，其在我國大型水電工程項目的建設中的作用逐步顯現，它能夠適應現代化工程建設的發展與要求[3]，通過良性的市場競爭對該項目的總承包商進行選擇，將設計、採購等之間存在的矛盾降到最低，使各環節的發展與工作趨於合理化。工程總承包模式的應用，在投標階段要求業主給予承包企業充分了解資料以及項目的時間，使項目承包企業能夠充分的了解項目工程的開發目的，以及設計標準等，再對其進行前期的規劃設計和評估，這樣有利於項目開發有序和項目建設質量可控。
2.2.3項目管理承包模式（PM）項目管理服務模式主要是將項目管理作為管理核心，同時對管理理念及方法進行相應革新，結合現代化的管理理念以及管理手段對項目工程的主體進行策劃，並對項目的開發、工程實施以及建設質量等進行動態的量化控制，以使達到最大的投資效益。項目管理公司主要是指專門從事項目管理的公司，具有相關建設單位所需的技術、管理方法以及經驗等，可以實現業主對建設項目的預期。
2.3大型水電開發項目工程管理實際應用案例分析
2.3.1平行發包模式案例分析平行發包模式在現階段我國的水電項目工程管理中還處在主導地位，但是經歷改革創新，這一模式在我國水電項目工程管理中也發生了一些改變，以下對其做詳細說明。我國1994年開工建設的小浪底水利樞紐工程中，其中3個主體工程的國際招標中，承擔大壩以及引水系統和地下廠房土建工程建設的企業分別為黃河承包商（中意）聯營體、中德意聯營體以及小浪底（中法）聯營體。在這三個聯營體中，雖然中國水電工程局也屬於其成員，但是它對於聯營體而言只提供相應的廉價勞動力，並沒有提供技術等先進科技。在我國二灘水電站開發建設期間，承擔該水電站大壩以及地下廠房土建工程的企業，為意中聯營體以及德中聯營體。雖然為聯營體，但是中國企業在項目開發中主要承擔廉價勞動力的提供[4]，該單位建設思路主要是先對國家負責，後對業主負責，其監理企業是由中國企業擔任，其項目諮詢由美國工程公司提供。國家相關部門在對三峽、龍灘等水電站進行項目施工開發時，為了將企業間的資源進行集中和整合，同時避免企業間的惡性競爭，該水電建設業主更多地選擇由聯營體負責項目主體工程的施工，因此，這一觀念的改變是將項目負責主體由國家轉化為業主。
2.3.2工程總承包模式與項目管理承包模式分析目前，工程總承包模式與項目管理承包模式都是我國大力推廣的管理模式，對於管理模式的創新與發展，應吸取具有代表性的大型水電工程開發項目建設的管理情況，並進行相應分析，才能更好地對管理模式進行選擇與創新。對於工程總承包模式，二灘水電開發公司所屬的錦屏一級水電站曾應用其模式進行相應的開發工作。二灘水電開發公司，該企業對本公司企業總部的人員進行大範圍的裁員，更多的人員在其線下水電站工作，組建建設管理局承擔項目的建設管理工作，委託專業企業工程建設管理是社會發展中出現的一種新型建設管理模式，這樣可以不斷地使企業的工程管理趨於專業化，實現項目的最優化管理。根據以上分析可以看出，在對大型水電項目工程進行建設時，逐漸摒棄了之前企業自己投資，自己組建管理隊伍的模式，開始應用項目管理公司來承擔該項目的建設管理的任務。這種發展趨勢使企業管理模式逐漸與國際管理模式接軌，有利於企業的發展。工程規模的不斷擴大，使建設所需應用技術也越來越複雜，功能單一的水電企業很難在國內大型水電市場上立足，因此，應不斷地增強企業設計施工、技術創新、管理能力等綜合能力，通過提升水電企業獨有的核心技術和能力來實現企業的良好發展，提高企業的市場競爭能力。
2.4大型水電開發項目工程管理模式應用建議
本文主要由成都水利水電建設工程公司，在吉牛水電站施工項目工程模式管理探究入手，對其提出相應的管理模式應用建議。由於該電站的各項工程量，支洞以及進水口可施工道路的建設都有較高的要求，且工程量相對較大，引水隧洞進水口其長度為2km,支洞建設共4組，其最大壩高為23m，水庫的總庫容要要達到197.5萬m3，因此必須對管理模式進行一定的探究，使其項目管理模式更好的適用於該電站建設。放大合同標段，由現階段的水電施工單位組成該項目的建設主體。在對該水電建設工程進行質量建設管理時，可以將該項目工程的土建施工以及機電設備的安裝等都承包給一個聯合體，那就是該電站的總開發建設企業革什扎水電開發有限責任公司，之後可將整個項目進行功能劃分，將其承包給不同的聯合體，該水電站的設計是由成都勘測設計研究院進行設計，而水電站的具體總體施工是由水電五局、水電六局以及水電十一局等進行施工，這樣有利於對該項目進行管理。在該模式的應用下，使得該項目的工程決算相對於之前的投資費用減少了160萬元，工期相應的縮短了5個月的時間，且在其評定工程中一直處於安全運行狀態。現階段，雖然我國水電工程項目承包企業規模以及數量在日益增多，但是國際型工程公司仍然較少，這樣給我國水電項目的管理造成一定的影響。一旦我國國際型工程公司成型後，對於該水電站項目工程之後的建設可以直接採用工程總承包模式進行項目管理，同時工程公司還可以與銀行進行合作，這樣可以減少融資風險，避免工程建設中的隱性問題的發生。結合該水電站的建設以及我國現階段的國情，日後在對大型項目建設管理中可以將項目業主要開展項目管理服務發包方式分為兩種，一種是設計、施工以及監理等企業共同組成項目管理整體，對項目的開發建設管理工作進行管理，另一種是由項目業主作為管理主體，組成設計、開發、施工等項目管理團體，從而實現項目管理服務。
3結束語
綜上所述，我國大型水電開發項目工程管理，經過我國水電行業的不斷開發與改革，其在管理方面積累了豐富的經驗，但是由於經濟和技術的局限性，我國大型水電項目開發管理還存在一定的缺陷。現階段，多數企業已在不斷的進行新型項目管理模式的改革與探索，努力建設具有國際競爭力的工程公司，不斷實現水電項目建設的整體改革，促進水電行業的發展。
作者：戴慧雄 單位：中國水利水電第九工程局有限公司
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