摘 要：隨著國有企業經濟體制改革的進一步深化，主輔分離勢在必行。國有企業物業管理走向市場成為必然。本文分析了國企物業管理市場化的可行性和必要性以及面臨的主要困難，並提出了國企物業管理走向市場的對策。
中圖分類號：F293.30 文獻標識碼：A
文章編號：1671-8089（2007）12-0090-02
隨著國有企業經濟體制改革的進一步深化，主輔分離勢在必行。後勤服務社會化的浪潮已經在全社會掀起，物業管理的模式正是其最佳的載體。
一、國企物業管理市場化的可行性和必要性
20世紀80年代，深圳學習我國香港及國外的經驗，在住宅區實施物業管理，開了中國大陸物業管理的先河。20多年來，物業管理先後在全國各地各行業迅猛發展，初步建立了企業化、社會化、專業化、市場化的物業管理體制。物業管理行業的成功和發展，為國企物業管理市場化指明了方向。
職工住房制度改革，使職工住房貨幣化。人們在買到住房後要求保持住房完好並使其保值、增值。除了要求對房屋進行維修外，必須對附屬物、設備、場地、環衛綠化、道路、治安進行專業化管理，發揮整體功能和綜合效益。這樣，原來企業單位的後勤部門就不能適應現實需要，那種行政福利型的直接管理和無償服務也隨之過時，代之以一個實施經營型管理和有償服務的企業實體是非常必要的。物業管理正是以服務型管理為主要內容，同時開展多種經營，以業養業，良性循環，既減輕了企業的壓力與負擔，又使物業管理經費有了穩定可靠的來源。
長期以來，由於受計劃經濟的影響，國有企業承擔著許多社會功能，這樣，嚴重影響企業的核心競爭力，阻礙了企業的發展。解除國有企業的社會負擔，必須把企業所承擔的大量的社會保障與社會福利功能分解出來，使企業由原來承擔多種社會職能的“社區單位”轉變成為以生產經營活動為中心的真正意義上的市場主體。為此，原國家經貿委等八部委於2002年聯合下發了《關於國有大中型企業主輔分離輔業改制分流安置富餘人員的實施辦法》（國經貿企改〔2002〕859號文件）。文件中提出的主輔分離輔業改制的有關政策，既是解決國有企業人員負擔與社會再就業矛盾的有效途徑，也是在新的形勢下盤活資產、精幹主業、實現國有資產有進有退，進一步深化國有企業改革的重大舉措。這個政策的出台，不僅為國有企業物業管理走向市場提供了政策依據，也預示著國有企業物業管理必須最終走向市場。
二、國企物業管理市場化面臨的主要困難
職工住房制度改革以來，許多企業也相繼成立了物業公司，引入物業管理的概念對職工住房進行管理，雖然較之原來的後勤管理有了很大的進步，但還存在著相當多的福利內容，與市場化的物業管理還相距甚遠。這其中既有與之相關配套政策不完善的原因，也有企業物業管理自身的原因。
（一）房屋設施嚴重老化，維修欠帳多。企業職工住房大多建於二十世紀七、八十年代，樓齡相對較長，回報率已出現負值。這部分房產長年失修失養，造成房屋本體、公共設施設備老化，跑、冒、滴、漏現象經常發生，而且存在許多安全隱患。小區內私搭亂建，道路、綠地破損嚴重。職工住房是按照國家規定以成本價扣除工齡等優惠購買的，並根據房屋售價的2%-3%提取住房維修資金。由於房屋售價低，提取的住房維修資金相對較少，儘管在公房出售中預留了部分房屋維修資金，但也是杯水車薪。大部分屬於工薪階層的企業職工收入偏低，讓住戶分擔這部分費用存在很大困難。目前大部分城市物業管理費收費標準偏低，且對該項費用規定比較模糊，物業公司根本無力承受如此巨大的費用。
（二）“養人”的負擔很重。企業後勤部門一直被看作是“養人”的地方，一些老、弱、病、殘等不能在一線工作的職工，均被安排在後勤部門工作。這樣造成企業後勤部門一方面人員臃腫，而另一方面許多苦、髒、累的工作無人問津，需要雇用很多臨時工。如：水泵房、存車棚等一些比較輕鬆的工作崗位由企業正式職工承擔，並且人滿為患，一個只能存三、四百輛自行車的車棚也至少需要四名正式職工，費用之高，靠收取存車費是遠遠不夠的。而衛生清掃和垃圾清運等工作還需要另雇臨時工。這樣給物業管理帶來巨大的成本壓力。
（三）代收的水電等費用虧差很大。計劃經濟時期，國有企業的職工通過企業無償分配的方式獲得住房，形成了一定的存量國有資產，職工生活用水、用電等費用均由企業代為支付，然後再從職工的收入中扣除，這種辦法一直沿用至今。由於以前後勤管理鬆懈，加之設施老化，跑、冒、滴、漏現象嚴重，企業代為支付的費用和實際收回的費用存在較大的虧差。引入物業管理概念以後，這部分工作就由物業公司來承擔。由於這部分屬於代收費用，物業公司不是供用水電合同的當事人，管理權限受到限制，這種現象並未得到根本改善，這些虧差仍由企業負擔。
三、國有企業物業管理走向市場的對策
以上三個看似簡單的主要問題，就像“三座大山”，嚴重阻礙了國有企業物業管理走向市場的進程，要解決這些問題，使國企物業管理市場化，是一個比較複雜的系統工程，大致需要經過三個時期，即準備期、過渡期和發展期。準備期是在企業內部模擬物業管理形式對職工住房進行管理，在此期間，企業應每年安排一定的資金，對年久失修的公用設施分批進行全面的維修。過渡期是將物業管理從企業中分離出來，形成具有獨立經營資格的子公司，企業對物業管理公司給予支持和幫助並承擔一定的費用補貼。發展期是對物業管理公司進行改制，使物業管理公司資產和人員與原企業完全脫鈎，成為真正意義上的市場主體。[page]
國有企業物業管理市場化是國有企業改變大而全、小而全的舊體制，分離辦社會職能，卸下後勤生活服務等沉重的包袱，安排大量的富餘職工，實現減人增效的目標，提高企業核心競爭力的有效途徑，而且具備一定的實施條件。但這畢竟關係到相當一部分職工的生活和安定，需要一定的時間，需要政府和企業有步驟、分階段地推動、支持和幫助，同時需要物業管理人員不斷努力。
（一）政府扶持。物業管理是一個微利行業，搞不好就要虧損。加之國有企業屬於後勤部分的資產比較有限，且可供升值的空間非常小，同時還背負著沉重的人員負擔。國有企業物業管理走向市場除企業和自身努力外，需要政府進行協調和大力扶持。
1、捋順物業管理與水電等供應部門的關係，由這些部門對水電用戶進行直接管理。或由水電等部門委託物業管理公司管理，明確授權範圍，支付代理費用。
2、明確房屋維修資金的來源及管理使用辦法。房屋建築是百年大計，隨著房齡的增加，維修費用越來越大。維修資金短缺對於國有企業物業管理來說，表現得尤其明顯。因此，需要政府研究制定既符合市場規律，又滿足國有企業現狀的房屋維修資金的籌集和管理使用辦法。
3、政府應從工商、稅收和物價等方面扶持國有企業物業管理公司積極開展與服務有關的多種經營，以分流安置富餘人員。
（二）企業支持。物業管理企業普遍存在管理規模小，專業人才少等問題。國有企業的物業管理單位，是從後勤機構演變過來的，更有設備落後、人員文化程度偏低、年齡偏大等不足，要想自負盈虧難度很大。因此，國有企業要在資產、資金、技術和政策上給予有期限的適當的傾斜。要扶上馬，送一程。除了加大力度對職工住宅進行全面維修改造外，從“大物業”的角度出發，適當增加機關、廠區物業管理經費，彌補職工住宅物業管理費用的缺口。同時，將屬於物業範圍的經營性資產交給物業管理公司，從資產、資金等方面積極支持物業管理公司發展第三產業。
（三）自身努力。在積極爭取政府和原企業支持的基礎上，國有企業物業管理公司要在完善自我上下功夫。
１、轉變思想，提高服務質量。物業管理的根本是服務，所謂物業管理就是為業主管好家、服好務。長期以來，由於國有企業的體制和機制問題，造成許多職工對企業的依賴和鬆散，服務意識淡薄，因此，國企物業管理公司要加強管理，正確引導職工樹立服務意識，教育職工認清改革形勢，了解物業管理的發展方向，增強危機感、緊迫感和責任感。堅持服務創新，提高服務質量。
2、開展綜合經營服務。充分利用物業資源條件，發揮人才特長和地域優勢，從“特、便、專”幾個方面開展經營服務。“特”就是特殊服務，如接送孩子上下學、代理業務。“便”就是便利服務，利用地域和資源優勢提供方便快捷的服務，如送貨上門等。“專”就是專業服務，發揮人才特長開展服務，如機電修理、房屋裝修等。另外要對外開展經營服務，拓寬經營範圍，豐富服務內容，承接簡單的物業改造工程。
3、開展聯合經營。打破部門、單位和地域界限，物業管理企業之間組成新的聯合體，各方優勢互補，優化資源配置、組織結構和人員結構，實現規模效益，增強市場競爭力。
中圖分類號：F293.30 文獻標識碼：A
文章編號：1671-8089（2007）12-0090-02
隨著國有企業經濟體制改革的進一步深化，主輔分離勢在必行。後勤服務社會化的浪潮已經在全社會掀起，物業管理的模式正是其最佳的載體。
一、國企物業管理市場化的可行性和必要性
20世紀80年代，深圳學習我國香港及國外的經驗，在住宅區實施物業管理，開了中國大陸物業管理的先河。20多年來，物業管理先後在全國各地各行業迅猛發展，初步建立了企業化、社會化、專業化、市場化的物業管理體制。物業管理行業的成功和發展，為國企物業管理市場化指明了方向。
職工住房制度改革，使職工住房貨幣化。人們在買到住房後要求保持住房完好並使其保值、增值。除了要求對房屋進行維修外，必須對附屬物、設備、場地、環衛綠化、道路、治安進行專業化管理，發揮整體功能和綜合效益。這樣，原來企業單位的後勤部門就不能適應現實需要，那種行政福利型的直接管理和無償服務也隨之過時，代之以一個實施經營型管理和有償服務的企業實體是非常必要的。物業管理正是以服務型管理為主要內容，同時開展多種經營，以業養業，良性循環，既減輕了企業的壓力與負擔，又使物業管理經費有了穩定可靠的來源。
長期以來，由於受計劃經濟的影響，國有企業承擔著許多社會功能，這樣，嚴重影響企業的核心競爭力，阻礙了企業的發展。解除國有企業的社會負擔，必須把企業所承擔的大量的社會保障與社會福利功能分解出來，使企業由原來承擔多種社會職能的“社區單位”轉變成為以生產經營活動為中心的真正意義上的市場主體。為此，原國家經貿委等八部委於2002年聯合下發了《關於國有大中型企業主輔分離輔業改制分流安置富餘人員的實施辦法》（國經貿企改〔2002〕859號文件）。文件中提出的主輔分離輔業改制的有關政策，既是解決國有企業人員負擔與社會再就業矛盾的有效途徑，也是在新的形勢下盤活資產、精幹主業、實現國有資產有進有退，進一步深化國有企業改革的重大舉措。這個政策的出台，不僅為國有企業物業管理走向市場提供了政策依據，也預示著國有企業物業管理必須最終走向市場。
二、國企物業管理市場化面臨的主要困難
職工住房制度改革以來，許多企業也相繼成立了物業公司，引入物業管理的概念對職工住房進行管理，雖然較之原來的後勤管理有了很大的進步，但還存在著相當多的福利內容，與市場化的物業管理還相距甚遠。這其中既有與之相關配套政策不完善的原因，也有企業物業管理自身的原因。
（一）房屋設施嚴重老化，維修欠帳多。企業職工住房大多建於二十世紀七、八十年代，樓齡相對較長，回報率已出現負值。這部分房產長年失修失養，造成房屋本體、公共設施設備老化，跑、冒、滴、漏現象經常發生，而且存在許多安全隱患。小區內私搭亂建，道路、綠地破損嚴重。職工住房是按照國家規定以成本價扣除工齡等優惠購買的，並根據房屋售價的2%-3%提取住房維修資金。由於房屋售價低，提取的住房維修資金相對較少，儘管在公房出售中預留了部分房屋維修資金，但也是杯水車薪。大部分屬於工薪階層的企業職工收入偏低，讓住戶分擔這部分費用存在很大困難。目前大部分城市物業管理費收費標準偏低，且對該項費用規定比較模糊，物業公司根本無力承受如此巨大的費用。
（二）“養人”的負擔很重。企業後勤部門一直被看作是“養人”的地方，一些老、弱、病、殘等不能在一線工作的職工，均被安排在後勤部門工作。這樣造成企業後勤部門一方面人員臃腫，而另一方面許多苦、髒、累的工作無人問津，需要雇用很多臨時工。如：水泵房、存車棚等一些比較輕鬆的工作崗位由企業正式職工承擔，並且人滿為患，一個只能存三、四百輛自行車的車棚也至少需要四名正式職工，費用之高，靠收取存車費是遠遠不夠的。而衛生清掃和垃圾清運等工作還需要另雇臨時工。這樣給物業管理帶來巨大的成本壓力。
（三）代收的水電等費用虧差很大。計劃經濟時期，國有企業的職工通過企業無償分配的方式獲得住房，形成了一定的存量國有資產，職工生活用水、用電等費用均由企業代為支付，然後再從職工的收入中扣除，這種辦法一直沿用至今。由於以前後勤管理鬆懈，加之設施老化，跑、冒、滴、漏現象嚴重，企業代為支付的費用和實際收回的費用存在較大的虧差。引入物業管理概念以後，這部分工作就由物業公司來承擔。由於這部分屬於代收費用，物業公司不是供用水電合同的當事人，管理權限受到限制，這種現象並未得到根本改善，這些虧差仍由企業負擔。
三、國有企業物業管理走向市場的對策
以上三個看似簡單的主要問題，就像“三座大山”，嚴重阻礙了國有企業物業管理走向市場的進程，要解決這些問題，使國企物業管理市場化，是一個比較複雜的系統工程，大致需要經過三個時期，即準備期、過渡期和發展期。準備期是在企業內部模擬物業管理形式對職工住房進行管理，在此期間，企業應每年安排一定的資金，對年久失修的公用設施分批進行全面的維修。過渡期是將物業管理從企業中分離出來，形成具有獨立經營資格的子公司，企業對物業管理公司給予支持和幫助並承擔一定的費用補貼。發展期是對物業管理公司進行改制，使物業管理公司資產和人員與原企業完全脫鈎，成為真正意義上的市場主體。[page]
國有企業物業管理市場化是國有企業改變大而全、小而全的舊體制，分離辦社會職能，卸下後勤生活服務等沉重的包袱，安排大量的富餘職工，實現減人增效的目標，提高企業核心競爭力的有效途徑，而且具備一定的實施條件。但這畢竟關係到相當一部分職工的生活和安定，需要一定的時間，需要政府和企業有步驟、分階段地推動、支持和幫助，同時需要物業管理人員不斷努力。
（一）政府扶持。物業管理是一個微利行業，搞不好就要虧損。加之國有企業屬於後勤部分的資產比較有限，且可供升值的空間非常小，同時還背負著沉重的人員負擔。國有企業物業管理走向市場除企業和自身努力外，需要政府進行協調和大力扶持。
1、捋順物業管理與水電等供應部門的關係，由這些部門對水電用戶進行直接管理。或由水電等部門委託物業管理公司管理，明確授權範圍，支付代理費用。
2、明確房屋維修資金的來源及管理使用辦法。房屋建築是百年大計，隨著房齡的增加，維修費用越來越大。維修資金短缺對於國有企業物業管理來說，表現得尤其明顯。因此，需要政府研究制定既符合市場規律，又滿足國有企業現狀的房屋維修資金的籌集和管理使用辦法。
3、政府應從工商、稅收和物價等方面扶持國有企業物業管理公司積極開展與服務有關的多種經營，以分流安置富餘人員。
（二）企業支持。物業管理企業普遍存在管理規模小，專業人才少等問題。國有企業的物業管理單位，是從後勤機構演變過來的，更有設備落後、人員文化程度偏低、年齡偏大等不足，要想自負盈虧難度很大。因此，國有企業要在資產、資金、技術和政策上給予有期限的適當的傾斜。要扶上馬，送一程。除了加大力度對職工住宅進行全面維修改造外，從“大物業”的角度出發，適當增加機關、廠區物業管理經費，彌補職工住宅物業管理費用的缺口。同時，將屬於物業範圍的經營性資產交給物業管理公司，從資產、資金等方面積極支持物業管理公司發展第三產業。
（三）自身努力。在積極爭取政府和原企業支持的基礎上，國有企業物業管理公司要在完善自我上下功夫。
１、轉變思想，提高服務質量。物業管理的根本是服務，所謂物業管理就是為業主管好家、服好務。長期以來，由於國有企業的體制和機制問題，造成許多職工對企業的依賴和鬆散，服務意識淡薄，因此，國企物業管理公司要加強管理，正確引導職工樹立服務意識，教育職工認清改革形勢，了解物業管理的發展方向，增強危機感、緊迫感和責任感。堅持服務創新，提高服務質量。
2、開展綜合經營服務。充分利用物業資源條件，發揮人才特長和地域優勢，從“特、便、專”幾個方面開展經營服務。“特”就是特殊服務，如接送孩子上下學、代理業務。“便”就是便利服務，利用地域和資源優勢提供方便快捷的服務，如送貨上門等。“專”就是專業服務，發揮人才特長開展服務，如機電修理、房屋裝修等。另外要對外開展經營服務，拓寬經營範圍，豐富服務內容，承接簡單的物業改造工程。
3、開展聯合經營。打破部門、單位和地域界限，物業管理企業之間組成新的聯合體，各方優勢互補，優化資源配置、組織結構和人員結構，實現規模效益，增強市場競爭力。
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