過年期間，我們非常吃驚的發現，餓了麼已經擴展到東北的三線小城了。仔細一算，從上海交大時期開始，這家創業公司已經是第9年了。
今天之所以分享張旭豪先生的這篇思考，是因為發現餓了麼的發展經歷，非常具有範本的意義。拋開燒錢不談，早期的以小博大，對於融資的操作經驗，都讓我們很受啟發。
對此，我們也做了一些思考，比如，很多網際網路公司喜歡採用後發制人的跟進策略，以免成為先烈。而張旭豪先生為什麼都是反其道而行之，是不是因為草根創業並沒有去複製的經濟實力，比別人快才是唯一存活下來的機會呢？歡迎探討。
打敗比自己有錢100倍的對手
餓了麼剛剛開始創業的時候，我還記得有個公司叫小葉子當家，註冊資本100萬，已經把上海周邊所有的高校基本都覆蓋了。而我們只有幾萬塊錢，還是靠套現、靠學費里壓下來的，就這樣開始了跟人家的競爭。
當時進行了很激烈的補貼活動，每次訂餐都要送冰紅茶、荷包蛋，這都是真金白銀自己掏出來的，讓我們感覺到巨大的壓力，如果對方不斷地用這種補貼的方式來跟我們打，我們怎麼辦？
後來我們是怎麼對付的呢？這是一個比較經典的案例：商業模式和技術的創新，一下子就把對手打掉了。
第一，從抽傭制到年費制。最開始我們對商戶收取8%的佣金，但漸漸發現在行業發展的早期，用戶習慣沒有養成、商戶習慣沒有養成的時候，你這種超前的形式，其實是跟商戶對立。很多商戶開始有飛單、跳單這樣的問題，那麼我們是不是能夠在定價的模式上進行一個創新？
我記得當時看了一些案例，講國外當時發展出的SaaS的模式，按年付費。我們想，這個模式是不是能夠用到我們平台上來？我們後來推出了一個SaaS的賬號，一年付4820元；半年付2750元，三個月付1630元。這個價格我記得清清楚楚。當我們把商戶付費變成一套SaaS的服務，商戶覺得我們是固定收費，這樣非常好，多出來的訂單都是自己的。
第二、我們開發了新的接單系統。當時的外賣都是下單以後，通過平台、電話和簡訊傳遞給商家。我們在餐廳裡面安裝一個電腦就可以接單，雖然是一個小的問題，但是解決了餐廳裡面記單難等一系列小的問題。按一下滑鼠單子就能自動列印出來，於是很多商家把所有的訂單都自動往我們平台上轉。
到3個月以後、6個月以後，我們就從市場份額落後的狀態，到了把競爭對手打出這個市場的狀態。沒有花額外的錢，還收了很多的預付款。而且這些技術上的優化，也奠定了日後和美團競爭的基礎。
從這段經歷，我總結出三種看法：
（1）產品是最重要的，我覺得創始人一定要花很多的心思在自己的產品上面，對很多的痛點需求一定要想明白，一定要解決好。
（2）要有開放的心態，我們不要給自己定標籤說我們只能做輕的模式，不能做重的；只能做傳統的，不能做網際網路的，我覺得今天大家要拋棄這些條條框框，用開放的心態來擁抱變化。
（3）要尊重和發揮團隊DNA中的長處。我們創業者的很多的基因，都是原生態，沒有什麼商業分析，沒有什麼戰略分析，也沒想過賣給誰，這種商業直覺和背後的DNA，可能是我們今後做事的方式。我們現在回過頭看，當時非常注重用戶的需求和體驗，並且希望通過技術、產品、商業模式的創新，才做了一些前人可能沒做過的、行業裡面也沒人用過的方式。
回想我們過去，其實餓了麼像打遊戲打怪一樣，以前有很多的競爭對手，然後一路地走來，到現在跟BAT可以正面地較量。雖然有一些人現在已經站到我們的陣營裡面來了，有一些可能跟我們分庭抗禮，從戰友變成了敵人。彼此之間，看起來業務模式非常相像像，但是我相信我們的DNA跟對未來事情的看法，其實有很大的不一樣。
四點創業心得
雖然每個企業成長起來的經驗是不可複製的，面臨的狀況是不一樣的，但我覺得有些共通的問題你也會遇到，比如這四件事情。
（1）創業一定要有一個可以始於足下的起點。過去我們創業其實想打造一家像矽谷巨頭一樣的公司。我們是因為看了一個電影《矽谷海盜》，講的喬布斯和比爾•蓋茨，兩個人打來打去，最終把PC普及到全世界。
那裡面讓我印象很深刻的一個橋段，就是喬布斯到施樂去，看到了一個滑鼠，這樣一種交互方式他覺得非常有遠見，認為這就是未來人機互動的方式，因為電腦要普及運用到大眾市場，必須要有一個很好的用戶體驗、一個好的人機互動方式。我覺得好像最終這個偉大的事情背後，其實是一個很小的切入點。
我們在四樓前台也寫了這句話：要做偉大的事情，都有一個小切入點。
我們創業之初的時候，不是一個網上的平台，而是四個人就拿了四個電動車開是送外賣了，因為覺得網上外賣是一個切入點，可以切入到整個行業。
我們不是計算機畢業的，也不是網際網路畢業的，更多是通過一個電話本來做這個業務的，我們每天的配送的結算非常的複雜，我記得一天工作完了之後結賬要結到11、12點。
（2）創業一定要是一個包含初心的愉快過程。於我而言，創業也就是想要做一些自己想做的事情，能夠改變周圍的人。就是看到一件事情你看不慣，你能夠通過自己的方式去解決它，你告訴大家有一種新的方式。
在資本很熱的時候，很多人為了一個idea去融一筆錢，然後在怎麼怎麼樣，好象沒有人想創業的初心。所以我們今年我們公司的文化就是不忘初心，我覺得雖然融了很多的錢還是要別忘記自己做的是什麼產品，你服務的是誰，你怎麼去完成它。
創業不是一門考試，你沒上市有可能就是零分，如果你拿不到風投你就不及格，而是一種生活態度，是一種解決問題的一種生活方式，所以過程中你一定要充分的去享受，整個過程也是非常的孤獨的。
（3）創業是一個不斷學習和思索的過程。這包含對內、對外兩個方面。比如，過去我們可能只認為自己是一家網際網路公司，只要解決線上的問題就OK了。但現在我們知道，我們其實是為傳統行業服務的，更多要把傳統行業核心的矛盾放在第一位。
現在我更多的是思考事物的一些本質跟核心。比如，管理應該如何提升，其實是靠你不斷在運營當中獲得的經驗，碰到問題，去研究它的本質，然後將解決本質問題的方法，逐漸形成一套制度，不斷優化完善。
通過這些思考，我發現企業發展有四個階段，一是不看過程不看結果，摸索著前進；二是不看過程只看結果，粗放式發展；三是既看過程又看結果，精細化運營；四是只看過程不看結果，標準化運行。
現在餓了麼是從第二階段往第三階段過渡，所以我現在是花25%時間思考公司戰略，25%時間研究我們的產品，50%時間去與員工交流。
（4）網際網路創業最重要的永遠是團隊共同成長。一家公司最可怕的問題，我認為是團隊沒有鬥志，整個團隊無法正視自己，或者沒有了發現問題、解決問題的能力。我們這種輕資產公司，如果人出了問題，那就要完蛋了。
而一個團隊真正的形成，要經歷幾波大的挫折以後，才能真正穩固起來，比較有戰鬥力的一個團隊，一般可能需要一到兩年時間。所以對待骨幹員工的時候一定要慢進快出，就是在招他進公司入職之前，一定要慢，儘可能了解這個人的信息，看透以後如果符合要求再招。但如果這個人在工作上有了問題，一定要快刀斬亂麻，速速開掉。
五次融資的感悟
2008年到2009年的時候，我們用自有資源和運營的資金維持整個公司發展。我們當時不想過早融資，因為擔心越早融資會越早被稀釋。
在我看來，融資就是賣你的血肉，以此謀求發展。我們當時希望能先把商業模式打造出來，有一定的數據和競爭力後再去融資，這樣會稀釋得更少。
到2011年的時候，「餓了麼」開始第一輪的融資，這個時候我們的商業模式已經比較清晰。但我們當時是初出茅廬的大學生，很多投資人不敢投。畢竟我們沒有工作經驗，投資人質疑我們自己創業到底行不行。所以我們當時要花很長時間去向投資人證明，我可以把這件事情做成。
但反過來想，他們的工作就是找項目，中國好項目不多，只要把你的產品做好，在一個區域內有很好的數據支撐，我覺得很多投資人會來找你。
但是我們自己是有選擇標準的。
（1）「餓了麼」是一個網際網路+項目，未來可能在海外上市，因此我們更偏向於美元的基金。我覺得美元的基金當時專業化，而人民幣更注重於短期的利潤。在美元基金裡面要選擇一些在價值觀、戰略、戰術上跟你比較契合的投資人做你的合伙人。每一個投資人的風格都是不同的，你要了解他以前投資的案例。
（2）我們在融資的時候，對整個投資協議的框架，包括核心條款，有一定的認識。融資估值是很重要的，但是除了估值以外，很多條款也是相對來說比較重要的。A輪能否融到很多錢沒有關係，你還有B輪、C輪。很多投資人未來會幫你跟投，重要的是在A輪你的條款要搭建好，要足夠健康而不要太苛刻。如果第一輪融資條款很苛刻，那對後幾輪融資也是不利的。
它是你整個公司未來投資架構的基礎。如果你第一輪融資很多條款不好，未來你要付出很大代價去修正；並且基本上你修正不了，除非你的業務有非常大的變化，或者你有非常強的話語權。
我今天覺得，在第一輪融資的時候，可以請一個律師，幫你把這些東西把好關。這不會花太多錢，而且可以讓你的整個融資過程更加順利，千萬不要省這些錢。
第二輪融資後，你的企業開始進入成長期。除了財務的投資，我們同時有了戰略投資人，比如騰訊、京東、大眾點評。
（3）戰略投資協議要比財務投資協議更花點精力，戰略投資人更看重是戰略資源的合作，你們怎麼能拿到彼此的一些資源，都做了一些綁定。裡面有一些條款不必談得太細緻，如果很細，整個談判周期會很長。不過如果有一些條款在戰略上會有衝突，還是要細談。
總而言之，所有的戰略投資最終還是在業務上是不是有互補性，光靠一個合同來約束雙方，並不是一個很有利的一個保障。只有當你的業務足夠強勁，彼此確實存在互補性的時候，雙方的合作才會越來越好，分歧也不會那麼大了。
融資的關鍵在於你的業務有成長，資本基本上都是錦上添花，很難有雪中送炭。你發展不夠好，最終會被拋棄；你永遠有增長的話，你就是受人追捧的項目。
（4）不要捨本逐末。對於融資來說，業務還是最核心的。如果你不擅長跟人交道，你可以讓專業的人幫你做，畢竟現在有很多專業機構和律師。你要把更多的精力放在業務上，把你的用戶體驗做紮實，這樣自然而然會獲得融資。
關於融資金額，很多人問我到底融多少錢才最合適，我覺得融多少錢這裡有一個比較好的算法：融你未來16個月需要的錢。如果你想要更安全的現金流，你可以從16個月擴大到18到24個月。每輪融資關鍵還是要通過董事會，整個公司的業務不要因為股東的加入而拖慢，你的業務要在未來16個月裡面有爆髮式的增長才可以。融了錢之後，公司發展要按照你的軌跡來進行。如果不是這兩個目的，任何融資都要更謹慎一點。
融到以後要把重心放在業務本身。如何占領核心資源，壟斷一些核心業務，這是非常重要的。所以融資千萬別說融了錢放在銀行裡面很開心，這完全是錯誤的。因為資本要把錢給你，就是因為你錢的效率比資本更高。所以說你融完錢要迅速把錢花掉，花的時候要達到你預期的目標，取得高速的成長。
創業者最大的問題
最近的朋友圈裡面，有一段話讓我覺得貝索斯的思考深度確實挺深：我們很多人每天都很忙，都在適應社會的變化，但是每個人可能沒有關注未來10年不變的是什麼事情。你今天做產品、做開發可能有這個需求那個需求，有些需求是變來變去的，但是它本質有很多是一樣的。我們反而在本質上沒有花很多時間去思考，這是我創業以來最大的問題。
我從來不在媒體上曝光說我最大的教訓是什麼，好像大家感覺餓了麼一路走來順風順水，其實我是有反思和教訓的。我覺得最大的反思就是，過去我們已經發展了9年，但是最早創業的時候沒有想清楚未來10年整個社會不變的是什麼事情，導致被現在這幫對手追著。如果當年就想清楚了，我們每年都在核心競爭力上不斷地提升不斷地發展，今天有可能就沒有競爭對手什麼事了。
很多人都是第一次創業，我覺得這時候拋開所謂的經驗與恐懼，才能發揮自己的優勢。很多人說大學生創業不靠譜，你沒有經驗沒有背景沒有資金，為什麼能成功？我這樣告訴他，像科比這樣的球員，他沒有打過NCAA，是高中生球員直接進入NBA，他最後會成為偉大的球員，我們如果不斷地努力、不斷地拼搏，也可能成為偉大的公司、偉大的創業者。
還記得在淘點點入場之後，我曾經去找張穎（註：經緯中國合伙人、餓了麼B輪投資者）交流，張穎說：巨頭來了，說明你們已經到風口了。
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今天之所以分享張旭豪先生的這篇思考，是因為發現餓了麼的發展經歷，非常具有範本的意義。拋開燒錢不談，早期的以小博大，對於融資的操作經驗，都讓我們很受啟發。
對此，我們也做了一些思考，比如，很多網際網路公司喜歡採用後發制人的跟進策略，以免成為先烈。而張旭豪先生為什麼都是反其道而行之，是不是因為草根創業並沒有去複製的經濟實力，比別人快才是唯一存活下來的機會呢？歡迎探討。
打敗比自己有錢100倍的對手
餓了麼剛剛開始創業的時候，我還記得有個公司叫小葉子當家，註冊資本100萬，已經把上海周邊所有的高校基本都覆蓋了。而我們只有幾萬塊錢，還是靠套現、靠學費里壓下來的，就這樣開始了跟人家的競爭。
當時進行了很激烈的補貼活動，每次訂餐都要送冰紅茶、荷包蛋，這都是真金白銀自己掏出來的，讓我們感覺到巨大的壓力，如果對方不斷地用這種補貼的方式來跟我們打，我們怎麼辦？
後來我們是怎麼對付的呢？這是一個比較經典的案例：商業模式和技術的創新，一下子就把對手打掉了。
第一，從抽傭制到年費制。最開始我們對商戶收取8%的佣金，但漸漸發現在行業發展的早期，用戶習慣沒有養成、商戶習慣沒有養成的時候，你這種超前的形式，其實是跟商戶對立。很多商戶開始有飛單、跳單這樣的問題，那麼我們是不是能夠在定價的模式上進行一個創新？
我記得當時看了一些案例，講國外當時發展出的SaaS的模式，按年付費。我們想，這個模式是不是能夠用到我們平台上來？我們後來推出了一個SaaS的賬號，一年付4820元；半年付2750元，三個月付1630元。這個價格我記得清清楚楚。當我們把商戶付費變成一套SaaS的服務，商戶覺得我們是固定收費，這樣非常好，多出來的訂單都是自己的。
第二、我們開發了新的接單系統。當時的外賣都是下單以後，通過平台、電話和簡訊傳遞給商家。我們在餐廳裡面安裝一個電腦就可以接單，雖然是一個小的問題，但是解決了餐廳裡面記單難等一系列小的問題。按一下滑鼠單子就能自動列印出來，於是很多商家把所有的訂單都自動往我們平台上轉。
到3個月以後、6個月以後，我們就從市場份額落後的狀態，到了把競爭對手打出這個市場的狀態。沒有花額外的錢，還收了很多的預付款。而且這些技術上的優化，也奠定了日後和美團競爭的基礎。
從這段經歷，我總結出三種看法：
（1）產品是最重要的，我覺得創始人一定要花很多的心思在自己的產品上面，對很多的痛點需求一定要想明白，一定要解決好。
（2）要有開放的心態，我們不要給自己定標籤說我們只能做輕的模式，不能做重的；只能做傳統的，不能做網際網路的，我覺得今天大家要拋棄這些條條框框，用開放的心態來擁抱變化。
（3）要尊重和發揮團隊DNA中的長處。我們創業者的很多的基因，都是原生態，沒有什麼商業分析，沒有什麼戰略分析，也沒想過賣給誰，這種商業直覺和背後的DNA，可能是我們今後做事的方式。我們現在回過頭看，當時非常注重用戶的需求和體驗，並且希望通過技術、產品、商業模式的創新，才做了一些前人可能沒做過的、行業裡面也沒人用過的方式。
回想我們過去，其實餓了麼像打遊戲打怪一樣，以前有很多的競爭對手，然後一路地走來，到現在跟BAT可以正面地較量。雖然有一些人現在已經站到我們的陣營裡面來了，有一些可能跟我們分庭抗禮，從戰友變成了敵人。彼此之間，看起來業務模式非常相像像，但是我相信我們的DNA跟對未來事情的看法，其實有很大的不一樣。
四點創業心得
雖然每個企業成長起來的經驗是不可複製的，面臨的狀況是不一樣的，但我覺得有些共通的問題你也會遇到，比如這四件事情。
（1）創業一定要有一個可以始於足下的起點。過去我們創業其實想打造一家像矽谷巨頭一樣的公司。我們是因為看了一個電影《矽谷海盜》，講的喬布斯和比爾•蓋茨，兩個人打來打去，最終把PC普及到全世界。
那裡面讓我印象很深刻的一個橋段，就是喬布斯到施樂去，看到了一個滑鼠，這樣一種交互方式他覺得非常有遠見，認為這就是未來人機互動的方式，因為電腦要普及運用到大眾市場，必須要有一個很好的用戶體驗、一個好的人機互動方式。我覺得好像最終這個偉大的事情背後，其實是一個很小的切入點。
我們在四樓前台也寫了這句話：要做偉大的事情，都有一個小切入點。
我們創業之初的時候，不是一個網上的平台，而是四個人就拿了四個電動車開是送外賣了，因為覺得網上外賣是一個切入點，可以切入到整個行業。
我們不是計算機畢業的，也不是網際網路畢業的，更多是通過一個電話本來做這個業務的，我們每天的配送的結算非常的複雜，我記得一天工作完了之後結賬要結到11、12點。
（2）創業一定要是一個包含初心的愉快過程。於我而言，創業也就是想要做一些自己想做的事情，能夠改變周圍的人。就是看到一件事情你看不慣，你能夠通過自己的方式去解決它，你告訴大家有一種新的方式。
在資本很熱的時候，很多人為了一個idea去融一筆錢，然後在怎麼怎麼樣，好象沒有人想創業的初心。所以我們今年我們公司的文化就是不忘初心，我覺得雖然融了很多的錢還是要別忘記自己做的是什麼產品，你服務的是誰，你怎麼去完成它。
創業不是一門考試，你沒上市有可能就是零分，如果你拿不到風投你就不及格，而是一種生活態度，是一種解決問題的一種生活方式，所以過程中你一定要充分的去享受，整個過程也是非常的孤獨的。
（3）創業是一個不斷學習和思索的過程。這包含對內、對外兩個方面。比如，過去我們可能只認為自己是一家網際網路公司，只要解決線上的問題就OK了。但現在我們知道，我們其實是為傳統行業服務的，更多要把傳統行業核心的矛盾放在第一位。
現在我更多的是思考事物的一些本質跟核心。比如，管理應該如何提升，其實是靠你不斷在運營當中獲得的經驗，碰到問題，去研究它的本質，然後將解決本質問題的方法，逐漸形成一套制度，不斷優化完善。
通過這些思考，我發現企業發展有四個階段，一是不看過程不看結果，摸索著前進；二是不看過程只看結果，粗放式發展；三是既看過程又看結果，精細化運營；四是只看過程不看結果，標準化運行。
現在餓了麼是從第二階段往第三階段過渡，所以我現在是花25%時間思考公司戰略，25%時間研究我們的產品，50%時間去與員工交流。
（4）網際網路創業最重要的永遠是團隊共同成長。一家公司最可怕的問題，我認為是團隊沒有鬥志，整個團隊無法正視自己，或者沒有了發現問題、解決問題的能力。我們這種輕資產公司，如果人出了問題，那就要完蛋了。
而一個團隊真正的形成，要經歷幾波大的挫折以後，才能真正穩固起來，比較有戰鬥力的一個團隊，一般可能需要一到兩年時間。所以對待骨幹員工的時候一定要慢進快出，就是在招他進公司入職之前，一定要慢，儘可能了解這個人的信息，看透以後如果符合要求再招。但如果這個人在工作上有了問題，一定要快刀斬亂麻，速速開掉。
五次融資的感悟
2008年到2009年的時候，我們用自有資源和運營的資金維持整個公司發展。我們當時不想過早融資，因為擔心越早融資會越早被稀釋。
在我看來，融資就是賣你的血肉，以此謀求發展。我們當時希望能先把商業模式打造出來，有一定的數據和競爭力後再去融資，這樣會稀釋得更少。
到2011年的時候，「餓了麼」開始第一輪的融資，這個時候我們的商業模式已經比較清晰。但我們當時是初出茅廬的大學生，很多投資人不敢投。畢竟我們沒有工作經驗，投資人質疑我們自己創業到底行不行。所以我們當時要花很長時間去向投資人證明，我可以把這件事情做成。
但反過來想，他們的工作就是找項目，中國好項目不多，只要把你的產品做好，在一個區域內有很好的數據支撐，我覺得很多投資人會來找你。
但是我們自己是有選擇標準的。
（1）「餓了麼」是一個網際網路+項目，未來可能在海外上市，因此我們更偏向於美元的基金。我覺得美元的基金當時專業化，而人民幣更注重於短期的利潤。在美元基金裡面要選擇一些在價值觀、戰略、戰術上跟你比較契合的投資人做你的合伙人。每一個投資人的風格都是不同的，你要了解他以前投資的案例。
（2）我們在融資的時候，對整個投資協議的框架，包括核心條款，有一定的認識。融資估值是很重要的，但是除了估值以外，很多條款也是相對來說比較重要的。A輪能否融到很多錢沒有關係，你還有B輪、C輪。很多投資人未來會幫你跟投，重要的是在A輪你的條款要搭建好，要足夠健康而不要太苛刻。如果第一輪融資條款很苛刻，那對後幾輪融資也是不利的。
它是你整個公司未來投資架構的基礎。如果你第一輪融資很多條款不好，未來你要付出很大代價去修正；並且基本上你修正不了，除非你的業務有非常大的變化，或者你有非常強的話語權。
我今天覺得，在第一輪融資的時候，可以請一個律師，幫你把這些東西把好關。這不會花太多錢，而且可以讓你的整個融資過程更加順利，千萬不要省這些錢。
第二輪融資後，你的企業開始進入成長期。除了財務的投資，我們同時有了戰略投資人，比如騰訊、京東、大眾點評。
（3）戰略投資協議要比財務投資協議更花點精力，戰略投資人更看重是戰略資源的合作，你們怎麼能拿到彼此的一些資源，都做了一些綁定。裡面有一些條款不必談得太細緻，如果很細，整個談判周期會很長。不過如果有一些條款在戰略上會有衝突，還是要細談。
總而言之，所有的戰略投資最終還是在業務上是不是有互補性，光靠一個合同來約束雙方，並不是一個很有利的一個保障。只有當你的業務足夠強勁，彼此確實存在互補性的時候，雙方的合作才會越來越好，分歧也不會那麼大了。
融資的關鍵在於你的業務有成長，資本基本上都是錦上添花，很難有雪中送炭。你發展不夠好，最終會被拋棄；你永遠有增長的話，你就是受人追捧的項目。
（4）不要捨本逐末。對於融資來說，業務還是最核心的。如果你不擅長跟人交道，你可以讓專業的人幫你做，畢竟現在有很多專業機構和律師。你要把更多的精力放在業務上，把你的用戶體驗做紮實，這樣自然而然會獲得融資。
關於融資金額，很多人問我到底融多少錢才最合適，我覺得融多少錢這裡有一個比較好的算法：融你未來16個月需要的錢。如果你想要更安全的現金流，你可以從16個月擴大到18到24個月。每輪融資關鍵還是要通過董事會，整個公司的業務不要因為股東的加入而拖慢，你的業務要在未來16個月裡面有爆髮式的增長才可以。融了錢之後，公司發展要按照你的軌跡來進行。如果不是這兩個目的，任何融資都要更謹慎一點。
融到以後要把重心放在業務本身。如何占領核心資源，壟斷一些核心業務，這是非常重要的。所以融資千萬別說融了錢放在銀行裡面很開心，這完全是錯誤的。因為資本要把錢給你，就是因為你錢的效率比資本更高。所以說你融完錢要迅速把錢花掉，花的時候要達到你預期的目標，取得高速的成長。
創業者最大的問題
最近的朋友圈裡面，有一段話讓我覺得貝索斯的思考深度確實挺深：我們很多人每天都很忙，都在適應社會的變化，但是每個人可能沒有關注未來10年不變的是什麼事情。你今天做產品、做開發可能有這個需求那個需求，有些需求是變來變去的，但是它本質有很多是一樣的。我們反而在本質上沒有花很多時間去思考，這是我創業以來最大的問題。
我從來不在媒體上曝光說我最大的教訓是什麼，好像大家感覺餓了麼一路走來順風順水，其實我是有反思和教訓的。我覺得最大的反思就是，過去我們已經發展了9年，但是最早創業的時候沒有想清楚未來10年整個社會不變的是什麼事情，導致被現在這幫對手追著。如果當年就想清楚了，我們每年都在核心競爭力上不斷地提升不斷地發展，今天有可能就沒有競爭對手什麼事了。
很多人都是第一次創業，我覺得這時候拋開所謂的經驗與恐懼，才能發揮自己的優勢。很多人說大學生創業不靠譜，你沒有經驗沒有背景沒有資金，為什麼能成功？我這樣告訴他，像科比這樣的球員，他沒有打過NCAA，是高中生球員直接進入NBA，他最後會成為偉大的球員，我們如果不斷地努力、不斷地拼搏，也可能成為偉大的公司、偉大的創業者。
還記得在淘點點入場之後，我曾經去找張穎（註：經緯中國合伙人、餓了麼B輪投資者）交流，張穎說：巨頭來了，說明你們已經到風口了。
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