從微軟中國總裁，到盛大網絡總裁，再變身新華都總裁，唐駿成功勾畫出一個職業經理人的進化歷程。曾經的創業青年，如今已是中國最著名的企業家「輔佐者」
中西方的會議文化存在非常大的差異，西方人習慣在會議上做出決定，而在中國，很多事情通常幾個老闆碰一下頭就可以下決定了。我在微軟的時候經常到美國開會，所謂開會就是由懂行的人來決定，最後由老闆來拍板。在會議上要聽到員工、一般管理層的意見，如果沒有反對意見，老闆就當場拍板。
假設五個中國人和五個外國人一起開會，你會發現，只有一個中國人在說話，就是老大在說話；而外國人是五個人都在說話。這樣的溝通方式就有問題，溝通就存在不對稱。這種現象是中西方文化上的差異造成的。中國企業很多時候從早到晚開會，開得昏天黑地，卻形成不了任何決議。效率不高的原因就是十個人開會只有一個人說，如果是這樣，那九個人就不要來開會，只有一個人來好了。
微軟開會的時候是鼓勵你發言，不發言你來開會幹什麼。在微軟的時候，如果你不發言大家就很奇怪，但在中國，你發言就很奇怪，大家會想：老大都沒發言你發什麼言呢。所以，企業一定要鼓勵員工在會議上來發言，誰來鼓勵呢，就是企業的領導者。領導者必須來改變這樣的企業文化，鼓勵員工參與進來。要開好會，就不能只帶著耳朵去，要帶著資料去。會議上要看到數據，每個部門都要來講自己的數據、意見是怎麼樣。在微軟，會議主持人最後一頁ppt都會講下面應該怎麼做，這樣效率就會高很多。
開會並不需要創新，會議的流程完全可以按照固定的模式來做。只要按照這個模式來做，會議就會很簡單很高效。在微軟的時候，我們開會有個規定：所有的會議時間都不能超過一個小時。
假設我們今天要就市場部的一個方案開討論會，那麼提出議案的人就是會議的協調人，而不是由固定的人如秘書來做協調人，他應該負責人員通知哪些人來參與會議，比如總裁要不要來，相關部門如銷售部、技術部的人員要不要來。會議必須由他來主持，他要把這個會議的背景、要做什麼事情從頭到尾敘述一遍，然後當場徵詢大家意見，要求各個部門就討論的議題發表觀點。如果討論完最後大家都認可，這件事情就可以直接決定了，總裁也不需要拍板，只是參與討論。如果大家對某些環節有爭議，在不違反原則的前提下，總裁要直接拍板決定。
會議主持人在最後一定會告訴大家一個結論，接下來的工作應該怎麼做。如果今天需要總裁最終拍板，那麼今天一定要拍板。如果總裁覺得信息不全面，那麼就下次會議再來拍板，但必須保證時間節點。會議會形成執行的時間表，某個時間段以後大家要做什麼，工作的結果如何匯總，什麼時間再來開會碰頭。這樣分工明確，效率也會很高。
有些會議議程上沒有的話題，在開會的過程中可能會涉及到，但是如果會議決策者覺得很重要，就可以加起來；如果不是很重要，那也可以放一放，減少會議的時間。
會議的決策者必須要有權威。最終決策者的權威是非常重要的，沒有決策者的會議都不要開，如果沒有做決定就不叫開會，只是大家在會議室裡面聊聊天，做做信息溝通。
有了權威，會議過程中出現爭議不可怕。會議一定要有爭議，有了爭議才有意義。有的時候，對於比較有爭議的事情，為了會議的有效性，決策人應該根據爭議的焦點來迅速做出判斷，做出一個決定來。決定錯了也沒關係，有決定比沒決定好。如果主持人沒有辦法來做這個決定，那他就應該立刻告訴大家，先不要來爭議，我們下次再來重新討論這個話題，不能使會議無休止地爭議下去。很多中國公司的會議無休止地爭議下去，其實是沒有效果的。爭議是沒有對錯的，很多事情其實無非就是多做一點少做一點，付出一點時間為代價。所以決策者在會議裡面扮演著非常重要的角色。（採訪整理/靳志輝）
中西方的會議文化存在非常大的差異，西方人習慣在會議上做出決定，而在中國，很多事情通常幾個老闆碰一下頭就可以下決定了。我在微軟的時候經常到美國開會，所謂開會就是由懂行的人來決定，最後由老闆來拍板。在會議上要聽到員工、一般管理層的意見，如果沒有反對意見，老闆就當場拍板。
假設五個中國人和五個外國人一起開會，你會發現，只有一個中國人在說話，就是老大在說話；而外國人是五個人都在說話。這樣的溝通方式就有問題，溝通就存在不對稱。這種現象是中西方文化上的差異造成的。中國企業很多時候從早到晚開會，開得昏天黑地，卻形成不了任何決議。效率不高的原因就是十個人開會只有一個人說，如果是這樣，那九個人就不要來開會，只有一個人來好了。
微軟開會的時候是鼓勵你發言，不發言你來開會幹什麼。在微軟的時候，如果你不發言大家就很奇怪，但在中國，你發言就很奇怪，大家會想：老大都沒發言你發什麼言呢。所以，企業一定要鼓勵員工在會議上來發言，誰來鼓勵呢，就是企業的領導者。領導者必須來改變這樣的企業文化，鼓勵員工參與進來。要開好會，就不能只帶著耳朵去，要帶著資料去。會議上要看到數據，每個部門都要來講自己的數據、意見是怎麼樣。在微軟，會議主持人最後一頁ppt都會講下面應該怎麼做，這樣效率就會高很多。
開會並不需要創新，會議的流程完全可以按照固定的模式來做。只要按照這個模式來做，會議就會很簡單很高效。在微軟的時候，我們開會有個規定：所有的會議時間都不能超過一個小時。
假設我們今天要就市場部的一個方案開討論會，那麼提出議案的人就是會議的協調人，而不是由固定的人如秘書來做協調人，他應該負責人員通知哪些人來參與會議，比如總裁要不要來，相關部門如銷售部、技術部的人員要不要來。會議必須由他來主持，他要把這個會議的背景、要做什麼事情從頭到尾敘述一遍，然後當場徵詢大家意見，要求各個部門就討論的議題發表觀點。如果討論完最後大家都認可，這件事情就可以直接決定了，總裁也不需要拍板，只是參與討論。如果大家對某些環節有爭議，在不違反原則的前提下，總裁要直接拍板決定。
會議主持人在最後一定會告訴大家一個結論，接下來的工作應該怎麼做。如果今天需要總裁最終拍板，那麼今天一定要拍板。如果總裁覺得信息不全面，那麼就下次會議再來拍板，但必須保證時間節點。會議會形成執行的時間表，某個時間段以後大家要做什麼，工作的結果如何匯總，什麼時間再來開會碰頭。這樣分工明確，效率也會很高。
有些會議議程上沒有的話題，在開會的過程中可能會涉及到，但是如果會議決策者覺得很重要，就可以加起來；如果不是很重要，那也可以放一放，減少會議的時間。
會議的決策者必須要有權威。最終決策者的權威是非常重要的，沒有決策者的會議都不要開，如果沒有做決定就不叫開會，只是大家在會議室裡面聊聊天，做做信息溝通。
有了權威，會議過程中出現爭議不可怕。會議一定要有爭議，有了爭議才有意義。有的時候，對於比較有爭議的事情，為了會議的有效性，決策人應該根據爭議的焦點來迅速做出判斷，做出一個決定來。決定錯了也沒關係，有決定比沒決定好。如果主持人沒有辦法來做這個決定，那他就應該立刻告訴大家，先不要來爭議，我們下次再來重新討論這個話題，不能使會議無休止地爭議下去。很多中國公司的會議無休止地爭議下去，其實是沒有效果的。爭議是沒有對錯的，很多事情其實無非就是多做一點少做一點，付出一點時間為代價。所以決策者在會議裡面扮演著非常重要的角色。（採訪整理/靳志輝）
收藏