職場中管理者如何有效的管理下屬，為己所用，共同成就
對下屬的管理是作為管理者的一項重要工作，因為管理者是以下屬的業績為基礎的，如何對下屬員工的有效管理更成為企業管理者的重要管理課題。
一、你了解你的下屬麼？
· 您年輕的下屬最看重這份工作的什麼因素？
· 您年長的下屬最看重這份工作的什麼因素？
· 您的（年輕/長）男下屬最看重這份工作的什麼因素？
· 您的（年輕/長）女下屬最看重這份工作的什麼因素？
· 這些因素能多大程度上滿足他（她）們在工作、生活、家庭方面的需要？
· 這些因素與其生活和工作態度匹配嗎？
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· 這些因素與其能力、品德與性格匹配嗎？
· 這些因素與其學識和工作能力匹配嗎？
· 您考慮過從這些匹配關係上去激勵和要求員工嗎？
仔細想想，您對下屬角色的期望與心態，是不是可以歸為：
· 視作僱工/長工？
· 視作管家/家臣？
· 視作弟子/子弟？
二、看看各類員工特徵
• 生於60年代的員工大多已成為商業領域的核心領導層
– 講理想、講責任、講激情
• 70年代的員工是現在社會的主力軍
– 面臨的壓力是養家、房貸和提升空間，有較強的職業焦慮感
• 受過高等教育的新生代員工
– 有著獨立的價值觀，不喜歡受約束，強調自我實現，喜歡以自我為中心
– 以快樂為導向，做著他們喜歡做的新新人類，熱愛旅遊、聚會、消費以及自我實現。
• 沒受過教育的新生代員工
– 缺少信仰，沒有理想和責任，沒有道德底線
三、如何有效管理下屬
與下屬有效地溝通是前提，了解員工的需要和潛在需要，促進員工的成長，員工的成長應包含：薪酬、職位、技能、心智四個方面，要讓下屬各展其能，各得其所。
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1、薪酬制度是員工職業生涯發展的助推器，完善薪酬制度，設立職業發展階梯，讓你的員工各展所能，各得其所。
首先，要根據下屬員工的崗位勝任素質，設定職業發展通道，促進其發展。
崗位勝任素質是指在工作中與優秀績效有直接關聯關係的可觀察、可衡量、可指導的個人特質，包括任職者的知識、技能、動機、態度、個性等等多方面，勝任力特質強調的是它們在工作中的具體表現，即落實到任職者履行工作時可觀察的行為表現。
1997年，華為與英國國家職業資格委員會（NVQ）合作，推行職業發展的雙通道。這意味著管理者一般都是從優秀專業骨幹中產生，對於華為職業化發揮良好作用。1996年華為人幾乎天天加班，企業人均銷售收入僅57萬元/年。2005年，加班現象越來越少，人均銷售收入增加到接近150萬元/年。
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2、以人為本的員工管理理念
1）給下屬財富
社會交換理論認為，財富有四類：物質財富、知識財富、社會財富、精神財富；
· 物質財富：薪酬、獎金等
· 知識財富：技術知識與技能、社會知識與技能，「授人以魚不如授人以漁」，對年輕人來說，教會她/他知識與技的效用能遠比給一點點物質獎勵大得多。
· 社會財富：權力、地位等。
· 精神財富：即一種能夠讓人舒心、爽快，讓下屬覺得偉大、高尚、善良、美麗、安寧等等，例如，富人行善就是把物質財富拿出去，然後得到精神財富。
2）柔性管理
· 首肯其人的能力，承認部下的貢獻，或者與部下一起娛樂，就是給員工財富。給部下一個職位、權力或者某種榮譽稱號，也是給予部下財富。例如松下公司就是利用每個機會，表明以員工為驕傲！員工在公司，大小都有貢獻，沒有員工的貢獻，就沒有今天的公司。所以要以他們為驕傲！
· 有錢也未必能使鬼推磨！沒有員工，就無以為業。人力資源激勵中採用眾多管理工具調動員工積極性。
· 採用開門政策，真正無阻礙地傾聽員工的心聲，給予下屬平易的問候與誠摯的幫助。
3、採用無縫隙績效考核，重視「員工自評」並納入考核體系
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無縫隙績效考核是指內容裡面應重視「員工自評」並納入考核體系，即應將以下內容納入：
· 除了本職工作，下屬還完成/協助完成了哪些與崗位工作有關的事？重要性如何？
· 在完成崗位工作前提下，在部門內下屬還完成/協助完成了哪些與你工作有關的事？重要性如何？
· 在完成崗位工作前提下，在公司內下屬還完成/協助完成了哪些與工你作有關的事？重要性如何？
這樣，讓下屬員工積極主動，不僅做好自己的分內之事，還會關注公司內外與本工作相關聯的事情，積極地學習，使企業變成一個學習型組織。
總之，善待下屬，培養下屬，成就下屬，為己所用，共同成就，所向披靡。
【善待下屬】
謂之下屬，形同手足；
男女長少，各有所求。
言而有信，賞罰分明；
栽培得法，業績必成。
【培養下屬】
心胸開闊，海納百川。
愛其能，惜其才；
擅其長，補其短；
容其行，乃使成器。
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對下屬的管理是作為管理者的一項重要工作，因為管理者是以下屬的業績為基礎的，如何對下屬員工的有效管理更成為企業管理者的重要管理課題。
一、你了解你的下屬麼？
· 您年輕的下屬最看重這份工作的什麼因素？
· 您年長的下屬最看重這份工作的什麼因素？
· 您的（年輕/長）男下屬最看重這份工作的什麼因素？
· 您的（年輕/長）女下屬最看重這份工作的什麼因素？
· 這些因素能多大程度上滿足他（她）們在工作、生活、家庭方面的需要？
· 這些因素與其生活和工作態度匹配嗎？
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· 這些因素與其能力、品德與性格匹配嗎？
· 這些因素與其學識和工作能力匹配嗎？
· 您考慮過從這些匹配關係上去激勵和要求員工嗎？
仔細想想，您對下屬角色的期望與心態，是不是可以歸為：
· 視作僱工/長工？
· 視作管家/家臣？
· 視作弟子/子弟？
二、看看各類員工特徵
• 生於60年代的員工大多已成為商業領域的核心領導層
– 講理想、講責任、講激情
• 70年代的員工是現在社會的主力軍
– 面臨的壓力是養家、房貸和提升空間，有較強的職業焦慮感
• 受過高等教育的新生代員工
– 有著獨立的價值觀，不喜歡受約束，強調自我實現，喜歡以自我為中心
– 以快樂為導向，做著他們喜歡做的新新人類，熱愛旅遊、聚會、消費以及自我實現。
• 沒受過教育的新生代員工
– 缺少信仰，沒有理想和責任，沒有道德底線
三、如何有效管理下屬
與下屬有效地溝通是前提，了解員工的需要和潛在需要，促進員工的成長，員工的成長應包含：薪酬、職位、技能、心智四個方面，要讓下屬各展其能，各得其所。
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1、薪酬制度是員工職業生涯發展的助推器，完善薪酬制度，設立職業發展階梯，讓你的員工各展所能，各得其所。
首先，要根據下屬員工的崗位勝任素質，設定職業發展通道，促進其發展。
崗位勝任素質是指在工作中與優秀績效有直接關聯關係的可觀察、可衡量、可指導的個人特質，包括任職者的知識、技能、動機、態度、個性等等多方面，勝任力特質強調的是它們在工作中的具體表現，即落實到任職者履行工作時可觀察的行為表現。
1997年，華為與英國國家職業資格委員會（NVQ）合作，推行職業發展的雙通道。這意味著管理者一般都是從優秀專業骨幹中產生，對於華為職業化發揮良好作用。1996年華為人幾乎天天加班，企業人均銷售收入僅57萬元/年。2005年，加班現象越來越少，人均銷售收入增加到接近150萬元/年。
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2、以人為本的員工管理理念
1）給下屬財富
社會交換理論認為，財富有四類：物質財富、知識財富、社會財富、精神財富；
· 物質財富：薪酬、獎金等
· 知識財富：技術知識與技能、社會知識與技能，「授人以魚不如授人以漁」，對年輕人來說，教會她/他知識與技的效用能遠比給一點點物質獎勵大得多。
· 社會財富：權力、地位等。
· 精神財富：即一種能夠讓人舒心、爽快，讓下屬覺得偉大、高尚、善良、美麗、安寧等等，例如，富人行善就是把物質財富拿出去，然後得到精神財富。
2）柔性管理
· 首肯其人的能力，承認部下的貢獻，或者與部下一起娛樂，就是給員工財富。給部下一個職位、權力或者某種榮譽稱號，也是給予部下財富。例如松下公司就是利用每個機會，表明以員工為驕傲！員工在公司，大小都有貢獻，沒有員工的貢獻，就沒有今天的公司。所以要以他們為驕傲！
· 有錢也未必能使鬼推磨！沒有員工，就無以為業。人力資源激勵中採用眾多管理工具調動員工積極性。
· 採用開門政策，真正無阻礙地傾聽員工的心聲，給予下屬平易的問候與誠摯的幫助。
3、採用無縫隙績效考核，重視「員工自評」並納入考核體系
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無縫隙績效考核是指內容裡面應重視「員工自評」並納入考核體系，即應將以下內容納入：
· 除了本職工作，下屬還完成/協助完成了哪些與崗位工作有關的事？重要性如何？
· 在完成崗位工作前提下，在部門內下屬還完成/協助完成了哪些與你工作有關的事？重要性如何？
· 在完成崗位工作前提下，在公司內下屬還完成/協助完成了哪些與工你作有關的事？重要性如何？
這樣，讓下屬員工積極主動，不僅做好自己的分內之事，還會關注公司內外與本工作相關聯的事情，積極地學習，使企業變成一個學習型組織。
總之，善待下屬，培養下屬，成就下屬，為己所用，共同成就，所向披靡。
【善待下屬】
謂之下屬，形同手足；
男女長少，各有所求。
言而有信，賞罰分明；
栽培得法，業績必成。
【培養下屬】
心胸開闊，海納百川。
愛其能，惜其才；
擅其長，補其短；
容其行，乃使成器。
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